Управление текучестью кадров

Пути снижения текучести персонала слесарь-монтажник на предприятии ООО «Нефтехимремонт» ...

Введение………………………………………………………………………………………….3
Глава 1. Понятие текучести кадров и подходы к ее решению………………………………..5
1.1 Понятие текучести кадров…………………………………………………………………..5
1.2 Подходы к измерению текучести кадров…………………………………………………..7
1.3 Принципы и последствия текучести кадров……………………………………………...14
1.4 Методы борьбы с текучестью кадров……………………………………………………..16
Глава 2.Предприятие ООО «Нефтехимремонт». Вид деятельности. Оценка уровня текучести кадров на предприятии……………………………………………………………..20
2.1 Название и виды деятельности предприятия……………………………………………..20
2.2 Структура управления ООО «Нефтехимремонт»………………………………………...24
2.3 Численность и структура персонала………………………………………………………26
2.4 Методы исследования текучести персонала на предприятии…………………………...32
Глава 3. Пути снижения текучести персонала слесарь-монтажник на предприятии ООО «Нефтехимремонт»……………………………………………………………………………..47
3.1 Анализ причин текучести кадров слесарь-монтажник на предприятии ООО «Нефтехимремонт»……………………………………………………………………………..47
3.2 Рекомендации для решения проблемы текучести кадров на предприятии ООО «Нефтехимремонт»…………………………………………………………………………….50
Заключение……………………………………………………………………………………..58
Список литературы…………………………………………………………………………….60
 

Актуальность. Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции.
Естественная текучесть (3 - 7% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых "исправительн ых" мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Все компании без исключения сталкиваются с текучкой кадров. В каких-то организациях текучка выражена более сильно, а в каких-то менее. Но, несмотря на это, у данного явления есть одна общая черта - практически все сотрудники увольняются по собственному желанию. А это не может не радовать, поскольку увольнение по данному основанию приносит меньше проблем работодателю.
Однако бывают ситуации, когда работодатель сам приходит к выводу о том, что сотрудников необходимо уволить. И главную роль в этом играет не желание работодателя сократить расходы, а объективные причины. Например, организация переживает не лучшие времена и находится на грани банкротства либо отдельные работники не устраивают руководство (слишком наглые, конфликтные, безответственные и т.д.).
В таких случаях основной проблемой может стать выбор основания увольнения сотрудников. Поскольку перед работодателем возникает не только задача уволить, но и сделать данный процесс менее болезненным и конфликтным как для организации, так и для увольняемых.
Целью исследования является исследование причин текучести кадров слесарей-монтажников на ООО «Нефтехимремонт». Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
 провести анализ различных факторов, оказывающих влияние на текучесть кадров слесарей-монтажников;
 разработать рекомендации по устранению выявленных причин проблемы.
Объектом исследования является текучесть кадров персонала среди слесарей-монтажников ООО «Нефтехимремонт» со стажем работы в организации менее 1 года.
Предметом исследования являются причины текучести кадров среди слесарей-монтажников ООО «Нефтехимремонт» со стажем работы менее 1 года.
Задачи:
- рассмотреть понятие текучести кадров;
- привести подходы к измерению текучести кадров;
- изучить причины и последствия текучести кадров;
-изучить кадровую политику на предприятии ООО «Нефтехимремонт»
- привести методы борьбы с текучестью кадров на предприятии ООО «Нефтехимремонт»
Методы: анализ и синтез, моделирование, абстрагирование.
Практическая значимость выбранной темы состоит в том, что сформулированные в ней выводы, предложения и рекомендации могут применяться для разработки и развития систем управления текучестью кадров на предприятии.

