Совершенствование системы мотивации персонала (на примере деятельности предприятия "Лучегорский топливно-энергетический комбинат")

Работа была сдана в Дальневосточный Федеральный Университет в 2015 году (в декабре) на оценку "отлично". АП 77%, оригинальность истинная (не техническая). Четкие выводы, масса наглядности (графики и гистограммы по результатам исследования), четкая программа совершенствования СИСТЕМЫ мотивации. Программа абсолютна универсальна и подойдет для любого предприятия. Программа рассчитана на внедрение системы грейдов, материальных и нематериальных средств стимулирования персонала. ...

Введение ………………………………………………………………………….. 4
1 Проблема организации системы мотивации персонала
на предприятии………………………………………………………8
1.1 Обзор и анализ концепций повышения мотивации персонала
в организации ……………………………………………………………………..8
1.2 Формирование системы мотивации персонала в организации …………. 17
1.3 Обзор систем мотивации персонала в российских и зарубежных
компаниях ………………………………………………………………………… 36
2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «ДГК» филиал
«Лучегорский топливно-энергетический комплекс» …………………………. 48
2.1 Общая характеристика ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» …….. 48
2.2 Характеристика системы мотивации персонала предприятия …………. 63
2.3 Проблемы существующих методов мотивации персонала компании … 75
3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» ………… 80
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия ……………………………………………………………………… 80
3.2 Нормативно-правовое обеспечение предложений, по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» ………………………………………….89
Заключение ………………………………………………………………………. 93
Список использованных источников ….………………………………………. 96
Приложение ……………………….…………………………………………….. 100

Целью исследования является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс».
Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:
1. Описать научно-методические подходы к решению проблемы повышения трудовой мотивации персонала предприятия.
2. Выявить недостатки и достоинства существующей системы мотивации персонала в ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический ком-плекс».
3. Определить и обосновать совокупность мероприятий, необходимых для усовершенствования системы мотивации персонала на указанном предприятии.
4. Разработать модель совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс».

Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot [41].В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа – в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе – например, по болезни, – то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха. А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома [41]. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Профсоюзы проводят политику солидарной заработной платы, принципами которой являются равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платы. На практике это означает, что работники разных фирм, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичные работы, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов деятельности предприятия. Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату, побуждая предпринимателей либо активно модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует постоянному обновлению производства на основе последних достижений науки и техники.В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. В центре внимания немецкой модели мотивации труда находится человек с его интересами как свободная личность, осознающая свою ответственность перед обществом. Поскольку не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка, государство создает условия для всех категорий граждан, пресекает проявление несправедливости в отношении незащищенных слоев населения- безработных, стариков, больных. Гармоничная комбинация социальных гарантий и системы стимулирования труда считается сегодня практически оптимальной моделью, способной обеспечить как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии [41].Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления и заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя комплексную систему управления персоналом, российской организации необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Также совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе, по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать даже элементы социалистического соревнования. И если отбросить идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса [34]. Можно выявить следующие особенности сегодняшней российской модели мотивации:1. Российская модель мотивации стандартизирована и незыблема, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.2. Мотивационные системы советской эпохи не только способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и непропорциональность премии по отношению к достигнутым результатам искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.3. Социальное поощрение трудовой деятельности управленческих работников, как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.4. Превалирующая роль морального поощрения над материальным. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран [21, c.60]. На основе вышеизложенного могут быть даны следующие рекомендации по вопросам мотивации персонала для российских руководителей:1. На предприятиях с низким уровнем зарплаты эффективны материальные стимулы: премии, социальные гарантии и т. д., а мотивационные факторы средне- и высокооплачиваемых работников могут быть разнообразнее и включают в себя внутренние стимулы. Важнейшие из них - профессиональный рост, самосовершенствование, возможность удовлетворения потребностей высшего уровня.2. Также возможно использование заработной платы как нематериального мотиватора. Значение стимулирующего механизма заработной платы обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в организации, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. С этой точки зрения деньги можно рассматривать и как нематериальный мотиватор;3. Применение новых западных систем оплаты труда, в частности применение системы грейдинга, в настоящее время может быть успешно перенесено на российскую почву с учетом дифференцированного подхода к специфике конкретных организаций;4. Необходимо учитывать тот факт, что большинство нововведений наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются. Когда речь идет о пересмотре условий оплаты, риск всегда увеличивается. При внедрении систем оплаты труда с «плавающим» окладом риск потерять хорошего сотрудника велик, потому что он сам будет чувствовать себя ущемленным из-за негарантированной зарплаты;5. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития российского менталитета в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо в первую очередь учитывать лидерские и деловые качества индивида;6. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. Рекомендуемый стиль управления — наставничество - подразумевает, что усилия руководителя в равной и в высокой степени ориентированы и на задачу, и на отношения (поддержку). В системе мотивации рекомендуется соблюдать баланс поощрения (за личные результаты, высокую ответственность и эффективность) и наказания (за отклонение от норм и правил). Современный российский менеджер должен уметь на практике осуществлять эффективное мотивирование персонала организации, базируясь на индивидуальном дифференцированном подходе к каждому сотруднику и тщательном анализе и изучении теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Он должен учитывать высокие темпы морального старения и постоянные перемены, которые вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же, к изменению стиля руководства и методики мотивации персонала.2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс»2.1 Общая характеристика ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс»Филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» является градообразующим предприятием и обеспечивает тепловой и электрической энергией население и объекты хозяйственного назначения Приморского края.На территории поселка Лучегорск при активной поддержке энергетиков осуществлен ряд крупных социально значимых проектов: построены православный храм, спортивный комплекс с типовым футбольным полем, современный водовод. Юридический адрес компании: РФ, 692001, Приморский край, Пожарский район, пгт Лучегорск.Цель деятельности компании: обеспечение жизнедеятельности промышленных, гражданских и других объектов через эффективную и надежную поставку тепловой и электрической энергии.Основой структуры филиала является Приморская ГРЭС. Ее установленная электрическая мощность – 1467 МВт, тепловая – 237 Гкал/час. Ежегодная выработка электроэнергии составляет порядка 5 млрд. кВтч, отпуск теплоэнергии – 250 тыс. Гкал. Приморская ГРЭС является самой крупной тепловой станцией Дальнего Востока. Она расположена практически «на борту» Лучегорского угольного разреза. В этом была уникальность проекта – больше нигде в России электростанция не располагается в столь непосредственной близости от источника топлива. Основными видами деятельности филиала «ЛуТЭК» ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» являются:– производство тепловой и электрической энергии;– транспортировка с наименьшими потерями тепловой энергии потребителям;– распределение теплоэнергии между потребителями;– обеспечение безаварийной передачи теплоэнергии;– поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;– организация энергосберегающих режимов работы оборудования электростанций, соблюдение режимов поставки энергии в соответствии с договорами;– реализация (продажа) тепловой энергии на розничных рынках тепловой энергии потребителям (в том числе гражданам);– обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям филиала «ЛуТЭК», в соответствии с заключенными договорами.Основными целями филиала «ЛуТЭК» ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» в области качества являются: – существенное повышение эффективности бизнеса компании;– обеспечение роста финансовых показателей, капитализации компании и привлечение инвесторов;– максимальное укрепление своих позиций и возможность на высочайшем уровне исполнять своё дело в исторически сложившейся, экономически и территориально обусловленной роли стратегически важного и социально-ориентированного предприятия.Таким образом, приоритетными ценностями компании являются: эффективность и клиентоцентрированность, то есть постоянное повышение удовлетворенности прямых потребителей электрической и тепловой энергии и всех заинтересованных в деятельности Компании сторон, включая общество (государство), инвесторов, акционеров, контрагентов, собственный персонал.Схема организационной структуры «ЛуТЭК» ОАО «Дальневосточная генерирующая компания» представлена на Рисунке 5. Рисунок 5 Схема организационной структуры ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс»Организационная структура компании – линейно-функциональная: налицо разделение полномочий по производственным направлениям и наличие в каждом направлении ответственного должностного лица; изменение функциональных обязанностей одного или нескольких исполняющих руководителей не влечёт изменение организационной структуры.Достоинствами такой организационной структуры являются: – глубокая специализация работников и вертикально иерархичная структура подчинения, где каждый нижележащий отдел имеет четко определенную границу своего влияния;– единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей;– оперативность в принятии решений в пределах одной ветки иерархии.Недостатками этой организационной структуры являются:– повышенная ответственность руководителя за результаты подразделения, так как руководитель должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления;– отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальных уровнях между производственными подразделениями, что зачастую ведет к отсутствию понимания важности чужого труда, автаркии (замкнутости) подразделений;– разрыв между управленческим решением и исполнением (инициатор принятия решения лично не участвует в непосредственной реализации этого решения, что влечет за собой отсутствие ответственности за принятые, но не реализованные решения);– видна тенденция к перегрузке информацией, чрезмерной централизации управления по вертикали, что ведет к реактивному способу управления персоналом, отсутствию делегирования полномочий и невозможности принимать оперативные творческие решения.