Совершенствование организационной структуры ОАО

ВКР, защита - отлично ...

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы организационной структуры 5
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры 5
1.2. Параметры построения организационных структур 12
1.3. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. 19
Глава 2. Анализ деятельности и организационной структуры ОАО «Строймеханизация» 29
2.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятия 29
2.2. Анализ проблем предприятия 34
2.3. Анализ организационной структуры предприятия 40
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ОАО «СМ» 47
3.1.Формирование организационной структуры предприятия в форме механистической бюрократии 47
3.2. Формирование организационной структуры организации в дивизиональной форме 53
3.3. Сравнение предложенных мероприятий по совершенствованию организационной структуры 58
Заключение 62
Приложение А 64

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ОАО «СМ».
Задачи, поставленные для достижения поставленной цели:
- Изучить теоретические основы построения организационных структур, в частности, определить понятие и принципы построения организационной структуры;
- Изучить параметры формирования организационной структуры и типы структур, а также их достоинства и недостатки;
- Провести анализ деятельности организации, изучить аспекты внутренней и внешней ее среды;
- Провести анализ проблем, существующих на предприятии;
- Провести более глубокий анализ организационной структуры ОАО «СМ»;
- Разработать новую структуру организации, которая будет отвечать ситуационным факторам, параметрам дизайна и целям организации;
- Оценить эффективность новой организационной структуры.

Во-вторых, организация, работая по контрактам с другими компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра. Третья форма изоляции – автоматизация операционного ядра. Самостоятельное функционирование операционного ядра почти устраняет проблемы прямого и иного контроля со стороны административного компонента. Адхократия представлена на рисунке:Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – АдхократияРазличные части организации - адхократии сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро. Административная адхократия включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью. Адхократия существует в условиях одновременно сложных и динамических. Еще одним условием для эффективного применения адхократии является молодость организации, со временем любые движущие силы адхократии стремятся к бюрократизации. Одной из проблем адхократии является несбалансированность рабочей нагрузки. В проектной структуре крайне трудно обеспечить персоналу полную занятость. А ведь персонал адхократии – это очень ценные специалисты. Также, адхократия не способна к массовому производству, поэтому эффективность производства невысока. Таким образом, были выделены пять конфигураций, которые достаточно эффективны при определенных условиях как внеш0енй, так и внутренней среды организации. Однако, в организации очень редко представлена лишь одна конфигурация, мы можем наблюдать смесь нескольких или же всех пяти в одной организации. Ни одну из конфигураций нельзя считать идеальной, но любая конфигурация должна отвечать условиям внешней среды и параметрам дизайна. Только тогда организационная структура будет способствовать эффективности деятельности организации и ее развитию.Глава 2. Анализ деятельности и организационной структуры ОАО «Строймеханизация»2.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятияОткрытое акционерное общество «Строймеханизация» является коммерческой организацией, учреждено путем акционирования и приватизации государственного предприятия трест «Строймеханизация», является его правопреемником.Место нахождения Общества и почтовый адрес: Российская Федерация, 660093, г. Красноярск, ул. Вавилова, дом 11.Органами управления Обществом являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Генеральный директор –Василий Петрович Лазарев.Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный знак и другие средства визуальной идентификации.Целью деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.Основными видами деятельности являются:земляные, подготовительные, свайные, каменные работы;благоустройство территорий;возведение и устройство дорожных оснований и покрытий;транспортное строительство;строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровня ответственности;основания и покрытия взлетно-посадочных полос аэродромов;работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;геодезические работы;технологический и строительный инжиниринг;выполнение функций заказчика-застройщика;добыча и переработка нерудных строительных материалов;изготовление товаров народного потребления, оказание платных услуг населению;торгово-закупочная и посредническая деятельность;подготовка рабочих кадров;инвестиционно-риэлторская деятельность;заготовка и переработка древесины;выполнение функций генерального подрядчика;проведение экспертизы промышленной безопасности;хранение нефти, газа и продуктов их переработки;погрузо-разгрузочная деятельности на железнодорожном транспорте.