руб.11789012603314115723267Рентабельность продаж%3,83,63,7-0,1Среднегодовая стоимость активовТыс. руб.3214533156349392794,0Прибыль до налогообложенияТыс. руб.201021902955945,0Рентабельность вложенного капитала%6,36,68,52,2Среднегодовая стоимость собственного капиталаТыс. руб.770078838262562,0Чистая прибыльТыс. руб.8899901490601,0Рентабельность собственного капитала%11,512,618,06,5Среднегодовая стоимость оборотных активовТыс. руб.2190824023261814273,0Рентабельность оборотного капитала%4,14,15,71,6Прибыль от продаж в ООО «Нефтехимремонт» составила в 2014 году 5156 тыс. руб. По сравнению с 2012 годом прибыль увеличилась на 700 тыс. руб., что оценивается положительно. Рентабельность продаж в 2014 году составила 3,7 % и незначительно сократилась по сравнению с прошлым годом на 0,1%.Среднегодовая стоимость активов ООО «Нефтехимремонт» составила в 2014 году 34939 тыс. руб., произошло увеличение активов на 2794 тыс. руб. Рентабельность вложенного капитала составила 8,5 %, произошло увеличение рентабельности по сравнению с 2012 годом на 2,2 %.Собственный капитал ООО «Нефтехимремонт» увеличился на 562 тыс. руб. и составил в 2014 году 8262 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала увеличилась на 6,5% и составила в 2014 году 18%Среднегодовая стоимость оборотных активов в 2014 году составила 26181 тыс. руб. и возросла на 4273 тыс. руб. Рентабельность оборотного капитала составила 5,7%, произошло увеличение рентабельности по сравнению с 2012 годом на 1,6%.Произошло увеличение всех показателей рентабельности ООО «Нефтехимремонт». Это говорит об увеличении прибыльности коммерческой организации, увеличении отдачи средств с вложенного капитала.2.2 Структура управления ООО «Нефтехимремонт».Структура управления «Нефтехимремонт» представлена на рисунке 1Рис. 1 Структура управления «Нефтехимремонт» Структура управления предприятия являться линейно-функциональной - специалисты одного профиля объединены в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику отдела закупок) и руководителям функциональных отделов (например, коммерческому директору).Структура «Нефтехимремонт» включает в себя специализированные подразделения в виде отделов (отдел продаж, отдел закупок, бухгалтерия), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные ими данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предприятия, после чего линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения.Достоинства:высокая компетентность функциональных руководителей;уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;улучшение координации в функциональных областях;высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;максимальная адаптация к диверсификации производства;формализация и стандартизация процессов;высокий уровень использования мощностей.Недостатки:чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;проблемы межфункциональной координации;чрезмерная централизация;увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.Органами управления Общества являются:общее собрание учредителей;единоличный исполнительный орган – генеральный директор «Нефтехимремонт».Генеральный директор управляет текущей деятельностью Общества в пределах компетенции, определенной уставом и учредительным договором «Нефтехимремонт».2.3 Численность и структура персоналаСреднесписочная численность «ООО Нефтехимремонт» за последний год составляет 704 человека . В дальнейшем рассмотрим данные одного из участков слесарей – монтажников 154 человека.В таблице 5 представлены данные по динамике численности персонала ООО «Нефтехимремонт» в 2012-2014 гг.Таблица 5Динамика численности персонала компании в 2012-2015 гг.2012 год2013 год2014 годИзменение, 2014/2012 гг.Численность персонала, чел1481501546В период 2012-2014 гг численность персонала возросла на 6 человек, темп роста составил 104,1%. Динамика изменений представлена на рисунке 2.Рис. 2 Динамика численности персонала в 2012-2014 гг.Данные по качественному составу персонала ООО «Нефтехимремонт» представлены в табл. 6-10.Таблица 6Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Нефтехимремонт» в 2014 году по возрастуПризнак / параметр Численность, чел.Удельный вес, %До 1800От 18 до 254327,9От 25 до 356039,0От 35 до 453422,1От 45 до 551711,0Всего 154100Рис. 3 Структура персонала ООО «Нефтехимремонт» по возрастуНаибольшая доля сотрудников ООО «Нефтехимремонт» возрастом от 25 до 35 лет (9%). Доля сотрудников возрастом от 35 до 45 лет составляет 27%, возрастом от 18 до 25 лет – 22,1%, от 45 до 55 дет – 11%. Таблица 7Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Нефтехимремонт» в 2014 году по полуПризнак / параметр Численность, чел.Удельный вес, %Мужчины9259,7Женщины6240,3Всего154100Рис. 4 Структура персонала ООО «Нефтехимремонт» по полуВ структуре персонала компании преобладают мужчины (59,7% сотрудников). Таблица 8Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Нефтехимремонт» в 2014 году по трудовому стажуПризнак / параметр, летЧисленность, чел.