ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

Цель исследования: провести исследование теоретических аспектов формирования системы мотивации и стимулирования труда, проанализировать ее эффективность на примере предприятия ООО «Грит» и разработать рекомендации по совершенствованию.
оценка: отлично дата: прошлое лето место защиты: РГИС ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА 7
1.1. Основные понятия и принципы мотивации и стимулирования сотрудников 7
1.2. Обзор существующих теорий мотивации и стимулирования персонала 19
1.3. Современные подходы к мотивации персонала в малом бизнесе 24
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРИТ» 31
2.1. Анализ организационно-экономических показателей деятельности компании ООО «Грит» 31
2.2. Анализ эффективности сложившейся системы стимулирования труда персонала ООО «Грит» 37
2.3. Анализ эффективности сложившейся системы мотивации труда персонала ООО «Грит» 45
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВВ УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРИТ» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 53
3.1. Проект совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала ООО «Грит» 53
3.2. Правовое обеспечение проекта совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала ООО «Грит» 61
3.3. Экономическое обеспечение проекта совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала ООО «Грит» 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определена рядом причин.
Во-первых, вектор экономического развития, направленный в сторону рыночного хозяйствования, предопределил новый взгляд на ключевую составляющую бизнеса — человеческие ресурсы, а соответственно на содержание управленческой деятельности. В настоящее время теоретики управленческой мысли и практики-менеджеры сходятся во мнении о важной роли кадров в развитии предприятия.
Во-вторых, успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.
Можно четко сформулироват ь цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система мотивации и стимулирования.
В-третьих, вопрос о мотивации и стимулировании труда, ее значении для эффективной профессиональной деятельности был поставлен еще Ф. Тейлором в начале XX века. Стоит отметить, что Тейлора характеризовал крайне пессимистичный взгляд на доминирующую у большинства работников трудовую мотивацию. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы.
Мотивация сотрудников является одной из важнейших функций управления. Она требует специальных умений, настойчивости и понимания человеческой природы. Ведь в основе поведения каждого человека лежат определенные мотивы: внутренние стремления, ценности, которые обусловливают направленность их активности и ее формы. Их понимание способствует объяснению поведения каждого человека и возможностей воздействия на нее.
Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в теорию мотивации и стимулирования труда внесли многие зарубежные и отечественные ученые. Среди зарубежных исследователей проблем материального стимулирования труда можно выделить таких ученых как Г. Ганта , Дж. Гилбрейта и Ф. Тейлора . Проблеме стимулирования труда работников продвижением по иерархической лестнице посвящены работы М. Вебера и А. Файоля . Большой вклад в повышение производительности труда рабочих путем внедрения конвейерной организации труда сделал Г. Форд.
Мероприятия по повышению мотивации и стимулирования труда, путем улучшения социально-психологического климата в организации, сглаживания конфликтов в производственных коллективах, социальной защиты работников, сотрудничества между работниками и работодателями, отражены в монографиях Ч. Бернарда , Э. Мейо , К. Роджерса .
Среди современных отечественных исследователей следует выделить Верхоглазенко В.П. , Герчикова И.Н. , Глухова В.А. и др.
Теоретическая новизна исследования заключается в обобщении теоретических исследований по проблемам мотивации сотрудников современных организаций.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов с целью повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Грит» в целом и системы мотивации и стимулирования труда в частности. Также материалы данного исследования можно использовать в других предприятиях общественного питания.
Цель исследования: провести исследование теоретических аспектов формирования системы мотивации и стимулирования труда, проанализировать ее эффективность на примере предприятия ООО «Грит» и разработать рекомендации по совершенствованию.
Объектом исследования являются сотрудники предприятия общественного питания ООО «Грит».
Предмет исследования — система мотивации и стимулирования сотрудников в условиях малого бизнеса на примере ООО «Грит».
В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач, основными из которых являются следующие:
— исследовать теоретические основы мотивации персонала на предприятии и проанализировать процесс мотивации и стимулирования труда работников ООО «Грит»;
— разработать предложения по коррекции системы мотивации и стимулирования персонала;
— разработать проект совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала ООО «Грит»;
— подсчитать экономическую выгоду проекта совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала ООО «Грит»;
— дать оценку эффективности мер по совершенствованию мотивации персонала на основе финансово-экономические показателей деятельности предприятия.
В качестве методов исследования использовались следующие: анализ литературы, обобщение, экономический анализ, анкетирование.