Организация на сегодняшний день имеет помимо аппарата управления 7 филиалов, один из которых находится в г. Канске.Открытое акционерное общество "Строймеханизация" крупнейшая организация Красноярского края, занимающаяся механизацией строительных площадок. Общество имеет мощную современную техническую базу, парк специализированной техники насчитывает более 900 единиц. Среди заслуг «Строймеханизации» Театр Оперы и Балета, завод «Пикра», красноярские ТЭЦ.На основе данных отчета о финансовых результатах за 2009-2012 год проанализируем динамику основных показателей, а также рентабельность продаж. Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 3 – Динамика рентабельности продажГод2009201020112012Выручка, тыс. руб.665456829411710875607958Себестоимость, тыс. руб.591078694585610580514995Прибыль от продаж, тыс. руб.8937813482610029592963Рентабельность продаж, %13,4316,2614,1115,29По данным таблицы наблюдается снижение рентабельности от продаж в 2011 году на 2% по сравнению с предыдущим периодом, после чего она возросла чуть более чем на 1%. Однако выручка и прибыль после заметного роста в 2010 году (тогда была приобретена новая техника, позволившая расширить предложение организации).Для того чтобы оценить, за счет какого показателя произошел рост рентабельности при падении выручки и прибыли в абсолютном выражении, рассмотри базисные и цепные темпы роста каждого показателя. Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 4 – Базисные темпы роста основных показателей деятельностиГод2009201020112012Выручка, тыс. руб.100,00124,64106,8391,36Себестоимость, тыс. руб.100,00117,51103,3087,13Прибыль от продаж, тыс. руб.100,00128,47112,21104,01Рентабельность продаж, %100,00103,08105,04113,85Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 5 – Цепные темпы роста основных показателей деятельностиГод2009201020112012Выручка, тыс. руб.100,00124,6485,7185,52Себестоимость, тыс. руб.100,00117,5187,9184,35Прибыль от продаж, тыс. руб.100,00128,4787,3592,69Рентабельность продаж, %100,00103,08101,91108,38Как видно из таблиц, себестоимость продукции падала с темпом, опережающим рост выручки, следствием стало наименьшее падение прибыли в 2012 году – выручка упала на 14,5%, себестоимость снизилась на 15%, а прибыль упала на 8%. В предыдущие года себестоимость снижалась с меньшим темпом, чем выручка, это и было причиной падения рентабельности.Таким образом, несмотря на огромную прибыль ОАО «СМ» в 2012 году, динамика ее отрицательна, при этом наблюдается и падение выручки. Можно сделать вывод, что в организации существуют проблемы, однако для их выявления необходимо проанализировать и другие аспекты деятельности.Рассмотрим структуру капитала организации. Так, чистый оборотный капитал составляет на конец 2012 года 483719 тыс. рублей. Текущая финансовая потребность в этом году составила 131806 тыс.руб. Это означает, что чистый оборотный капитал практически в 4 раза превышает текущую финансовую потребность, что является нерациональным. В организации на сегодняшний день работает 722 человека. Из них в аппарате управления 177 человек, остальные – в филиалах общества (УМ). Структура персонала аппарата управления общества представлена в таблице: Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 6 – Структура персонала ОАО «СМ»Категория персоналаКол-во, всегоАУЭкспер.цехУПТКСтройучастокКарьерАбс, чел.Отн,%Абс, чел.Отн,%Абс, чел.Отн,%Абс, чел.Отн.,%Абс, чел.Отн,%Абс, чел.Отн,%Рабочие1176611224284167636921275Руководи-тели4123265151031438425Специалис-ты15912232415-0-0Служащие42241215-0-0Итого1771005110050100211003910016100Общая структура аппарата управления организации включает 66% рабочих, 23% руководителей, 9% специалистов и лишь 2 % вспомогательного персонала. Однако, «штаб» аппарата управления, помеченный в таблице как «АУ», состоящий из высшего руководства, бухгалтерии и прочего (подробная структура представлена в пункте 3 главы 2), содержит 51% руководителей и лишь 22% рабочих. Это вполне логично и не является неэффективным. По остальным организационным единицам процент производственных рабочих превышает 75%.Перейдем к анализу внешней среды организации. Начнем анализ с заказчиков. Во-первых, зачастую заказчиком является государство, поступают заказы как федерального, так и местного значения. Однако, основные клиенты организации - это крупные строительные фирмы города и края, такие как: «Сибиряк», «Культбытстрой», «Монолитстрой», «Соцкульбыт», «Сибагропромстрой», «Омега», «Альфа», «Союз», «Красноярскметрострой», «Домостроительный комбинат», «Стройтехника», «Сиблидер», «Сибстоун». Как видно, клиенты организации – профессионалы, поэтому качество работ должно быть на высшем уровне. Но при этом, барьеры для входа в отрасль жилищного строительства достаточно высоки, а это означает, что внешняя среда достаточно стабильна.Конкурентов у организации в сфере земляных работ практически нет. В крае ОАО «СМ» - единственная организация, которая может предоставить столь широкий спектр услуг. Есть фирма «Гидроспецфундаментстрой», но они занимаются лишь сваебойными работами. Помимо этого есть множество мелких фирм, имеющих несколько бульдозеров и экскаваторов, но существенной конкуренции они не создают. Сейчас наблюдается ситуация, когда наши заказчики сами приобретают технику, отказываясь от услуг «Строймеханизации». Но вскоре они возвращаются, так как эксплуатация техники очень дорогой и непростой процесс. Например, для одного башенного крана по законодательству необходимо как минимум три специалиста, не говоря о рабочих, его обслуживающих.