Удельный вес, %До 32113,6От 3 до 65435,1От 6 до 104831,2От 10 до 152616,9Более 1553,2Всего 154100Рис. 5. Структура персонала ООО «Нефтехимремонт» по трудовому стажуТаблица 9Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Нефтехимремонт» в 2014 году по уровню образованияПризнак / параметр Численность, чел.Удельный вес, %Среднее 4264,7Среднее специальное 6743,5Высшее4529,2Всего154100Рис. 6 Структура персонала ООО «Нефтехимремонт» по уровню образованияТаблица 10Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Нефтехимремонт» в 2014 году по категориямПризнак / параметр Численность, чел.Удельный вес, %Рабочие 9863,6Специалисты 3422,1Руководители 2214,3 Всего154100Рис. 7 Структура персонала ООО «Нефтехимремонт» по категориямНаибольшая доля сотрудников ООО «Нефтехимремонт» возрастом от 25 до 35 лет (9%). Доля сотрудников возрастом от 35 до 45 лет составляет 27%, возрастом от 18 до 25 лет – 22,1%, от 45 до 55 дет – 11%. В структуре персонала компании преобладают мужчины (59,7% сотрудников). Значительная доля персонала ООО «Нефтехимремонт» (а именно 31,2%) имеют опыт работы от 6 до 10 лет, 35,1% персонала имеют опыт работы от 3 до 6 лет; 16,9% сотрудников имеют опыт работы от 10 до 15 лет; 13,6% сотрудников имеет опыт работы менее 3 лет.Большинство сотрудников компании (64,7%) имеют среднее образование.Наиболее многочисленной категорией персонала являются рабочие, удельный вес 63,6% от общего числа сотрудников.Динамика численного состава кадров организацииТекучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию (Чусж) или за прогул (Чупн) и т.д. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить относительный уровень трудовой дисциплины.Кт= (Чусж+Чупн)/ЧсПроцент текучести общий:Кт2013=17/150 = 0,11Кт2014=21/154 = 0,14Процент текучести по категории персонала рабочие:Кт2013=16/97 = 0,16Кт2014=17/98 = 0,17Процент текучести по категории персонала специалисты:Кт2013=3/34 = 0,09Кт2014=3/34 = 0,09Процент текучести по категории персонала руководители:Кт2013=2/18 = 0,11Кт2014=1/22= 0,05Анализ приказов по личному составу ООО показал, что все сотрудники были уволены по собственному желанию. Текучесть кадров в 2013 году составляла 11 %, а в 2014 году – уже 14 %, при нормальной численности не более 10 %. То есть можно говорить о высокой текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в категории рабочие. Причиной текучести является низкая оплата труда и тяжелые условия труда рабочих.Процент принятых на работу = 25/154*100 = 16,2%Процент выбывших за год =21/154*100 = 14%Процент принятых на работу выше процента уволенных т.к. произошел рост численности персонала. 2.4 Методика исследования текучести кадров слесарь-монтажник на предприятии Под текучестью кадров понимается движение персонала организации, причиной которого является неудовлетворенность работника своим местом в организации/трудовой деятельностью или неудовлетворенностью организации трудовой деятельностью сотрудника. Текучесть кадра отражает в течение какого периода сотрудник находится на одном рабочем месте. Текучесть кадров разнородна. Выделяют следующие основные виды текучести кадров: внутриорганизационная, внешняя, физическая, скрытая, естественная.Нужно отметить, что не вся текучесть обусловлена проблемами в организации. 3-5% текучесть кадров является естественной и может быть обусловлена различными факторами, не связанными с удовлетворенностью сотрудника трудовой деятельностью и удовлетворенностью организации трудовой деятельностью сотрудника.Другим специфичным видом текучести кадров является скрытая. Под такой текучестью понимается ситуация, когда сотрудник продолжает находиться в штате организации, но фактически выключается из трудового процесса.Основные причины текучести кадров со стороны работника:неудовлетворенность материальным вознаграждением (уровнем оклада, размером премий и системой премирования, социальным пакетом и т.п.);организационные проблемы (график труда, интенсивность и продолжительность, условия труда и т.п.);межличностные проблемы (взаимоотношения с руководством, социально-психологический климат, конфликты с коллегами и т.п.);неправильная система подбора персонала приводит к тому, что сотрудник сталкивается с проблемами, которые не могут быть разрешены и ведет к последующему увольнению;неправильная система адаптации персонала приводит к тому, что новый сотрудник не может встроиться в социальные и трудовые процессы организации, приводит к социально-психологическим проблемам и последующему увольнению;отсутствие возможностей для профессионального и/или карьерного роста;неудовлетворённость содержанием работы;личностные причины (возраст, изменение интереса к работе и т.п.);внешние причины (состояние рынка труда, изменение трудового законодательства и т.п.).