Система инновационного менеджмента на предприятии

Курсовая работа по инновационному менеджменту.
Уникальность 65% ...

Введение 5
Раздел I. Система инновационного менеджмента на предприятии 7
Раздел II. Оценка эффективности инновационного проекта для ООО «Центр качества водных технологий». 10
2.1. Описание предприятия 10
2.2. Инновационные идеи 23
2.3. Выбор инновации 27
2.4. Составление программы освоения новшества 32
2.4.1. Обновление технологии производства и управления 32
2.4.3. Приведение в соответствие информационной базы 33
2.4.4. Обновление трудовых ресурсов 33
2.4.5. Нововведения в механизм принятия и реализации управленческих решений 33
2.4.7. Обновление номенклатуры и характеристик продукции – как результата инновационных преобразований 34
2.5. Обоснование инвестиций в инновационную программу 34
Заключение 39
Список использованной литературы 41

Предмет исследования – проект внедрения инновационных технологий в деятельность ООО «Центр качества водных технологий».
Цель исследования – разработка рекомендаций по внедрению инновационных технологий развития для компании ООО «Центр качества водных технологий».
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
1) провести анализ условий реализации инновационного проекта и обоснование необходимости его осуществления
2) описать сущность инновационного проекта развития организации
3) провести технико-экономическую экспертизу инновационной идеи
4) представить проект реализации инновационной идеи

Оценка внешней конкурентной среды ООО «ЦКВТ», подразделяемая на две области: возможности и угрозы, в более наглядной форме представлена в табл. 3. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.Таблица 3Оценка внешней среды ООО «ЦКВТ»Оценка внешней среды продемонстрировала, что у представленной компании есть возможности и их необходимо непременно использовать для повышения собственной конкурентости и привлечения новых заказчиков. Однако не стоит забывать об угрозах, которые необходимо вовремя выявить и отреагировать на них, применяя все способы для их устранения. Для этого необходимо распределить привлекательность имеющихся возможностей, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Список всех факторов анализируется с учетом вероятной степени их появления, а также с учетом силы их воздействия на предприятие (табл. 4).После данного процесса каждая характеристика критерия получает индивидуальную оценку с учетом занимаемой в матрице позиции (например, ВС, НС).Таблица 4Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды ООО «ЦКВТ»Анализ преимуществ относительно возможностей внешней среды показавает, что конкурентные преимущества, попавшие в область ВС, ВУ и СС такие как: повышение качества предоставляемых товаров и услуг, удержание высокого уровня спроса на собственную продукцию и услуги, наличие постоянных клиентов, которые формируют в глазах общественности положительный имидж и имеют большое значение для предприятия. Все эти преимущества должны быть обязательно использованы в дальнейшей разработке инновационной стратегии. Преимущества, попавшие в область СМ, НУ, и НМ, практически не заслуживают внимания со стороны организации. В данном случае - это отсутствие затрат, связанных с поиском поставщика и ориентирование на четко определенный сегмент рынка. Использовать преимущества, попавшиеся на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.Дальше необходимо определить наиболее серьезные причины, угрожающие позициям компании со стороны внешней среды. Определение всех указанных в таблице угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы воздействия (табл. 5).Таблица 5Матрица потенциальных преимуществ относительно угроз внешней среды ООО «ЦКВТ» Фактор, попавший в поле матрицы, получает содержательное определение, выраженное сокращением названий полей, на перекрестке которых оно располагается. К примеру, ВР-ВВ означает высокую вероятность, а также серьезное влияние угрозы на возможное преимущество.Таким образом, кроме возможности сопоставить ситуацию внутри или за пределами предприятия руководство может быстро осмыслить динамику влияния тех или иных процессов.