«Анализ системы корпоративного управления ООО Компания «АГРОТРЕЙД» картофельная система»

Н.Новгород оценка 5 ...

Оглавление
Введение
1. Основные социально-экономические характеристики организации, место на рынке.
2. Структура управления ООО Компания «АгроТрейд» картофельная система»
3. Разработка модели и механизмов эффективных интеграционных преобразований
4. Анализ экономических показателей ООО «АгроТрейд»
Заключение
Список литературы

Введение
Корпоративное управление – система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией.
Корпоративное управление – комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.
Корпоративное управление – система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.
Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании.
В силу изложенного тема работы является актуально .
Цель данной курсовой работы - анализ системы корпоративного управления ООО Компания «АгроТрейд» картофельная система».
Для этой цели в курсовой работе будут решены следующие задачи:
- рассмотрены основные социально-экономические характеристики организации,
- рассмотрена структура корпоративного управления ООО Компания «АгроТрейд» картофельная система»,
- сделан анализ экономических показателей ООО «АгроТрейд»

Региональное представительство в Самарской области Региональное представительство компании Агротрейд по ЮФО. Региональное представительство Курганская, Тюменская, Челябинская и Свердловская областиРис. 2 Региональные представительства ООО «АгроТрейд»Руководство текущей деятельностью ООО «АгроТрей» осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором. Преимущество единоличное управление это быстрое принятие решений, недостаток генеральный директор не компетентен в технических вопросах, решения технического характера принимаются главным инженером не оперативно. 3. Разработка модели и механизмов эффективных интеграционных преобразованийЭкономический рост в аграрной сфере экономики Нижегородской области тесно связан с проведением мероприятий по укрупнению сельскохозяйственных предприятий. Многочисленные исследования показывают, что крупные предприятия агропромышленного комплекса, мобилизуя значительные финансовые ресурсы, изначально обладают конкурентными преимуществами и эффективно их используют. Диверсификация производства, его значительные объемы делают крупные предприятия более устойчивыми, повышают их кредитоспособность. Все это дает им больше возможностей в области интенсификации производства.Выделяют следующие приоритеты развития агропромышленной интеграции:восстановление утраченной в ходе кризиса управляемости товарными, ресурсными и финансовыми потоками;частичная компенсация финансовых потерь сельскохозяйственных предприятий;повышение финансово-экономической устойчивости предприятияудовлетворение платежеспособного спроса населения на продукты питаниямобилизация инвестиционных ресурсов для модернизации и технического перевооружения; содействие реструктуризации низкоэффективных предприятий за счет слияний и поглощенийрешение проблем социального развития села.Для большинства интегрированных структур доминирующим фактором их формирования является рост ресурсного потенциала (финансового, инвестиционного) участников за счет консолидации финансовых средств. Единая стратегия интегрированных образований в агропродовольственной сфере позволяет получать достаточную прибыль и направлять ее на наиболее эффективные участки производственной цепи. Это повышает конкурентоспособность предприятий, мобильность и адаптацию к запросам рынка, возможность разработки и выпуска товара более высокого качества, расширение ассортимента и объемов выпуска и т.д.Крупные и стабильные производственные единицы являются более привлекательным объектом для потенциальных инвесторов. Интеграция предприятий в агропромышленном секторе тесно связана также с социальным эффектом. В условиях ярко выраженной сезонности сельского хозяйства в России развитие интеграционных процессов и диверсификация производства позволяет более эффективно использовать рабочую силу, повышать уровень заработной платы, квалификацию и образование работников. Кроме того, следует отметить и еще одну наблюдаемую на практике особенность социально-психологического свойства. Сельхозпроизводители ценят устойчивость текущих коллективных хозяйственных результатов значительно выше, чем потенциальные, но маловероятные высокие индивидуальные результаты, возможность которых предоставляется юридической и хозяйственно-оперативной обособленностью. Иными словами, гарантированная устойчивость присвоения необходимого продукта (зарплата, плановые социальные выплаты) сегодня представляется крестьянским коллективам гораздо более важной, чем гарантированная возможность получения продукта прибавочного. Таким образом, создание целостных интегрированных производственных, перерабатывающих и торговых структур является не только конструктивной реакцией агропромышленного комплекса (АПК) на трудности экономического кризиса, но и результатом их естественного развития с выработкой оптимальных форм устойчивого функционирования.Выбор эффективных форм и механизмов интеграции становится практической задачей, решение которой требует определенной методической базы. Опираясь на уже разработанные в науке принципы, можно предложить алгоритм формирования интеграционных объединений в агропромышленном комплексе. Следует отметить, что для каждой конкретной ситуации он может быть модифицирован.На первом этапе осуществляется анализ всех факторов, влияющих на эффективность интеграционных процессов. Ретроспективная статистическая информация о финансовой и производственной деятельности предприятий интеграционной цепи позволяет оценить их роль и вклад в интеграционные процессы на перспективу.На втором этапе следует провести комплексный анализ товарного и финансового рынков, который позволит оценить конкурентные преимущества интегрированной структуры и ее отдельных звеньев.На третьем этапе необходимо обосновать эффективные конкурентные стратегии развития новой структуры, осуществить технико-экономическое обоснование интеграции и дать оценку экономической целесообразности создания интегрированной структуры в целом, эффектов для включенных в нее предприятий и территории.На четвертом этапе осуществляется выбор конкретного варианта интеграции. В зависимости от решаемых задач, а также на основе имеющихся правил и опыта, формируются возможные альтернативные варианты интеграции. В результате этого шага должны быть четко определены целевые и промежуточные параметры моделей интеграции.Пятый этап предполагает оценку выбранных альтернатив. Возможные варианты интеграции исследуются с использованием экономико-математических моделей и экспертов. В результате этого шага должно быть четко определено влияние интеграционных преобразований на целевые параметры моделей. Экспертное заключение по альтернативным вариантам оценивает как эффекты, так и возможные недостатки и угрозы, что приводит к выбору конкретной формы и механизма интеграции. Этот этап предполагает проведение серии совещаний заинтересованных сторон и специалистов по всестороннему обсуждению преобразований.Шестой этап – это организационная работа по созданию интегрированной структуры, которая включает предложения руководителям предприятий, заключение предварительных соглашений, юридическое оформление организации.При активном участии государства инициаторами вертикальной интеграции в агропромышленном комплексе Нижегородской области могут стать: предприятия переработки; финансово благополучные сельскохозяйственные предприятия; птицефабрики; посреднические предприятия, занимающиеся сбытом сельскохозяйственной продукции; поставщики средств производства.Перспективной моделью интеграции сельскохозяйственных и других предприятий АПК может стать создание агрохолдингов. Все функции по управлению организациями, входящими в холдинг, должны перейти к управляющей компании, которая становится ответственной за взаимодействие с государственными структурами, финансовыми институтами и посредниками. Она может осуществлять сбыт произведенной продукции, а также производит поставку средств производства на подчиненные сельскохозяйственные предприятия.