Поставщики организации – это, в первую очередь, дистрибьюторы спецтехники. Также поставщики – заводы, производящие металл, запасные части для агрегатов, поставщики горюче-смазочных материалов.Важной частью внешней среды является политическая среда организации. Ведь осуществляемая деятельность строго регламентируется законодательством. Но именно это и помогает сохранять большинство крупных клиентов. Как было сказано выше, благодаря строгим требованиям к эксплуатации строительной техники, содержать ее затратно, ОАО «СМ» снижает уровень издержек за счет экономии на масштабе.Экономическая и социальная среда сейчас такова, что растет спрос на жилищное строительство, что благоприятно сказывается на деятельности организации.Однако, несмотря на благоприятную внешнюю среду, показатели деятельности организации ухудшаются, следовательно, в организации существуют проблемы.2.2. Анализ проблем предприятияКак было сказано ранее, несмотря на выгодное положение на рынке услуг Красноярского края, основные показатели деятельности начали ухудшаться. Мною посредством наблюдения и свободного интервью с сотрудниками организации были выделены некоторые проблемы. Во–первых, организация не уделяет внимание продвижению своих товаров и услуг. Она не пользуется какой-либо рекламой, в сети интернет невозможно найти какой-либо информации по организации, кроме как ее членства в Ассоциации строителей. Конечно, постоянные клиенты знают об организации и ее деятельности, но на рынке растет спрос на частное строительство, и у организации нет клиентов в этой сфере. Другой проблемой является сосредоточение всей власти в руках генерального директора. На сегодняшний день он не уделяет должного внимания стратегическим целям, а занимается лишь тактическим планированием. Однако в руках генерального директора находится порядка 80% акций, и стратегию организации должен определять именно он. Так, например, генеральный директор лично управляет расчетами с поставщиками. В организации установлено правило, что оказание услуги возможно лишь после полной оплаты счета, выставленного клиенту. Поставки металла для ремонта гидроцилиндров осуществляются раз в неделю со склада в Москве, соответственно, после заказа ждать прихода материала нужно не меньше 5 дней. Естественно, оплатить заказ нужно сразу. Но так как генеральный директор не позволяет использовать средства самостоятельно, процедура эта растягивается гораздо дольше: в организацию обращается клиент с неисправным гидроцилиндром, в течение дня его дефектуют, выставляют клиенту счет. Через несколько дней (или сразу) клиент оплачивает счет, деньги поступают на расчетный счет ОАО «СМ». Параллельно с этим в Москве заказывается необходимый металл, на имя организации приходит счет, который попадает генеральному директору. Затем директор выясняет, кто заказывал этот металл (ведь подразделения удалены от штаба), находит, пришла ли оплата заказа, для которого необходимы материалы, и только после этого происходит оплата поставщику. Понятно, что такая схема неэффективна и очень затратна по времени.Помимо этого структура организации не соответствует поставленным целям. Например, еще в 2004 году организация поставила перед собой цель – выйти на рынок строительных услуг в качестве генерального подрядчика, но до сих пор для этого не были произведены необходимые структурные изменения. Размер и состав строительного участка не соответствуют требованиям, предъявляем к организации для осуществления полного спектра строительных работ. Сложно представить, что 36 рабочих смогут возвести 10-этажный многоквартирный дом в короткие сроки.Из-за отдаленности подразделений и филиалов от аппарата управления, генеральный директор не может знать и понимать всех их проблем, поэтому попытка взять тактическое планирование в свои руки порождает проблему невнимательности генерального директора к проблемам в подразделениях. Контроль их деятельности ограничивается лишь сверкой финансового результата с планом. Отсюда вытекает еще одна проблема – у руководителей нет стимула улучшать работу своего подразделения, ведь помимо своего оклада он ничего не получит, а если попытается внедрять улучшения, что, как правило, в краткосрочном периоде приносит потери, то оставит себя и своих подчиненных без премии. И так как генеральный директор снижает плановые показатели затрат на производство, снижается качество услуг. Так, например, в Экспериментальном цехе порядка 10% отремонтированных агрегатов возвращают по гарантии в течение первой недели.