СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 31»)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ………………….8
1.1 Роль, понятия, цели и задачи системы управления персоналом в
учреждении………………………………………………………………………..9
1.2 Характеристика элементов системы управления персоналом………….16
1.3 Совершенствование систем управления персоналом: российский и
зарубежный опыт……………………………………………………………..….23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 31»)………….36
2.1 Организационно-экономическая характеристика ДОУ…………………...36
2.2 Анализ кадрового обеспечения……………………………………….…..55
2.3 Проблемы системы управления персоналом учреждения……………...62
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ МБДОУ «Детский ...

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль, понятия, цели и задачи системы управления персоналом в учреждении


До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
Благодаря грамотному управлению человеческими ресурсами в учреждении работа организуется на базе эффективного использования способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом обеспечивается сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
В организации персонал является одним из наиболее сложных объектов управления, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы заключается в том что эффективность системы управления персоналом является фактором повышения производительности и конкурентоспособности организации. Функционирующая система управления персоналом должна соответствовать концепции развития организации. Цель системы управления персоналом – формирование и сохранение численного и качественного состава персонала в соответствии с нуждами компании, условиями функционирующего законодательства, состоянием рынка труда.
В связи с тем, что большая часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности, управление персоналом организации становится особенно важным, так как оно оказывает непосредственное воздействие на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспе чивает его реализацию, разрешает целый ряд проблем адаптации индивидов к внешним условиям. От того насколько совершенна система управления персоналом, зависит благополучие деятельности организации, создания резерва экономического роста. К ранее существовавшему экономическому подходу в разрешении кадровых проблем организации присоединяются социальные и организационные. Поэтому возникла необходимость переосмысления содержания некоторых исходных положений кадрового управления.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55 - 60 лет. Это система охватывает примерно 25 - 30 % японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы всё равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению своей фирмы.В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умения решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать полуавтономных коллективов.В большинстве приём на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствие с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделам кадров для ее включения существующую систему оплаты труда.Подбор кадров начинается после того как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности в некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты включенные в список обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два - три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз "Nissan" "предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компании. В управлении персоналом в отечественной и зарубежной практике можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий. [30, ст.16] Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт - это дополнительное обучение.Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включается психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие рабочих.Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой теории. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или "группизм" максимально эффективно.По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов. Критическим моментом в развитии экономики Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля 1990 г. - за три месяца до слияния политического. Эта вынужденная мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением занятости. Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации восточных немцев к новой экономической системе. Федеральное агентство занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли. За каждого работающего не менее 18 часов в неделю предприятия платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. В настоящее время ставка составляет 6,3% общей зарплаты. Половина суммы выплачивается работником, половина - предприятием. В случае потери работы человеку выплачивается 68% "чистой" зарплаты на последнем месте работы (для бездетных - 63%). Пособие выплачивается от 6 до 32 месяцев. Если рабочее место не найдено, пособие уменьшается до 58% (для бездетных - 53%). Одно из первых нововведений в деятельности Федерального агентства занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель. [16]Были разработаны программы неполной занятости, создания новых рабочих мест, в сфере экологии, в социальной сфере и инфраструктура.Вывод по 1 главе: Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм.Основная цель системы управления персоналом – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 31»2.1 Организационно экономическая характеристика ДОУ МБДОУ «Детский сад № 31» - полное название муниципальное бюджетное дошкольное общеобразовательное учреждение г.Владимира «Детский сад № 31» - осуществляет свою деятельность на основании: - устава, зарегистрированного 17.11.2011г., ГРН- 2113328117307; - лицензии на право ведения образовательной деятельности, серия 33 Л01 № 0000528, регистрационный № 3416 от 27.11.2013г. (срок действия лицензии - бессрочный); - свидетельства о государственной аккредитации, серия ДД № 015878, регистрационный № 122 от 13.05.2010г. (срок действия свидетельства до 13.05.2015 г.);МБДОУ «Детский сад № 31» - открыто в 1982 году, имеет типовое отдельно стоящее двухэтажное здание, расположено в Октябрьском районе города Владимира. Материально-техническая базы соответствует педагогическим требованиям, современному уровню образования и санитарным нормам. В детском саду имеются: полностью оборудованные помещения для тринадцати возрастных групп, специализированные помещения для занятий с детьми, предназначенные для поочередного использования всеми группами (спортивный зал, музыкальный зал), сопутствующие помещения (медицинский кабинет, пищеблок, прачечная), служебные помещения (кабинеты заведующей, заместителя заведующей по УВР, делопроизводителя, педагога-психолога, учителя – логопеда, заместителя заведующей по АХЧ). Данная материально техническая база обеспечивает возможность организации разнообразных видов деятельности по интересам в сочетании с возможностью уединения. МБДОУ «Детский сад № 31» является постоянным участником и неоднократным призером городских, областных конкурсов. В 2008-2009 учебном году принял участие в городском смотре-конкурсе на лучшую работу по обучению детей правилам пожарной безопасности. Где занял 3 место (Приказ управления образования администрации г. Владимира «Об итогах городского смотра-конкурса дошкольных образовательных учреждений на лучшую работу по обучению детей правилам противопожарной безопасности» от 22.05.2009 г. № 1053).