Поскольку порядок материального вознаграждения оговаривается с новым сотрудником персонально, то проблемы материального характера вряд ли могут быть причиной для системной проблемы текучести кадров среди слесарей-монтажников. Аналогично можно сказать по проблемам личностного характера, внешних причин, наличия возможностей для профессионального и карьерного роста. Также относительно незначительная вероятность возникновения проблем организационного характера.Исходя из проведенного анализа, можно выделить следующие гипотезы возникновения системной проблемы высокой текучести кадров среди слесарей-монтажников: 1) особенности социально-психологического климата приводят к серьезным межличностным проблемам, которые новые сотрудники не могут решить; 2) не отработан или не функционирует механизм адаптации персонала и ведет к тому, что сотрудник не может комфортно встроиться в трудовой процесс; 3) процедура отбора персонала не верна, что приводит к найму сотрудников, которые по тем или иным причинам не могут выполнять свои обязанности эффективно. Также нельзя исключать, что причиной может быть несоответствие предоставленной при найме информации фактическому положению дел. Однако, данная причина может быть объединена с проблемой отбора персонала.Причинно-следственная диаграмма на основе которой формировалось содержание анкеты представлена на рис. 1 ниже.В зависимости от причин выявленной проблемы могут быть предложены различные варианты решения. Варианты рекомендаций в зависимости от проблем текучести кадров представлены в таблице 1 ниже.Таблица3. SEQ Таблица \* ARABIC 1Методы устранения проблем текучести кадров в зависимости от причиныПричина текучести кадровМетоды устраненияМежличностные проблемыУвеличение интенсивности социального взаимодействияИспользование услуг психолога для подготовки сотрудников и мониторинга проблемПеремещение штатных единиц внутри организацииПроблемы адаптации персоналаСовершенствование и расширение программы адаптации сотрудников;Контроль за процессом адаптации и его эффективностьюПроблемы отбора персоналаИзменение алгоритма отбора с тем, чтобы отсеивать неподходящих кандидатов;Связать систему стимулирования специалиста по отбору персонала с качеством отбора.Неудовлетворенность содержание работыРотация сотрудников;Расширение выполняемых функций с соразмерным увеличением ответственностиНеудовлетворительная информированность при наймеРазработка контрольных листов информирования новых сотрудников;Опрос для проверки соответствия полученной информации при найма и фактической оценкой новых сотрудниковДля определения причины проблемы текучести кадров среди слесарей-монтажников основными источниками информации являются сами сотрудники, работающие или работавшие в организации, по данной специальности, их руководители, а так же выходная анкета уже уволившихся работников в должности слесарь-монтажник проработавших на предприятии менее года. Поэтому исследование разбивается на две части: анкетирование слесарей-монтажников, стаж работы которых в организации составляет не более 1 года, а также анкетирование руководителей, которые работали с этими сотрудниками. Поскольку данные сотрудники до сих продолжают работать в организации, то для обеспечения объективности исследования анкетирование проводилось анонимно. Для уволившихся сотрудников такое исследование проводилось (выходная анкета). Это послужило одним из важнейших факторов выбора именно данного метода. Среди других преимуществ данного метода можно отметить:удобство систематизации и структуризации материала в отличии, например, от интервью;небольшие издержки на сбор и анализ информации;небольшие сроки на проведение исследования и подведения итогов;документальное подтверждение результатов исследования;возможность использования в дальнейшем для динамического анализа.Анкетирование проводилось анонимно. Для этого сотрудники после заполнения анкеты бросали ее в общую урну, которая вскрывалась уже после сбора всех результатов. Время на заполнение анкеты сотрудниками не ограничивалось. Результаты были собраны в течение 3-х дней. При анализе качественного состава работников (трудового стажа), генеральная совокупность, составила 21 работник, проработавши в подразделении организации менее года. Так как генеральная совокупность мала, анкетирование проводится сплошным методом исследования. Все было опрошено 28 респондентов: из них 21 слесарь-монтажник со стажем работы в этой организации менее года и 7 руководителей.Инструментом сбора информации в нашем исследовании являются анкеты для слесарей-монтажников и руководителей. Анкета разбита на блоки для оценки социально-психологического климата, соответствия сотрудников занимаемой должности, адаптации слесарей-монтажников в организации. Для лучшей структуризации и систематизации материала предпочтение отдавалось закрытым вопросам. Однако, в тех случаях, когда была вероятность того, чтобы будут получены отличные от предложенных варианты, предлагались открытые вопросы. Респондент имел возможность детализировать свой вариант.