В организации низкий уровень заработной платы. Так, при собеседовании при найме, заявители указывают ожидаемый уровень оплаты труда выше на 20-30% существующего в организации. Помимо этого происходит дублирование человеческого труда – рабочие места не оснащены информационным обеспечением, первичная бухгалтерия из подразделений передается в аппарат управления в печатном виде, после чего в бухгалтерии она вновь заносится в компьютер вручную. Отсюда вытекает проблема нерационального документооборота. Многие информационные потоки неформализованные, зачастую при таком способе передачи информации, часть ее теряется (попросту забывается). Например, в Экспериментальном цехе снабженец получает требования за запчасти в устной форме, или же на простых записках.Филиалы организации – Управления Механизацией, которых на сегодняшний день 6 - осуществляют идентичную деятельность, парки спецтехники не специализированы. Соответственно, эти подразделения конкурируют между собой из-за клиентов. Важной проблемой является также и то, что зачастую обязанности персонала выходят за рамки должности, но при этом закреплены в трудовом договоре, а прибавок к окладом за «чужие» обязанности нет. Так, например, в Экспериментальном цехе еще в 1999 году был уволен секретарь, ответственный за общение с клиентами, прием заказов и так далее. Его обязанности были временно переложены на заведующего складом. Однако, должность секретаря была попросту сокращена, а обязанности закрепили за их временным исполнителем.Для выявления корневой проблемы построим дерево проблем. Для начала пронумеруем все выделенные проблемы и представим их в виде таблицы – матрицы, в которую занесем причинно-следственные связи этих проблем. Основное ограничение при построении матрицы зависимостей – в ней не должно присутствовать циклических зависимостей. Итак, разберем самые важные, на мой взгляд, проблемы – причины. Во-первых, это сосредоточение тактического планирования в руках генерального директора. Она вызывает следующие проблемы:Так как генеральный директор не уделяет должного внимания стратегическим целям, его не волнует рост ниши частного строительства, поэтому организация никак не рекламирует свою деятельность, она работает лишь с крупными, ныне существующими клиентами.Из-за того, что генеральный директор не делегирует власть по принятию тактических решений своим подчинённым на места, рождается проблема отдаленности центра принятия этих решений от места возникновения необходимости в их принятии. Это влечет за собой другие проблемы, о чем будет сказано далее.Генеральный директор сам управляет всеми затратами, требует выполнение месячных планов по реализации, уровню прибыли и так далее, поэтому у руководителей подразделений нет стимула к улучшению или развитию своих структурных единиц.Навязывание сверху необходимости сокращать затраты для увеличения прибыли. Так, генеральный директор составляет месячные планы, в которых указывается максимальный порог затрат. Однако, зачастую для выполнения плана по объему реализации требуется больший объем затрат, то есть соотношение объема выручки и объема затрат в плане является нерелевантным. Например, в калькуляции себестоимости указано, что уровень рентабельности (то есть превышение цены над себестоимостью) составляет 20% на ремонт техники иностранного производства и 10% на ремонт техники российского производства. Получается, от объема реализации затраты на производство не должны быть меньше 84% или 91% в двух случаях. Общий уровень затрат должен находится в этом интервале. Однако, в плане за январь 2013 года уровень затрат составляет 82% от объема реализации.Следующая проблема - несоответствие организационной структуры внутренней и внешней среде организации. Она влечет за собой проблемы дублирования человеческого труда, конкуренции подразделений, нерациональное разделение обязанностей, отсутствие формализации важных информационных потоков, низкий уровень заработной платы (ведь при большой круге обязанностей у многих специалистов заниженный оклад). Остальные причинно-следственные связи представлены в матрице: Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 7 – матрица для построения дерева проблем№Проблемы-причиныПроблемы-следствия123456789101112131.Отсутствие рекламы-0000000000002Тактическое планирование в руках генерального директора1-001110000103Несоответствие орг. структуры поставленным целям и условиям внешней и внутренней среды01-01110111114Несвоевременное решение проблем подразделений генеральным директором100-0110100115Отдаленность центра принятия тактических и некоторых оперативных решений от места возникновения необходимости в их принятии.0001-110000006Отсутствие у руководителей подразделений стимула к улучшению деятельности00000-01000007Навязывание сверху необходимости сокращать затраты в краткосрочном периоде без потерь выручки100001-1100008Снижение качества услуг0000000-100009Низкий уровень з/п0000000 -000010Дублирование человеческого труда000000001-01011Отсутствие формализации важнейших информационных потоков0100000101-0112Конкуренция между подразделениями00000001100-013Нерациональное разделение обязанностей000001011101- А0: №33101264573153 А1: №1131-1153562042 А2: №230-1153461-41 А3: №52--1042461-31 А4: №42--0-31461-31 А5: №7, №131----20451-20 А6: №1, №6, № 100----0-230-1- А7: №12-------12--0- А8: №8-------01---- А9: №9--------0----Исходя из матрицы, ключевой проблемой организации является несоответствие организационной структуры внутренней и внешней среде организации.