Анализ угроз внешней среды показывает, что наибольшую опасность для ООО «ЦКВТ» представляют угрозы, попавшие в область ВР, СР и ВК. В данном случае, - это расположение клиентов к продукту конкурента, уменьшение количества посетителей и снижение прибыли в связи с расходами на рекламу и совершенствованием продукций и услуг, и требуется немедленное и обязательное их устранение. Угрозы, попавшие в область ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первую очередь. Угрозы появления «потолка цен», повышения цен и снижение качества поставляемых нам товаров не должны выскальзывать из поля зрения руководства. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.Теперь нужно оценить общую эффективность стратегии ООО «ЦКВТ», которую можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в организации находится на рациональном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 6. Таблица 6Оценка эффективности действующей инновационной стратегии ООО «ЦКВТ»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 7). Итоговый балл рассчитывается таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 7Оценка комплексного показателя потенциала ООО «ЦКВТ»Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/СoДействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Таким образом, получаем: Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность инновационной стратегии предприятия невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую инновационную стратегию ООО «ЦКВТ». Для изучения условий инноваций в ООО «ЦКВТ» был проведен анкетный опрос, в ходе которого сотрудникам предприятия было предложено определить факторы, мешающие внедрению нововведения, в порядке их важности. В опросе участвовали все сотрудники. В результате опроса получено следующее распределение (факторы расположены в порядке убывания их значимости), которое представлено в таблице 8.Таблица 8Результаты анкетного опроса сотрудников ООО «ЦКВТ» «Влияние ряда факторов на отношение к новшествам в работе»Опираясь на результаты опроса участников, были выявлены семь основных факторов по мере их важности:условия труда – изменение данного параметра в значительной мере воздействует на отношение персонала к новвоведению. Сюда может входить множество критериев по улучшению окружения сотрудника и процесса его работы: от переезда в более просторное помещение, до каких-то улучшений в процессе, связанных с ускорением и совершенствованием его возможностей. Такие изменения чаще всего получают поддержку персонала.материальное положение человека - в случае если новшество приводит к увеличению зарплаты, выплате премий либо получении каких-либо материальных благ, оно встречает большое понимание среди работников. В то же время, если нововведение грозит снижением уровня материального состояния, то она не вызывает интереса, а зачастую начинается активное противостояние со стороны сотрудников.карьерный рост - в случае если в результате внедрения нововведений человек имеет возможность повысить свой статус в организации, то такие изменения встречают поддержку. Стоит отметить, что приемы этих параметров весьма ограничены, и не могут применяться для влияния на настроения большого количества сотрудников, т.к. невозможно повышение социального статуса сразу большого числа сотрудников, и оказывает наибольшее влияние на руководителей среднего и низшего звена, а также на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.осведомленность - нередко изменение вызывает сопротивление у персонала не потому, что оно несет за собой отрицательные последствия, а потому, что люди не обладают информацией о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. Поэтому важно при внедрении новшества донести всю необходимую информацию до персонала.квалификация - наличие или отсутствие квалификации также влияет на отношение человека к изменениям. Данную проблему можно решить путем организации системы повышения квалификации персонала. Следует так же отметить, что адаптивность и обучаемость выше у представителей младшего поколения, так что и необходимость повышения квалификации воспринимается ими легче.инициатор внедрения инновации - от того, кто предложил идею, во многом зависит и отношение к нему коллектива. Известно, что коллектив настороженно относится к изменениям, предложенным руководством, полагая, что они ничего хорошего не принесут, а возможно и навредят. С другой стороны руководство, так же, настороженно относится к инициативе «снизу», полагая, что ничего значительного там предложить не могут, и «сверху» виднее. Наиболее оптимальным представляется диалог этих двух течений. Компромисс, когда руководство предлагает на обсуждение коллектива новые идеи или рассматривает предложенные ими.