Вход

КР Стратегический менеджмент

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Контрольная работа*
Код 244598
Дата создания 22 февраля 2016
Страниц 13
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 670руб.
КУПИТЬ

Описание

Работа защищена на отлично, без замечаний, оформление по ГОСТу.
Финансовый Университет при Правительстве РФ.
2015-2016 гг.,
Кафедра "Стратегический и антикризисный менеджмент", дисциплина "Стратегический менеджмент".
Вариант 10. ...

Содержание

Содержание:
Введение
1.Конкурентные стратегии: виды и особенности конкурентных стратегий (классические стратегии М. Портера)
2.На основе методов портфельного анализа (матрица И. Ансоффа, модель Томпсона-Стрикленда) объясните логику комбинации бизнес-единиц многопрофильной компании
3.Выявите возможности и угрозы выбранной Вами организации, используя теорию SWOT-анализа
Заключение
Список литературы

Введение

ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое развитие организации осуществляется в условиях динамично изменяющихся параметров ее внешней и внутренней среды, поэтому происходят как процессы слияния организаций, так и их разделения. Определение стратегии развития связано со многими факторами, в том числе с этапом жизненного цикла организации, на котором находится ее развитие. Хаотичное развитие уступает дорогу жестким требованиям к стратегическому управлению, которое должно обеспечить устойчивое положение организации на рынке.
Стратегическое управление по своей сути отличается не только от оперативного управления, но и от управления, основанного на долгосрочном планировании, в силу специфики модели стратегического развития организаций. Сложившиеся в последние десятилетия эталоны поведения организаций, желающих о беспечить себе
определенные стратегические преимущества, позволяют выделить типы стратегий, в том числе стратегии конкуренции, основанные на выборе определенной позиции на рынке товаров и услуг.

Фрагмент работы для ознакомления

Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблем издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять власть покупателей, т.к. они лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. [6]Стратегия фокусирования предполагает, что организация сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них организация в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:• разрыв в издержках организации, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная организация может предложить своим покупателям;• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;• имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании «гнаться за всеми зайцами», т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией — рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. На основе методов портфельного анализа (матрица И. Ансоффа, модель Томпсона-Стрикленда) объясните логику комбинации бизнес-единиц многопрофильной компании.Матрица известного американского специалиста в области стратегического менеджмента И. Ансоффа является разновидностью портфельных матриц. Эта матрица возможностей по товарам/рынкам, разработанная в 1995 г., описывает возможные стратегии организации в условиях растущего рынка. При выборе направлений роста организация имеет ряд стратегических альтернатив (рисунок 1).Товар Рынок Старый рынокНовый рынокСтарый товарСтратегия совершенствования деятельностиСтратегия развития рынкаНовый товарТоварная экспансияСтратегия диверсификацииРисунок 1. Возможные стратегии роста по товарам / рынкамСтратегия совершенствования деятельности(стратегия проникновения, стратегия обработки рынка) направлена на улучшение деятельности организации. Она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта. Разновидности стратегии: [2]развитие первичного спроса;увеличение доли рынка;приобретение рынков своих конкурентов;защита своего положения на рынке;рационализация рынка.Риск: низкий и общий.Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Организация может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Важным инструментом товарной экспансии является товарная политика предприятия и сегментация рынка. Разновидности стратегии:добавление потребительских характеристик товара;расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.Риск: высокий, технологический.Стратегия развития рынка (или рыночная экспансия) направлена на поиск новых рынков для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Доход обеспечивается за счет расширения рынков сбыта, как в пределах географического региона, так и вне его. Разновидности стратегии:освоение новых сегментов;выход на новые рынки.Риск: высокий коммерческий.Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Необходимость диверсификации возникает тогда, когда возможности развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста. [2]Такая стратегия обеспечивает прибыль в отдаленном будущем. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.Риск: общий, высокий.Другие исследователи, А. Томпсон и А. Стрикленд [5], предложили матрицу для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции организации (рисунок 2). Стратегии, приведенные в квадрантах матрицы, расположены в порядке их предпочтительности.Темпы роста рынка Конкурентная позициявысокиенизкие2 квадрант стратегий:1.Пересмотр стратегии концентрации в единственном бизнесе. 2.Горизонтальная интеграция или слияние.3.Вертикальная интеграция (если это укрепит позицию).4.Сокращение.5.Ликвидация.1 квадрант стратегий:1.Продолжить концентрацию в единственном бизнесе.2.Вертикальная интеграция (если это укрепит рыночную позицию). 3.Связанная диверсификация. 3 квадрант стратегий:1.Пересмотр стратегии единственного бизнеса.2.Слияние с конкурирующими фирмами.3.Вертикальная интеграция (если это существенно укрепит позицию).4.Диверсификация.5.Сокращение расходов(отсечение лишнего).6.Ликвидация.4 квадрант стратегий:1.Центрированная диверсификация.2.Конгломеративная диверсификация.3. Совместное предприятие4.Международная экспансия.слабая сильная Рисунок 2. Соотнесение стратегических альтернатив с ситуацией компанииВ практическом применении методов портфельного анализа бизнес-единиц приобретает следующую логику:     менеджмент принимает решение о продаже, приобретении, выделении из бизнеса или ликвидации подразделений на этапе внешних улучшений цикла управления стоимостью;     оценивается эффективность деятельности подразделений и определяется вклад каждого из них в итоговую величину стоимости, создаваемой бизнесом;     выбираются направления управляющих воздействий на этапе внутренних улучшений и финансового конструирования цикла управления стоимостью.Оценка бизнес-единиц многопрофильных компаний позволяет создать ясную картину сложившейся ситуации на рынке товаров и услуг, оптимизировать или создать новую стратегию развития компании, для того, чтобы максимально использовать имеющиеся перспективы рынка со старым продуктом или для того, чтобы точно угадать момент для разработки нового продукта, его внедрения и продвижения на рынок.

Список литературы

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ 7.32-2001 Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления.
2. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник: Инфра-М., 2013. - -(ЭБС Znanium.com)
3. Барнард, Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации : пер. с англ. / Ч. Барнард .— М. : Челябинск : Социум : ИРИСЭН, 2012 .
4. Боссиди Л. Искусство результативного управления [Электронный ресурс] /Ларри Боссиди, Рэм Чаран; Пер. с англ.-М.: Альпина паблимерз, 2010.- (ЭБС Mybrary.ru)
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина .— 2-е изд., стер. —М. : Кнорус, 2013 . - (ЭБС Znanium.com)
6. Портер М., Конкурентная стратегия - методика анализа отраслей и конкурентов. –М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005.
7. Системы управления эффективностью бизнеса [Электронный ресурс]: Учеб. пособие / Н.М. Абдикеев; Под науч. ред. Н.М. Абдикеева, О.В. Китовой. - М.: ИНФРА-М, 2014.
8. Управление предпринимательской фирмой [Электронный ресурс]: Учебник\Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ.- СПбГУ: изд – во «Высшая школа менеджмента», 2011 -(ЭБС Znanium.com).
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00463
© Рефератбанк, 2002 - 2024