Источниковую базу исследования составила финансовая документация предприятия ООО «Грит», а также данные периодической печати.
Структура работы. Работа строго структурирована и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и восьми приложений.

В рамках данного раздела проведем анализ организационной структуры ООО «Грит». Структура управления ООО «Грит» – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Если рассматривать модель управления «Грит» как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.Для данного предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура, отображенная на рисунке 2.2.Сотрудник по персоналуДиректорШеф-поварМенеджер зала и обслуживающего персоналаТехнический директорЗаведующий производствомМенеджер по закупкамТехнологГлавный бухгалтерРис. 2.2. Организационная структура ООО «Грит» Использование линейно-функциональная организационной структуры предприятия позволяет руководителю компании ООО «Грит» сосредоточиться на решении стратегических задач предприятия и достичь наиболее рационального функционирования во внешней среде. Поскольку ООО «Грит» динамично развивается, дополнительным преимуществом линейно-функционально организационной структуры для данного предприятия является ее гибкость, что позволяет легко реструктурировать линейные подразделения ООО «Грит» по мере роста и развития компании. Также стоит отметить, что ООО «Грит» славится высоким уровнем обслуживания. Одним из количественных показателей уровня обслуживания является время обслуживания (таблица 2.4).Таблица 2.4Оценка соответствия уровня обслуживанияПроцедураНормаООО «Грит»Подача меню и принятие заказа5-710-12Подача закусок10-1511-12Подача горячих блюд15-2515-35Подача напитков5-75-9Подача шашлыка, мяса3030-35С целью оценки экономической эффективности деятельности компании рассмотрим динамику изменения объема реализации продукции, работ, услуг ООО «Грит» за 2013-2014 гг.Таблица 2.5Показатели динамики изменения объема реализации продукции, работ, услуг ООО «Грит»Показатель201220132014Объем реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.283661893116263Прирост базисный, тыс. руб.—-9435-2668Прирост цепной, тыс. руб. —-9435-12103Темп роста базисный, % —66,7485,91Темп роста цепной, %—66,74557,33 Анализ данных, представленных в таблице 2.5 демонстрирует устойчивую тенденцию к снижению объемов реализации продукции, работ, услуг ООО «Грит». В 2013 г. отмечено снижение на 9 435 тыс. руб. или на 33,26%. В 2014 г. данная тенденция сохранилась, снижение объемов реализации составило 2 668 тыс. руб. или 14,09% по сравнению с 2013 г. Общее сокращение объема реализации за исследуемый нами период (2012-2014 гг.) составило 12103 тыс. руб. или 42,6%, что несомненно является негативной тенденцией. С целью анализа показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия, обратимся к форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Финансовые результаты деятельности ООО «Грит» в 2012-2014 гг., согласно Отчету о прибылях и убытках приведены в таблице 2.6.Таблица 2.6Финансовые показатели деятельности ООО «Грит» в 2012-2014 гг.Показатель20122013Отклонение к 20122014Отклонение к 2013Абсол.Относ.Абсол.Относ.Выручка от продажи, тыс. руб.2836618931-943566,7416263-266885,9Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.1863112884-574769,1510400-248480,72Валовая прибыль, тыс. руб.97356047-368862,125863-18496,96Коммерческие расходы, тыс. руб.1360-136000Управленческие расходы, тыс. руб.94095742-366761,035238-50491,22Прибыль от продаж, тыс. руб.190305115160,53625320204,92Прочие доходы, тыс. руб.00044-Прочие расходы, тыс. руб.8911425128,091184103,51Прибыль до налогообложения, тыс. руб.10119190189,11511320267,54Текущий налог на прибыль, тыс. руб.-24-38-14158,33-54-16142,1Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.7715376198,70457304298,69Анализ данных, представленных в таблице 2.6 показывает, что, несмотря на снижение выручки от продаж, отмечается рост чистой прибыли, что связано со снижением себестоимости товаров, снижение управленческих и коммерческих расходов. Посткризисный 2012 г. был крайне тяжелым для ООО «Грит», чистая прибыль компании снизилась в несколько десятков раз по сравнению с докризисным периодом. Руководство компании приняло решение о необходимости сокращения расходов. В 2012 г. были существенно сокращены выплаты сотрудником, премия сократилась с 35 до 15 %, был уменьшен социальный пакет и ряд бесплатных услуг. В итоге существенно снизились коммерческие и управленческие расходы. С целью привлечения новых клиентов за счет снижения стоимости оказываемых услуг, спешно заключались договора с компаниями, предоставляющими услуги низких ценовых категорий. Однако, как видно из таблицы, цель не была достигнута, объемы продаж не только не возросли, но и продолжили сокращаться.