В 2009-2010 учебном году участвовал в городском фестивале детских театров ДОУ «Театральный калейдоскоп». Получил Диплом за художественное оформление спектакля 24 марта 2010 г. Награжден дипломом за активное участие в районном физкультурно-спортивном соревновании «Малышок 2009» (Приказ от 12.08.2009 № 1361). В 2010-2011 учебном году ДОУ принял участие в IX Городском марафоне учебных предметов. Был участником фестиваль детского музыкального творчества «Музыкальная мозаика»: «Городские ложкари» - игра на народных музыкальных инструментах. Музыкальный руководитель ДОУ – Сажина А.Н. (Благодарственное письмо ГИМЦ № 252 от 27.04.2011 г.).За 2 место в районном физкультурно-спортивном соревновании «Малышок 2010» среди команд дошкольных образовательных учреждений г. Владимира ДОУ был награжден дипломом(Приказ от 23.08.2010 № 1450).Диплом за 3 место в легкоатлетической эстафете (5х20), посвященной 66-летию Великой Победы Советского народа в Великой Отечественной войне, ДОУ получил среди команд девочек дошкольных образовательных учреждений города Владимира (Приказ от 18.04.2011 № 570).За 3 место в соревнования «СПОРТЛАНДИЯ», посвященные дню защиты детей среди дошкольных образовательных учреждений Октябрьского района города Владимира.Цели образовательного процесса учреждения:Сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей;Физическое, интеллектуальное и личностное развитие каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;Оказание помощи семье в воспитании детей.Основные задачи ДОУ:Охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;Обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития детей;Воспитание с учетом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;Осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии детей;Взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного развития детей;Оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.В детском саду предусматривается комплектование следующих групп: (см.табл.1):Таблица 1Комплектация групп в ДОУВозрастная категорияНомер группы, название группыНаправленность группыВозраст детейКол-во детейПервая младшая группаГруппа №1, «Мак»Общеобразовательная1 - 326Вторая младшая группаГруппа №2, «Клевер»Общеобразовательная3 - 427Первая младшая группаГруппа №3, «Ромашка»Общеобразовательная1 - 326Подготовительная к школе группаГруппа №4, «Незабудка»Общеобразовательная6 – 725Разновозрастная группаГруппа №5, «Колокольчик»Специализированная (для детей с нарушениями опорно-двигательного аппарата)3 - 715Старшая группаГруппа №6, «Лютик»Общеобразовательная5 -625Средняя группаГруппа №7, «Фиалка»Общеобразовательная4 - 527Вторая младшая группаГруппа №8, «Одуванчик»Общеобразовательная3 -430Старшая группаГруппа №9, «Ландыш»Общеобразовательная5 -624Подготовительная к школе группаГруппа №10, «Василек»Общеобразовательная6 - 724Подготовительная к школе группаГруппа №11, «Земляника»Общеобразовательная6 -724Старшая группаГруппа №12, «Подсолнух»Общеобразовательная5 - 626Средняя группаГруппа №13, «Гвоздика»Общеобразовательная4 - 526Из таблицы видно что в ДОУ преобадают общеобразовательные групы.Группы сформированы по одновозрастному принципу. В своей работе детский сад реализует образовательные программы представленые в таблице 2Таблица 2Образовательные программы МБДОУ «Детский сад № 31»НаименованиеОсновные программы«ОТ РОЖДЕНИЯ ДО ШКОЛЫ» под редакцией Н.Е. Вераксы, Т.С. Комаровой, М.А. Васильевой, 2011г.«Детский сад – дом радости» Н.М. КрыловВ детском саду используются две основные образовательные программы.Рассмотрим организационную структуру системы управления МБДОУ «Детский сад № 31»Административное управление в ДОУ осуществляет заведующая прошедшая соответствующую аттестацию и ее заместители. Заведующая осуществляет общее руководство всеми направлениями деятельности, определяет структуру, должностные обязанности работников, обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество всех внутренних структур с органами местного самоуправления и вышестоящими органами. Заведующая действует на основании заключенного с ним трудового договора, действующего Устава, законодательства Российской Федерации, а также других обязательных нормативных правовых актов.Заведующая осуществляет текущее руководство деятельностью учреждения. Учредителем учреждения является муниципальное образование г. Владимир.Заведующей подчиняются руководители 2 и 3 уровней.Заместитель заведующей по методической работе (руководитель 2 уровня) организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения. Координирует работу преподавателей специалистов и воспитателей, а также разработку учебно-методической и иной документации, необходимой для деятельности учреждения. Координирует работу подчиненных ему служб. Замещает заведующую во время её отсутствия.Заведующий хозяйством (руководитель 3 уровня) регулирует материально-хозяйственную деятельность Детского сада. Координирует и контролирует деятельность персонала, находящегося под его подчинением (младшие воспитатели, повара и рабочие).Формами самоуправления в Детском саду являются Совет педагогов, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.Существующая организационно-управленческая структура Детского сада может быть названа линейно – функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. По сути, это – конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Такая система имеет следующие преимущества:- внутренние организационные связи ясно очерчены;- система управления и контроля относительно проста;Структура управления Детского сада, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России.