опыт внедрения - от того, как проходили и чем закончились предыдущие процессы нововведений, зависит и отношение к ним. Таким образом, очень важным представляется именно первый опыт внедрения инноваций.Условно, полученный перечень факторов можно разделить на две группы:«материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост;«информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Данные группы взаимосвязаны с результатами опроса, первая опережает по значимости вторую практически два раза. Однако способы влияния на них различны. Возможность удовлетворения материальных потребностей персонала весьма ограничена (невозможно всем поднять зарплату или повысить в должности), в то же время на информационную составляющую можно влиять в больших объемах (легко можно объяснить сотрудникам цели и методы внедрения новшества или организовать благоприятный инновационный климат).Во второй части исследования была проведена оценка соотношений по выбору соответствующих стратегий поведения персонала при внедрении инноваций и степень инициативности различных групп при этом. Основываясь на уже полученных результатах, была разработана опросная форма, позволяющая оценить предпочтения работников при выборе стратегии поведения, инициатора инновации и соотношения собственных и общественных интересов при этом. По итогам обработки можно сделать вывод, что в целом преобладает доброжелательное отношение к новшествам. В остальном значительных перекосов нет. Соотношение между инициативой коллектива и руководства примерно равны. То же можно сказать и о причинах сопротивления или поддержки инновации, относительно личных и общественных интересов. Но это довольно усредненные данные. В результате получены следующие данные: более настороженное отношение к новшествам свойственно людям с более высоким уровнем образованием, в тоже время они менее склонны к восприятию инициативы по внедрению новшеств от руководства и в большей степени стремятся к проявлению инициативы коллективом. Хотя эти различия и незначительны. В отношении оценки собственных и общих интересов это различие больше. Люди с более высоким уровнем образования ценят собственные интересы выше общественных.2.2. Инновационные идеиПредлагаемые инновации:Оптимизация организационной структуры: предлагается переформировать ее по дивизиональному принципу. Генеральному директору подчиняются исполнительный директор, а также дилерская сеть предприятия. В ведении исполнительного директора - директора четырех департаментов, каждый из которых в свою очередь разделен на более мелкие единицы, отвечающие за выполнение определенных специализированных задач. Преимущество и недостатки организации в таком варианте зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами.2. Дополнительная годовая маркетинговая программа продвижения и сбыта- сэмплинг (бесплатные образцы продукции) – позволит покупателям узнать товары ООО «ЦКВТ» и заказать их,- подарок за покупку – основная задача – быстрый рост продаж, при этом необходимо разработать план безубыточных продаж для розничных продавцов, - программы поощрения постоянных покупателей – разработка системы скидок и бонусов, - лотереи и розыгрыши, стимулирующие интерес к торговым маркам, предлагающим новые варианты или комплекты товаров.3. Изменение системы оплаты труда персонала на более мотивирующую к инновациям, для чего следует ввести дополнительную составляющую системы денежной мотивации – учет влияния того или иного проекта на финансовую деятельность предприятия. Так как различные проекты имеют разный уровень прибыльности, а внутренние проекты в принципе являются затратными для предприятия, предлагается построить следующую систему денежной мотивации (табл. 9):Таблица 9 Система денежной мотивации сотрудников ОО «ЦКВТ» в зависимости от проектаПараметр системыКритерии параметраЗначение коэффициентавыравнивание по прибыльностивнутренний проект (бесприбыльный проект)от 1,5 до 2внешний проект (в зависимости от важности для компании) 1 – 1,2выполнение плана этапа/ проектаплан выполнен на 100 %план выполнен на 90 %план перевыполнен на 10 %10,91,1выполнение сроков этапа/проектаустановленные срокиневыполнение сроков 90 %невыполнение сроков на каждые 10 %10,9-0,1исполнение бюджета этапа/проектавыполнение бюджетаэкономия бюджета на каждые 5 %перерасход бюджета на каждые 10 %1+0,1- 0,1инициативность участий в проектев рамках должностных обязанностей инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.11,21,3установить для каждого проекта коэффициент выравнивания: внутренний проект (бесприбыльный проект) – от 1,5 до 2, внешний проект – 1 – 1,2, в зависимости от сложности и значимости проекта для компании. Дополнительное ограничение – один сотрудник не может участвовать более чем в трети бесприбыльных проектов от собственной загрузки одновременно.