Таким образом, анализ организационно-экономических показателей деятельности компании ООО «Грит», представленный в данном разделе, позволяет сделать следующие выводы: ООО «Грит» - малое предприятие, функционирующее на рынке общественного питания. Для данного предприятия характерна линейно-функциональная организационная структура, во главе стоит генеральный директор. Несмотря на снижение выручки от продаж (что относится к числу негативных тенденций развития), отмечается рост чистой прибыли (хоть и не значительный), что связано со снижением себестоимости товаров, снижение управленческих и коммерческих расходов. Анализ эффективности сложившейся системыстимулирования труда персонала ООО «Грит»В рамках данного раздела проведем анализ эффективности сложившейся системы стимулирования труда персонала ООО «Грит», являющейся элементом политики предприятия в сфере персонала. Концептуальные основы политики предприятия в сфере персонала представлены в таблице 2.7.Таблица 2.7Концептуальные основы политики предприятия в сфере персоналаГлавная цель управления персонала создание эффективной системы развития работников, ориентированной на выход предприятия на передовые позиции на рынке общественного питанияКлючевые направлениями кадровой политикисоздание системы непрерывного обучения персонала;системное развитие профессиональных навыков, способностей и лидерского потенциала у работников;создание доверительных отношений в трудовом коллективе;гарантии выполнения социальных и трудовых прав сотрудников согласно ТК РФ, а также Коллективному договоруПрограммы социального партнерства и социальной ответственности1. Программы профессионального партнерства.2. Программа «Молодой специалист».3. Программа адаптации персонала.4. Программы социального партнерства (сотрудничество с объектами культуры и образования). Говоря о сложившейся системе стимулирования труда персонала ООО «Грит», отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на стимулирование (рис. 2.3).Рис. 2.3. Затраты на стимулирования труда, тыс. руб.Снижение затрат на стимулирование труда произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица 2.8).Таблица 2.8Динамика основных мероприятий в рамках социальной политики ООО «Грит»Мероприятие201220132014Количество проведенных корпоративных мероприятий312278201Количество сотрудников, прошедших обучение342218Количество выданных беспроцентных ссуд сотрудникам852Количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам47319Количество сотрудников, получивших дотации на питание332519Количество сотрудников, детям которых были предоставлены места в ДОУ222018Анализ данных, отраженных в таблице 2.8, показывает, что руководство компании все меньше внимания уделяет системе стимулирования сотрудников, что негативно сказывается на деятельности компании в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело к тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.Рассмотрим подробнее основные направления социальной политики предприятия.В составе нематериального стимулирования активно используется бесплатное обучение на предприятии.Сотрудники направляются на различные семинары, тренинги, сборы для повышения уровня квалификации. Благодаря этому повышается заинтересованность персонала в работе. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу реализуемой услуги и цена качества.На 2014 год в ООО «Грит» был сформирован учебный план на обучение и план-график аттестации сотрудников в соответствии с требованиями Ростехнадзора. Для повышения эффективности работы с персоналом проведена плановая работа по повышению профессионального уровня, обучение вновь принятых сотрудников и периодическое обучение руководителей и специалистов. Сведения об обучении приведены в таблице 2.9. Таблица 2.9Сведения об обучении работников ООО «Грит»№п/пПоказатели2013г.2014г.Темп роста, %1.Подготовка рабочих, чел.1214116,672.Переподготовка рабочих, чел.5360,003.Обучение вторым профессиям, чел48200,004.Повышение квалификации рабочих, чел.2229131,825.Повышение квалификации руководителей, специалистов, чел.58160,006.Затраты на обучение (п.1-5),тыс.руб.478,66780,03162,967.Затраты на обучение 1 рабочего, руб./чел2899,43145,37108,488.Затраты на обучение 1 руководителя, специалиста, служащего, руб./чел.29143582,44122,94Для тех работников, которые проработали более 3 лет в фирме, полностью оплачивается посещение спортзала и питание в кафе. Данный факт ценится сотрудниками и стимулирует к качественной работе. Также к льготам, предоставляемым ООО «Грит» своим сотрудникам, относится частичная или полная оплата мобильного телефона, путевки в санатории и дома отдыха. Предоставление мобильного телефона, дает сотруднику возможность постоянно быть на связи с руководством.