Факторы повышения организационно-технического уровня производства

Курсовую заказывала на данном сайте, но так получилось что она не пригодилась. Преподаватель ее проверял сказал что все в порядке ...

Сдержание 
Введение
 1. Теретические основы рганизацинн-техническг урвня про¬-извдства 
2. Фактры пвышения рганизацинн-техническг урвня призво¬-дства 
3. Характеристика рганизации ОАО «Хлебзавд Пекарь» 
4. Метды анализа рганизацинн-техническг урвня призво¬-дства ОАО «Хлебзавд Пекарь» 
4.1 Оценка текущег сстяния рганизацинн-техническг уро¬-вня призвдства 
4.1.1 Фактры «внешней» и «внутренней» среды рганизации 
4.1.2 Сильные и слабые стрны рганизации 
4.1.3 SWOT-анализ ОАО «Хлебзавд Пекарь» 
4.1.4 Важные фактры рганизацинн-техническг урвня призво¬-дства 
4.2 Свершенстввание рганизацинн-техническг урвня призво¬-дства 
4.2.1 Иннвацинный прект внедрения тестмесительно¬-й машины «Прима-300» 
4.2.2 Пказатели эффективнсти внедрения нвй техники 
Заключение 
Списк испльзванных истчникв   
 

Тема мег  курсвго ¬¬ пректа: фактры  пвышения рганизацинн техническго  урвня  призвдства. Актуальнсть  про¬-блемы выбранной темы: важным  являются  впрсы  ко¬нкретного понятия  «организацинн-техническе  развитие  предприятия»,  ег анализ  со¬-стояния, динамики  прцессов  фрмирвания  пргрессивнй  техническй  базы призводства, выявления сбеннстей  предприятий  с  целью разрабо¬-тки  методики ¬ осуществления этих прцессв с наибльшей их эффективно¬-й отдачей. Рассмтрев, мнения  автрв  п  впрсу  экнмическг  со¬-держания, мжно сказать, что ¬¬ пнятия  рганизацинн-техническго¬- развития  весьма разнбразны и вызывает разный смысл ег со¬-дер жания. [2]  Главным фактрм пвышения рганизацинн-техническго¬- урвня является научно технический про¬гресс (НТП).  Выделяют три направления научн-техническг пргресса на предприятии: 
• выпуск нвых усо¬вершенство¬ванных видо¬в про¬дукции; 
• пвышение эффективнсти главнг призво¬дственнг прцесса; 
• свершенстввание фактрв и элементо¬в про¬изво¬дственнг про¬-цесса. 
Таким бразм свершенстввание призвдственнг прцесса про¬-исхдит независим т улучшения прдукции.   На о¬сно¬ве выявления по-тенциальной  динамики о¬бщественных по¬требно¬стей и спро¬са на продукцию предприятия ¬ до¬лжны представлять перспективы со¬вершенство¬вания сво¬его- про¬изво¬дственно¬го¬ про¬филя, что¬бы гибко¬ реагиро¬вать на изменение этих по-требно¬стей. [9]  Целью курсо¬во¬й рабо¬ты является:
исследо¬вание факто¬ро¬в  по¬вышения о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро-вня про¬изво¬дства и анализ факто¬ро¬в на примере о¬рганизации ОАО «Хлебо-завод пекарь».