Анализ результатов исследованияПервый блок вопросов предполагал оценку распределения респондентов по продолжительности работы в должности слесаря-монтажника на исследуемом предприятии и общей оценке проблем трудовой деятельности. Поскольку в выборку входили только сотрудники со стажем работы год и менее, то они были распределены на 4 группы по кварталам. Результаты Результаты представлены на рис. 2.Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2 – Распределение респондентов по продолжительности работы в организацииПроанализировав анкеты респондентов, заполняемые при увольнении из организации как видно как на рис. 1, вероятность увольнения по мере увеличения стажа работы в первый год существенно сокращается. Более 40% уволились в течение первых трех месяцев, в то время как в период с 9 до 12 месяцев работы уволилось всего 8,3%. В общей сложности в течение первого полугода увольнялось около 70% респондентов. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что ключевая причина увольнения сотрудников либо устраняется в течение первых кварталов работы сотрудника, либо он вынужден уволиться. Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 – Распределение вариантов ответов на вопрос о проблемах с которыми столкнулся сотрудник в организацииНа рис. 3 представлены варианты ответом респондентов на вопрос о том с какими проблемами они сталкивались в ходе своей трудовой деятельности в организации. Результаты ответов на данный вопрос оказались достаточно показательными. Около 60% респондентов указали на то, что они не получили необходимого уровня поддержки со стороны коллег и руководства в ходе своей адаптации к трудовой деятельности. Это вариант ответа с большим отрывом опередил второй по популярности вариант – нет четкого круга обязанностей. Два этих ответа указывают на то, что механизм включения новых сотрудников в коллектив оказался на очень низком уровне. У значительного числа новых сотрудников не было даже четкого представления о своих обязанностях. Кроме того, четвертая часть сотрудников столкнулась с проблемой проявления инициативы. То сеть второй составляющей проблемы является то, что сотрудники сталкивались со сложностями, если бы они захотели донести свои проблемы до руководства. Доля сотрудников, которые сталкивались с другими проблемами относительно не велика. Нужно отметить, что только 16,7% сотрудников считают, что им не хватало образования для выполнения работ. Ни один не считает, что ему не хватало квалификации для выполнения работ. Это указывает на то, что процесс отбора кандидатов проводился достаточно хорошо. Однако, чтобы получить убедительные результаты, эти данные также необходимо будет сопоставить позднее с результатами оценок руководителями сотрудников.Следующий вопрос касался оценки слесарями-монтажниками организации рабочего места. Результаты представлены на рис. 4.Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 4 – Оценка респондентами организации рабочего местаВ целом, респонденты не были единогласны относительно проблем организации рабочего места. В целом, около трети сотрудников отметили неблагоприятные условия труда. Однако, сложные условия труда являются неотъемлемым условием работы слесарей на исследуемом предприятии. В целом, сотрудники были ознакомлены с такой ситуацией. Тем не менее, в ходе выполнения трудовых обязанностей сотрудники могли посчитать, что их оценки при принятии на работу были не вполне точны. Поэтому по результатам данной оценки можно сделать вывод, что проблемы текучести кадров по данной специальности, которые имели системный характер, не связаны с организацией рабочего места. Поскольку однозначных системных проблем не выявлено. Хотя уровень оплаты труда согласуется с кандидатами в процессе отбора и вряд ли мог бы является причиной выявленной проблемы, но была также произведены оценка удовлетворенности сотрудников уровнем оплаты труда. Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 5 – Оценка уровнем удовлетворенности оплатой трудаНа рис. 5 видно, что большинство сотрудников были, в целом, удовлетворены условиями оплаты труда. Но, одновременно, нужно отметить, что свыше 40% отметили, что премии выплачивались в организации не объективно. По нашему мнению, это может указывать на один из двух возможных вариантов. Либо речь идет о том, что сотрудник не был предварительно проинформирован о механизмах начисления премий, либо система премирования отличалась от формализованной (была слабо формализована в целом) и сотрудник не получил необходимой информации в ходе своей трудовой адаптации. Данная ситуация, очевидно, оказала определенное негативное воздействие на мотивацию сотрудника и могла служить дополнительной причиной для увольнения.