Большинство вакансий в Компании закрывается с помощью внутреннего подбора. В ООО «Грит» действует программа зачисления сотрудников в «кадровый резерв». Для «резервистов» разрабатываются индивидуальные планы развития как подготовка для перехода на следующий управленческий уровень.Руководство ООО «Грит» всегда заинтересовано в сотрудничестве, как с молодыми специалистами, так и опытными профессионалами. В ООО «Грит» реализована ступенчатая система подбора кандидатов, которая обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.На предприятии существует система циклического обучения, позволяющая поддерживать уровень компетентности и деловой квалификации персонала на необходимом уровне. Обучение является хорошей мотивацией и эффективным стимулом к повышению качества и оплаты труда. В настоящее время на предприятии применяются следующие виды обучения:профессиональное обучение по основной профессии и повышение квалификации;специальное обучение и проверка знаний общих правил охраны труда персонала, а также специальное обучение и аттестация персонала, связанного с обслуживанием опасных производственных объектов, по правилам Ростехнадзора в области промышленной безопасности (ПБ);профессиональное обучение, в том числе специальное обучение и аттестация персонала, связанного с контролем качества продукции;специальное обучение персонала системе менеджмента качества и системе менеджмента охраны труда, ПБ и охраны окружающей среды.Руководство ООО «Грит» проводит большую работу по решению жилищных проблем ключевых сотрудников. В настоящее время у предприятия есть три многоквартирных дома, в которых работникам и их семьям предоставляется служебное жилье.Коллективный договор предусматривает ряд дополнительных выплат сотрудникам, связанных с возникновением различных жизненных ситуаций и обстоятельств. Управление по персоналу проводит активную молодежную политику, создавая условия для самореализации и закрепления молодых кадров. Проведение корпоративных праздников, спортивно-оздоровительных мероприятий и участие в городских и районных культурных событиях стали добрыми традициями. Стоит также отметить, что внутрикорпоративные опросы сотрудников показывают положительные результаты оценки деятельности управления по персоналу. Работники и руководители ООО «Грит» гордятся званием социально стабильного предприятия.Квалифицированные и вовлеченные сотрудники крайне важны для долгосрочного устойчивого развития бизнеса ООО «Грит». Поэтому Компания стремится создавать необходимые условия для реализации потенциала сотрудников и формирует свою корпоративную культуру, опираясь на принципы профессионализма, инициативы и ответственности.В ООО «Грит» действуют несколько схем повышения квалификации и обучения сотрудников, начиная с программ адаптации персонала до развития руководителей высшего звена. Основная цель мероприятий – способствовать дальнейшей культурной трансформации в Компании для максимально эффективной реализации корпоративной стратегии. Руководство ООО «Грит» верит, что сегодня добиться лидерских позиций в отрасли может только компания, клиенты которой удовлетворены качеством и сервисом, а сотрудники вовлечены в достижение целей и трудятся безопасно.В сфере социальной поддержки ООО «Грит» работает над повышением качества здравоохранения персонала, поддержки материнства и детства, организации досуга и отдыха, социальной поддержки пенсионеров и ветеранов, социальных льгот для лучших сотрудников, а также многих других льгот и страховых программ. В рамках реализации программы социального партнерства ООО «Грит» сотрудничает со следующими компаниями (таблица 2.10).Таблица 2.10Компании, с которыми сотрудничает ООО «Грит» в рамках программы социального партнерстваТип предприятияНаименование предприятияОбъекты культурыДворец культуры «Металлург»Образовательные учрежденияПорядка 5 профильных вузов России, 3 кулинарных техникумаСпортивные объектыБассейн «Олимп», ДЮШС № 4, фитнесс-клуб «Максим»Учреждения досугаСанаторий «Ласточка»Медицинские учрежденияПоликлиника № 9, инфекционная больница № 2Информация о карьерных возможностях и мероприятиях Компании размещается в таких социальных сетях, как LinkedIn, Facebook, «ВКонтакте».LinkedIn (ˈlɪŋktˈɪn) — социальная сеть для поиска и установления деловых контактов. В LinkedIn зарегистрировано свыше 225 миллионов пользователей, представляющих 150 отраслей бизнеса из 200 стран.ВКонтакте - социальная сеть, крупнейшая в Европе, принадлежит Mail.Ru Group. По данным SimilarWeb, ВКонтакте является первым по популярности сайтом в России и на Украине, 6-м — в мире.С целью оценки сложившейся системы стимулирования труда в глазах сотрудников был проведен опрос, в ходе которого заданы следующие вопросы.1. Как Вы оцениваете свою роль в коллективе?2. Посещаете ли Вы корпоративные мероприятия?3.