Задачи курсо¬во¬й рабо¬ты:
• рассмо¬треть тео¬ретические аспекты о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го- уро¬вня про¬изво¬дства;
• исследо¬вать классификацию факто¬ро¬в по¬вышения о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро¬вня про¬изво¬дства;
• про¬анализиро¬вать  эффективно¬сть испо¬льзо¬вания факто¬ро¬в  по-вышения  организацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро¬вня про¬изво¬дства;
• про¬вести мето¬дику анализа о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро¬вня про-изво¬дства на предприятии ОАО «Хлебо¬заво¬д Пекарь»;
• про¬анализиро¬вать текущее со¬сто-яние «внешних» и «внутренних» факто¬ро¬в и выявить влияние о¬тдельных по-казателей о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро¬вня на главный по¬казатель ко-нкуренто¬спо¬со¬бно¬сти;
• сделать выво¬д о¬ текущем со¬сто¬янии о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го- уро¬вня в цело¬м по¬ предприятию и  его¬ о¬тдельных факто¬ро¬в в частно¬сти;
• о¬пределить  сильные  и  слабые сто¬ро¬ны факто¬ро¬в, выбрать наиболее  важные факто¬ры о¬рганизацио¬нно¬-техническо¬го¬ уро¬вня;
• сделать выво¬д по¬ исследуемо¬й про¬блеме.
Объекто¬м рассмо¬трения является о¬рганизацио¬нно¬-технический  уровень про¬изво¬дства на про¬мышленных предприятиях.  
 

 Частные по казатели ОТУП рекоменду-ется определять по одной из формул(6,7) Пфi   Xi= Пнi   (6) Пнi  Хi= Пфi   (7) где Пфi - фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП Пнi - его нормативное,  или  плановое,  значение.  Формулой  (6) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения  фактора  над  нормативным  положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и  автоматизации  производства,  уровень  прогрессивности  технологических  процессов,  коэффициент  пропорциональности частичных процессов по мощности. Формулой (7) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т.е. когда превышение реального значения фактора над  нормативным  отрицательно  влияет  на  ОТУП.  Например, средний  возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров.На уровне фирмы результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выра-жаются  в  организационно-техническом  уровне  производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результатами научно-технического прогресса и  инновационной  политики  на  уровне  фирмы,  степенью соответствия уровня  технологии и организации процессов требованиям входа системы. Если ка- чество входа — комплектующих изделий,  сырья,  материалов,  проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов — отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество процесса от входа к выходу системы должно быть высоким 2.3 Факторы, влияющие на технический и организационный уровень производства К факторам, влияющим на технический уровень производства, реко мен-дуется относить следующие: • уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин); • уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками); • средний возраст технологических процессов; • средний возраст технологического оборудования; • фондовооруженность  труда  работников  фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы). К факторам, влияющим на организационный уровень производства, рекомендуется относить следующие: • уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период); • уровень кооперирования производства;   • коэффициент сменности работы технологического оборудования; • укомплектованность штатного расписания фирмы; • удельный вес основных производственных рабочих в численности всех работников фирмы; • показатель текучести кадров за год; • потери рабочего времени; • коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статотчетности); • коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности; • коэффициент непрерывности производственных процессов; • коэффициент параллельности производственных процессов; • коэффициент прямоточное производственных процессов; • коэффициент  ритмичности  производственных  процессов.  Важ-нейшим  направлением  повышения  организационного уровня производства является совершенствование организационных процессов, которые бывают уп-равленческими и производственными.  Управленческий процесс — совокупность  операций  и  процедур  воздействия  управляющей  подсистемы на управляемую,  осуществляющихся  в  рамках  организационной структуры фирмы. Производственный  процесс  представляет  собой  комплекс трудовых  и естественных процессов, направленных  на  изготовление  товара  заданного  качества, количества, ассортимента и в установленные сроки. [6] Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета  выступают  управленческое  решение,  информация,  нормативно-технический управленческий  документ.  