Таким образом, рассмотрев организационную структуру управления ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс», можно сделать следующие выводы:1. Руководители компании перегружены информацией и тратят большое количество сил и времени на обсуждение с менеджерами среднего звена вопросов, касающихся реального положения дел в организации (производственных, финансовых, управленческих и др.). 2. Приоритетным направлением деятельности директора является оперативное управление. Руководителю некогда обдумывать вопросы стратегического планирования.3. С точки зрения мотивирования и стимулирования персонала подобные обстоятельства приводят к нежелательным последствиям, а именно:а) отсутствию у работников понимания цели своей деятельности, сопричастности к общему делу;б) низкая эффективность использования трудовых ресурсов, следовательно, низкая производительность труда;в) неадекватное распределение ответственности за результаты труда, что может оказать влияние на справедливость вознаграждения;г) профессиональное выгорание среднего управленческого звена, несущего на себе основные производственные проблемы, но не имеющего достаточных инструментов управления и влияния, а значит – снижение его мотивации.Для выяснения результатов финансовой деятельности ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» проанализируем финансовую отчетность предприятия за 2012 2014 гг. Учитывая задачи настоящего исследования, касающиеся мотивации и стимулирования труда на указанном предприятии, мы ограничимся изучением тех показателей, которые относятся к теме мотивации и стимулирования труда на предприятии. Основные показатели, характеризующие финансовое состояние ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» в интересующем нас аспекте отражены в Таблице 3. Таблица 3 Мониторинг финансовых показателей деятельности ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» [Приложение А].Показатель2012 год2013 год2014 год% соотношениеВыручка, млн. р. 39100934004791457712817,06Себестоимость реализации, млн. р.32715443420468373404014,04Валовая прибыль, млн.р.63854958432384308832,03Окончание таблицы 3Показатель2012 год2013 год2014 год% соотношениеПрибыль (убыток) от продаж63854958432384308832,03Проценты к уплате41240223558178998,32Доходы от участия в других организациях14301674192734.75Прочие доходы905685733411526383-41,88Прочие расходы620479521477470971-24,09Прибыль до налогообложения, млн.р.42144967143183221097,46Отложенные налоговые активы283572574123616-16.71Отложенные налоговые обязательства287972677125317-12,08Текущий налог на прибыль106946227411283401165Иные аналогичные платежи29968311717115104-105Чистая прибыль53200458404161374615,36Анализируя показатели можно сделать вывод о том, что структура баланса предприятия удовлетворительная, а предприятие – платежеспособное. Чистая прибыль предприятия с 2012 года увеличилась на 15,36%, валовая прибыль – на 32,03%. Себестоимость реализации продукции выросла на 14.14%. Эти данные представлены на Рисунке 6. Рисунок 6 – Мониторинг финансовых показателей деятельности организации [Таблица 3]Итак, в 2014 году предприятие добилось более значительных финансовых успехов, чем в 2012 и 2013 годах. Соответственно, возможности стимулирования персонала и повышения мотивации увеличились.Главными стратегическими целями ОАО «ДГК» филиал «Лучегорский топливно-энергетический комплекс» являются повышение уровня оснащенности предприятия современным оборудованием и высококвалифицированными кадрами для увеличения производства. Развитие производства невозможно без существенных капиталовложений в повышение уровня квалификации персонала, как невозможно привлечь высококвалифицированные кадры без должного уровня технологического оснащения производства и достойной мотивационной программы. Учитывая финансовые успехи предприятия, а также выполнение программы по переоборудованию производства, сохранение лидирующих позиций по производству и перераспределению тепловой и электрической энергии в Приморском крае, можно с уверенностью сказать о том, что предприятие находится на таком этапе жизненного цикла организации как «Зрелость».На этапе зрелости выделяется несколько уровней: юность, расцвет, стабилизация. Каждый подэтап имеет характерные особенности. Можно отметить, что филиал ЛуТЭК находится на фазе жизненного цикла «стабилизация»: увеличиваются объемы производства, качество продукции, доверяют поставщики, определилась клиентская база. Преобладающие ориентации: как бы все «построенное» упорядочить, систематизировать, повысить качество, удержаться «на плаву», не снизить основные показатели производства и социального обеспечения тру-дящихся.На данный момент времени на предприятии трудится 1539 человек. В Таблице 4 представлены такие категории работников, занятых на производстве, как: – руководители;– специалисты;– служащие;– рабочие.Таблица 4 – Категории персонала предприятия в численном соотношенииКатегория работников2012 год2013 год2014 годКол-во человек%Кол-во человек%Кол-во человек%Руководители25215,424915,622814,8Специалисты30818,831019,523014,9Служащие201,4181,1110,7Рабочие105364,4101463,8107069,6ИТОГО1633100,01591100,01539100,0В 2014 году наблюдаются следующие изменения структуры персонала:– уменьшение удельного веса руководителей на 0,8% связано с проведением сокращения штатной численности данной категории в течение 2014 года;– уменьшение удельного веса специалистов на 4,6% и служащих на 0,4% связано с переводом персонала аппарата управления в созданный филиал «ЛУР»;– увеличение доли рабочих на 5,9% связано с вводом железнодорожного цеха в организационно-функциональную структуру филиала.В итоге, соотношение категорий персонала по филиалу превышает установленную норму для производства (25% инженерно-технические работники и 75% рабочие) и составляет в отчетном периоде: инженерно-технические работники – 30,4 %, рабочие – 69,6 %.Половозрастной состав персонала предприятия отражен в Таблицах 5 и 6.