Удовлетворены ли Вы в целом сложившейся системой стимулирования труда?В опросе приняло участие 100 сотрудников. Результаты отражены в таблице 2.11.Таблица 2.11Оценка системы нематериального стимулированияОценка своей роли в коллективеактивная90%пассивная10%Посещаемость корпоративных мероприятий сотрудникамипостоянная65%отсутствует7%редкая28%Удовлетворенность системой стимулированияУдовлетворен20%В большей степени удовлетворен30%Не удовлетворен50%90 из 100 сотрудников считают свою роль в процессе коллективного труда активной, следовательно, сотрудники отдела — люди, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности. Ответ на следующий вопрос показал, что 65% сотрудников посещают корпоративные вечера, 28% сотрудников присутствуют на праздниках периодически. Остальные 7% не посещают данные мероприятия. 50% сотрудники отметили неудовлетворенность сложившейся системой стимулирования.Таким образом, отмечено, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на стимулирование В составе нематериального стимулирования активно используется бесплатное обучение на предприятии.С целью оценки сложившейся системы стимулирования труда в глазах сотрудников был проведен опрос, который выявил низкий уровень удовлетворенности персонала системой стимулирования труда.Анализ эффективности сложившейся системы мотивации труда персонала ООО «Грит»В рамках данного раздела проанализируем эффективность сложившейся системы мотивации труда персонала ООО «Грит». Поскольку на предприятии используется преимущественно материальная мотивация, в ее основе лежит система оплаты труда.На предприятии действует сдельно-премиальная оплата труда (сотрудникам при минимальном окладе выплачивается % от прибыли), т.е. заработная плата сотрудников кафе зависит непосредственно от объемов продаж, кроме того, на размер оплаты влияет стаж работы (таблица 2.12).Таблица 2.12Зависимость оплаты труда от стажаОтделСтаж% от оклада, выплачиваемый в качестве доплаты к заработной платеКадровый отдел, производственный отдел бухгалтерия и прочие отделы Не имеет значения30%, но не менее 5 тыс. руб.Отдел обслуживания (официанты, бармены)Новый сотрудник5%Более 0,5 года15%Более 1 года25%Более 3-х лет35%В ООО «Грит» предусмотрена выплата квартальной и годовой премии всем сотрудникам в зависимости от эффективности их работы. Также выплачиваются индивидуальные бонусы особо отличившимся в работе. Тем не менее, следует отметить, что индивидуальные бонусы в компании выплачиваются крайне редко, что вызывает большое недовольство среди персонала.Основания для формирования бонусов на примере официантов ООО «Грит» представлены в таблице 2.13.Таблица 2.13Бонусная системаЭлементы бонусного планаОбщая сумма чека (руб.)Размер ежемесячного бонусаОфициантыПороговая результативность15000+5% от объема продажЦелевая результативность30000+ 7% от объема продажПредельная результативность55000+10% от объема продажОтдел корпоративного обслуживанияПороговая результативность150000+5% от объема продажЦелевая результативность300000+ 7% от объема продажПредельная результативность550000+10% от объема продажАнализ данных, представленных в таблице 2.13, демонстрирует, что основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значения результативности деятельности сотрудника, в соответствии с которыми будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности — те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. Для различных групп сотрудников ООО «Грит» он различен. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Далее, аналогичным образом заданы пороговая и предельная результативность и, соответственно, бонус.Рассмотрим пример определения заработной платы бармена. Бармен – Стасикова С.М., стаж работы 1,5 года. Оклад 14500 руб.За 25 марта 2014 г. Стасикова С.М. продала 45 коктейлей на общую сумму 15000 руб. Такую результативность бармен показала 7 раз в течение месяца.Процент от оклада, выплачиваемый в качестве доплаты к заработной плате = 25%, т.е. составит 14500 *0,25=3625 руб.Размер ежемесячного бонуса (исходя из бонусной программы) составит 5%, т.е. 15000 *0,05=750 руб.Общий размер заработной платы составил: 14500+3625+750*7=22375.Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда отражена на рисунке 2.4.Мотивы и стимулы трудовой деятельности на предприятииДенежные выплаты:- заработная плата;- премииСоциальное обеспечение:- страхование здоровья;-бесплатные обедыРис. 2.4. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда ООО «Грит»К денежным выплатам относится система премирования сотрудников организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации продукции. В таблице 2.14 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации.Таблица 2.