для внешних проектов премиальный фонд образуется из прибыли по проекту, для внутренних – из нераспределенной прибыли компании, в дальнейшем – из специально сформированного фонда в размере 15 % от премиального фонда текущих внешних проектов.По результатам каждого этапа проекта рассчитывается коэффициент успешности проекта (на текущую дату), состоящий из следующих показателей:выполнение плана этапа/проекта – 1, недовыполнение или перевыполнение – в процентах (например, выполнение плана на 90 % - коэффициент составит не 1, а 0,9);выполнение сроков этапа/проекта –(аналогично);исполнение бюджета проекта – 1 (обратно- экономия бюджета на 5 % повышает коэффициент до 1,05).инициативность: 1 в рамках должностных обязанностей, 1,2 – инициативы улучшили исполнение проекта или его результаты, 1,3 – инициативы значительно улучшили результаты проекта/этапа.При полном выполнении плана коэффициент успешности (результат умножения всех входящих в него коэффициентов) равен 1, следовательно, работник получает полную сумму из запланированного премиального фонда. По этапам сумма премиального фонда распределяется на стадии формирования проекта в соответствии с долей этапа в конечном результате, но не менее 20 %.Такая система материальной мотивации позволит более тесно привязать размер премиальных выплат к результату труда, что повысит его эффективности и результативность.Таким образом, инновации можно описать так, как это указано в табл. 10. Из таблицы видно, что данные инновации находятся на стадии разработки с возможным последующим внедрением.Таблица 10Описание предлагаемых нововведений с учетом жизненного циклаКритерийНововведениеизменение организационной структуры предприятиядополнительная годовая маркетинговая программа продвижения и сбытаизменение системы оплаты труда персонала на более мотивирующую к инновациямисточник идеирационализаторское предложениепрочеерационализаторское предложениевид новшествасистемаинформационный продукт системаприменениеорганизационно-управленческоемаркетинговоесоциально-экономическоеуровень новизныновые для предприятияновые для предприятияновые для предприятиямасштаб распространенияв рамках организациив рамках организацииширота воздействиялокальноелокальноелокальноетемп осуществленияравномерныенарастающиеравномерныеглубина измененийбазовоемодификационноеулучшающеепреемственностьзамещающиеоткрывающиезамещающиестадия жизненного цикларазработка, внедрение, рутинизацияразработка, внедрение, рутинизацияразработка, внедрение, рутинизацияСледовательно, ведение управления ими, согласно стадиям жизненного цикла, будет заключаться во внедрении данных предложений в деятельность предприятия, отслеживании их результатов и корректировки их на стадии зрелости и спада.2.3. Выбор инновации для ООО "ЦКВТ"Обоснование выбора инновации для предприятия ООО «ЦКВТ» осуществляется по методике количественной оценки инноваций. Данная методика включает в себя следующие этапы: формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки. На данном этапе, ориентируясь на сделанный ранее анализ, необходимо сформулировать показатели конкурентоспособности предприятия ООО «ЦКВТ». Затем каждому показателю присваивается рейтинговая оценка по 5-бальной шале: 5 – очень высокая важность показателя;4 – высокая важность показателя;3 – средняя важность показателя;2 – низкая важность показателя;1 – очень низкая важность показателя.Дополнительно вводится поправочный коэффициент важности показателей конкурентоспособности, принимающий следующие значения:1,5 – покупатель знает и ценит предприятие по показателю;1,2 – покупатель знает и ценит показатель, но при принятии решения о покупке будет рассматривать еще и несколько конкурентов; 1 – покупатель не считает данный показатель важным и отличительным.На основании полученных оценок рассчитываются относительные рейтинговые оценки выбранных ранее показателей конкурентоспособности для предприятия ООО «ЦКВТ». Показатели рассчитываются по формуле:где Пi – рейтинговая оценка i-го показателя (1…5);ki – поправочный коэффициент;n – количество показателей конкурентоспособности.