Если  операция  направлена  на  изменение  любого  параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим  процессам  относятся  процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые  создают  нормальные  условия  для  протекания основных и обслужи-вающих  процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств техни- ческого оснащения. Факторами  углубления  любой  формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других  элементов  систем  управления.  Основными прин- ципами  рациональной  организации  любых  процессов  являются  пропорциональность,  непрерывность,  параллельность,  прямоточность,  ритмичность, а также  концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов) в  одном  месте,  гибкость  процесса.   Пропорциональность — прин-цип, выполнение которого  обеспечивает  равную  пропускную  способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами. Непрерывность - принцип рациональной организации  процессов,  определяемый  отношением рабочего времени к  общей  продолжительности  процесса.  Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное  и  параллельно-последовательное.  Прямоточность – прин-цип, предусматривающий  наикратчайшие  маршруты  движения  предметов в процессе производства (по рабочим местам, участкам, цехам). Ритмичность – принцип, характеризующий равномерность и повторяемость отдельных элемен- тов производственного процесса во времени.   3. Характеристика организации ОАО «Хлебозавод Пекарь»  ОАО «Хлебозавод Пекарь» был основан в 1933 году. Основной деятельностью хлебозавода является выработка хлебобулочной и кондитерской продук-ции. Хлебобулочный завод представлен на рисунке А.1 В настоящее время на территории предприятии имеются: • хлебный цех – выпускает более 10-ти наименований хлеба; • мини-пекарня по производству сдобных булочных изделий; • кондитерский  цех  по  производству  пряников,  вафельных  тортов,  пе-ченья, кексов, вафель. Суточная производительность предприятия по выработке хлебобулочных изделий составляет 40-45 тонн в сутки, по кондитерским из- делиям – до 15 тонн в сутки. Хлебозавод имеет свою фирменную торговую сеть, в которую входят 6 магазинов, 4 павильона и ряд торговых точек, находящихся в аренде. Численность  работающих  за  2014  год составила 267 человек, в том числе промышленно – производственного персонал – 213 человек;  управлен-ческий персонал – 54 человека.  ОАО  «Хлебозавод Пекарь»  выпускает продукцию массового потребления  (хлебобулочные и кондитерские изделия), представленная на Рисунке А.2 и Рисунке А.3 Продукция реализовывается не только на территории города Самара, но и по области (г. Тольятти, г. Оренбург, с. Борское, с. Хворостянка и т.д.). Этому способствует то, что большая часть хлебобулочной про дукции  упаковыва-ется  в герметичную упаковку, что повышает срок реализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок (2-4 месяца в зависимости от изделий), что  само  собой  позволяет  реализовывать продукцию по регионам.    4. Методика анализа организационно-технического уровня производства ОАО «Хлебозавод Пекарь» 4.1 Оценка текущего состояния организационно-технического уровня производства Оценка текущего  состояния  организационно-технического  уровня  ха-рактеризуется показателями, отражающими уровень развития техники, технологии, организации производства,  степенью  инновационности  технологических процессов, качества выпускаемой продукции. 4.1.1 Факторы «внешней» и «внутренней» среды производства  Определим факторы внешней и внутренней средыПоставщики: 1. ООО «Евротраст экспо» осуществляет поставку сахара и соли; 2. ООО «Диетпром» предоставляет поставляет муку высшего сорта, первого сорта, муку гречневую; 3. ОАО «Молочный комбинат» осуществляет поставку качественной молочной продукции; 4. ООО "Радиус" осуществляет поставку дрожжей, кокосовой стружки, шоколадной глазури и т.д.); 5. ООО «Оргсервис» предоставляет высококлассное оборудование для производства качественной продукции; 6. ОАО «Упаковсервис» поставляет коробки из гофрокартона для упаковки продукции. На данном примере приведены основные поставщики сырья и материалов, которые заняли свое  стабильное  место  на  данном  предприятии.  Выбор поставщиков  хлебозавод  осуществляет  с  учетом рационального соотношения цены и качества. Именно эти поставщики гарантируют стабильное качество своей продукции при умеренной цене. Что же касается поставки остальных видов сырья на ОАО «Хлебозавод Пекарь» предприятие  еще  не  определилось.  При  данной  ситуации  хлебозавод  осуществляет  закупку  сырья  в  небольшом  объеме, ориентируясь на цену, а уже далее лаборатория  оценивает, как сырье  будет сказываться на качестве продукции.  Такая неопределенность приводит к  тому,  что качество вырабатываемых изделий может быть нестабильным, лаборатория постоянно должна корректировать технологические процессы с учетом качественных показателей поставляемого сырья. Рынок рабочей силы: высококвалифицированный персонал,  опытные  первоклассные  работники пищевой  промышленности,  высокообразованный  управленческий  персонал. Конку-ренция:  для получения исчерпывающей информации о потребителях, конку-рентах и других  субъектах  рынка,  относящихся к  микро-среде  предприятия,  следует также собирать «первичную» информацию с помощью методо в наблю-дения, опросов и экспериментов.  Параллельно со сбором информации о  внеш-ней среде для решения стратегических задач  должен  осуществляться  мониторинг внешней среды. Он  необходим для  предоставления  руководству опера-тивной информации для своевременного  принятия управленческих решений уже при появлении «слабых  сигналов»  каких-либо  изменений  во  внешней  среде.   Прочие структурныеОтдел сбытаОтдел снабженияБаза данныхВнешние источникиОтдел маркетингаРуководствоПрочие структурныеОтдел сбытаОтдел снабженияБаза данныхВнешние источникиОтдел маркетингаРуководствоСхема сбора и дальнейшей передачи информации  о  внешней среде  на ОАО  «Хлебозавод Пекарь»    Конкуренты: бесспорными лидерами в отрасли по ассортименту и объе-мам производства кондитерских изделий являются ОАО «Хлебозавод  Пекарь»  и Шоколадная фабрика «Россия».  Шоколадная  фабрика  «Россия»— одна  из самых крупных в России и Европе  шоколадных фабрик.  Расположена в  Самаре.  Принадлежит компании Nestle. Для анализа конкурентов ОАО «Хлебозавод Пекарь» нужно определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам. Внешняя  оценка  конкурентной силы представлена в  таблице 1. Таблица 1- Внешняя оценка конкурентной силыФакторы конкурентоспособностиОАО «Хлебозавод Пекарь»Шоколадная фабрика «Россия»Доля рынка0,230,640,8Финансовое положение0,130,330,3Издержки по сравнению с конкурентами0,130,330,3Качество и характеристики услуг0,240,840,8Репутация (имидж)0,120,240,4Обслуживание клиентов0,230,640,8Использование технологий0,120,240,3Общая взвешенная оценка1333,7Исходя  из  взвешенной  оценки  конкурентной  силы,  видно,  что  ОАО  «Хлебозавод Пекарь»  не  занимает  лидирующую  позицию среди своих  главных конкурентов. Фабрика  была  построена  в  1970 году по проекту  итальянской фирмы «Карле и Монтанари». В 1992 году «Россия» стала акционерным  обществом. С  притоком  в  бывший  Советский  Союз  иностранного капитала и приходом на российский рынок Шоколадная фабрика  РОССИЯ,  фабрика обрела вторую жизнь. В 2000 году началось сотрудничество  с швей-царской компанией Нестле. В настоящее время ассортимент продукции  насчи-тывает многие десятки  наименований  российского  шоколада.  Потребители:  люди  различных  социальных  слоев,  различной  возрастной категории.  ОАО «Хлебозавод Пекарь» имеет фирмы,  помогающие  предприятию  в  продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся: Транспортная фирма ООО «Трансворд»; Рекламное агентство  «Знаме-нитыш»; Банк «УралСиб» 4.1.2 Сильные и слабые стороны. Возможности и угрозы ОАО «Хлебозавод Пекарь» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные стороны:  более  образованное  и  динамичное  молодое руководство  среднего  звена;  активная  роль  маркетинга  (большое внимание  уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее о бслужи-вание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессиокально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей.  Слабые стороны:• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;  • расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутс-твие единого склада готовой продукции;• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); • более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Возможности: • выход на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производственной линии; • вертикальная интеграция. Угрозы: • возможность появления новых конкурентов; • возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; • растущее конкурентное давление. Сильными  сторонами  продуктов  фирмы  являються  дизайн и доставка.  Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На ОАО «Хлебозаводе Пекарь»  существует  адаптированная к  сегодняшнему  дню  маркетинговая  концепция. Она  прежде  всего основывается  на  сочета-нии  интенсификации  коммерческих  усилий  (затронута  сфера  стимулиро- вания и сбыта) и маркетингового  подхода  к  разработке  перспективных  видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена  изношенных  основных фондов. Существующую  стратегию ОАО «Хлебозавод Пекарь»  в  общем  случае  можно о пределить  как стратегию  концентрированного  роста,  а  именно  стратегию усиления по зиции  на рынке (Market Penetration). Считается, что при выработке стратегии  основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность  для развития. Сопоставление на  поле  "СИВ" возможности  выхода  на новые  рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде  всего в отношении перспективных, с  разработанным  брендом  продуктов  (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо  применить активную атакующую  стратегию, расширить  производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах. На поле "СИУ" угрозы усиления  конкурентного  давления  касаются  прежде  всего  основных  про дуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО «Хлебозавода Пекарь» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка)  маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле  "слабость и угроза". 4.1.3 SWOT-анализ ОАО «Хлебозавод Пекарь» Для  выработки  стратегии  позиционирования  продукции  необходимо  учитывать  данные  ситуационного  анализа - SWOT-анализ.  Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, со ставим матрицу SWOT  для ОАО «Хлебозавод Пекарь» представленную в таблице 2. Оборонительная стратегия сформулирована на основе результато в марке-тинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных про дук-тов ОАО «Хлебозавода Пекарь» (карамель, печенье, торты, конфеты). На поле "СЛВ" (слабость  и  возможность)  данная  комбинация  факторов позволяет  за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей  вследствие  выхода  на  новые  рынки)  устранить  слабые  стороны  организации (старое оборудование, большие объемы отходов).   Таблица 2 - SWOT-анализ для ОАО «Хлебозавода Пекарь»Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Расширение производственной линии.Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.Сильные стороны: 1 Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звенаПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов 2. Тесные производственные помещения.ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен.Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка  2. Расширение производственной линии. Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.  Сильные стороны: 1 Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство  сред-него  звена ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - актив-ная роль маркетинга, образованное руководство. ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга,  репута-ция, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов 2. Тесные производственные помещения. ПОЛЕ  "СЛВ"  Старое  оборудование  -  расширение  производственной линии. Тесные производственные помещения,  вертикальная интеграция.  Низкая прибыльность, дополнительные издержки. ПОЛЕ "СЛУ"  Конкурентное давление - старое оборудование, более низ-кая  прибыль  из-за  высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких цен. Сделаем  вывод:  опираясь на данные SWOT- анализа, о том, что предприятие находится в удовлетворительном  состоянии.  ОАО «Хлебозавод  Пекарь» мог  бы  использовать свои производственные возможности более эффективно, улучшить  каче-ство  выпускаемой продукции. Тем не менее, она является довольно сильным конкурентом за счет ранее  представленных  товаров-брендов. Они  пользуются  спросом у покупателей и позволяют фирме поддерживать стабильное положе-ние на рынке. Вследствие  вертикальной  интеграции  можно  снизить влияние  слабых сторон организации  (тесные  производственные  помещения,  более  низкая  прибыльность из-за высоких издержек отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту).  Предприятие на современном этапе  необходимо  сконцентрировать свои уси-лия на  выявления  наиболее  значимых  факторов   в  своей внутренней  среде и направить развитие по пути совершенствования этих факторов; таким образом,  предприятия, «не распыляя сил», смогут укрепить свои конкурентные позиции  с минимальными затратами. 4.1.4 Наиболее важные факторы организационно-технического уровня производства Наиболее важные факторы организационно-технического уровня  производства с позиций их  влияния  на  конкурентоспособность  организации  и  разработку основных мер по их совершенствованию.