ОТЧЕТ О УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ

тюмгу , 4 ...

Введение 3
1. Знакомство с предприятием и основными направлениями его деятельности 5
2. Описание социально-экономических условий и особенностей функционирования организации 13
Заключение 20
Список литературы 24

Введение

В теории и практике управления (менеджмента) предприятием обосновываются и апробируются различные подходы к управлению предприятиями - ситуационный, функциональный, процессный. Наиболее распространенным является функциональный подход и соответствующая функциональная модель построения системы управления. Практика работы предприятий в условиях жесткой конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития хозяйствующих субъектов из-за ряда причин, а именно: снижение целенаправленности управления и преимущественно краткосрочных целей в ущерб стратегическим, сокращение активности инновационных процессов;

Проведем анализ источников финансирования ООО «Сервисная транспортная компания» на основании его аналитического баланса. Согласно аналитического баланса, рост имущества предприятия на 2066 тыс. руб. или на 5,12% сопровождается значительными изменениями в его структуре. Удельный вес дебиторской задолженности возрос на 3,46% и достиг 23,89%, что, с одной стороны, свидетельствует о расширении объема продаж, а с другой - об увеличении иммобилизации оборотных средств.Положительным моментом является то, что увеличение стоимости имущества было создано за счет собственных источников, доля которых в 2014 г. выросла по сравнению с 2012 г. на 4,43%. Среди заемных источников наибольшая доля принадлежит кредиторской задолженности (около 40%), при этом удельный вес кредиторской задолженности снизился в2014 г. на 4,33% и составил 35,28%, что связано со снижением ее абсолютной величины на 1018 тыс. руб. Доля краткосрочных кредитов и займов в 2014 г. снизилась на 0,10%, несмотря на ее рост на 8 тыс. руб. или на 0,83%, что связано с ростом доли собственных источников финансирования. Из всех видов заемных источников предприятие не использовало в исследуемом периоде долгосрочные кредиты и займы.Таким образом, на основании анализа структуры источников финансирования можно сделать вывод о том, что предприятие в своей деятельности использует в основном собственные источники финансирования, что указывает на его финансовую независимость и позволяет ему проводить собственную финансовую политику.Важнейшим видом собственных финансовых ресурсов является выручка от реализации, которая, в первую очередь, зависит от спроса на продукцию, а также от возможности предприятия производить данную продукцию в необходимых объемах.В исследуемом периоде у ООО «Сервисная транспортная компания» объем выручки от реализации продукции имел тенденцию к росту, в 2014 г. она выросла по сравнению с 2012 г. на 26,70%, в результате предприятие получало больше доходов для осуществления своей деятельности. Дополнительным источником доходов предприятия также может служить продажа им своих активов, т.е. неиспользуемого оборудования, излишних запасов материальных ценностей и т.п., а также доходы, получаемые им с выдачи займов другим юридическим лицам, в виде процентов; доходы от вложения средств в другие предприятия в виде инвестиций, покупки акций и т.д.; суммы штрафов и пеней, получаемые предприятием от других юридических лиц за неисполнение ими своих обязательств. Важным источником финансирования является амортизация, образующаяся за счет перенесения части стоимости медленно реализуемых активов на выпускаемую продукцию. Однако, амортизация является источником простого воспроизводства, что в целом не способствует расширению деятельности предприятия за счет приобретения нового более совершенного оборудования, строительства новых площадей и др., для этого существует ресурс в виде прибыли, однако, не всей прибыли, полученной от реализации продукции, а той ее части, которая остается в распоряжении предприятия (за вычетом налогов и премии акционерам). Таким образом, предприятие может использовать для расширения своей деятельности только чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия в 2014 г. выросла по сравнению с 2012 г. на 29,66%.Для осуществления своей деятельности предприятие использует собственные ресурсы в виде уставного и добавочного капитала, однако для расширения своей деятельности оно использует чистую прибыль. Совокупность собственных источников ограничивает возможности предприятия для расширения своей деятельности за счет роста объема выручки от реализации, Т.е. для расширения своей деятельности за счет собственных источников ООО «Сервисная транспортная компания» могло увеличить объем выручки от реализации в 2012 г. на 36,48%, в 2013 г. на 29,92%, в 2014 г. на 41,80%. Планируя выручку, предприятие определяет свои возможности и потребности рынка, если потребности рынка выше возможностей предприятия, то оно должно привлечь дополнительные ресурсы для расширения своей деятельности за счет внешних источников в виде кредитов и займов.Следовательно, для расширения своей деятельности ООО «Сервисная транспортная компания» недостаточно собственных ресурсов, поэтому оно вынуждено было привлекать заемные средства. 2. Описание социально-экономических условий и особенностей функционирования организацииСуществует много методов оценки внутренней среды предприятия и собственно его состояния, считаем целесообразным использовать матричный метод «Бостонской консалтинговой группы».Данная модель позволяет формулировать типичные финансовые меры, по отдельным мероприятий деятельности по предоставлению услуг с различными рыночно - производственными характеристиками. Применение матрицы БКГ поможет создать основу для разработки и рационализации стратегии (рис. 2.1).А - точка, в которой находится предприятие по продаже услуг логистики.В - точка, в которой находится предприятие по предоставлению сопуствующих услуг. Рис. 2.1. БКГ – анализ ООО «Сервисная транспортная компания»Из рис. 2.1. в результате использованной методики, получаем, что наша фирма находится в квадрате "Знаки вопроса", для которого характерны очень высокие бизнес-риски и малые финансовые риски. Согласно такому результату, предлогаем стратегию "усиление" или сохранение позиций. Более развитой моделью, которая используется для порфельного анализа и проектирования, является матрицы «Мак-Кинси», поскольку в ней используются системные критерии: конкурентная позиция и привлекательность направления деятельности. Расчет показан ниже (табл. 2.1 и табл. 2.2).Таблица 2.1Привлекательность направленияФакторыУдельный весОценкаОбщий итогЧасть рынка и возможный ростСезонные и циклические измененияТехнологическое состояниеИнтенсивность конкуренцииСоциально-политическиеДоходность направления0,250,10,150,150,150,242423410,20,60,30,450,8Сумма1-3,35По полученным данным табл. 2.1 отмечаем следующее: обший итог привлекательности направления составил 3,35; доходность направления - 0,8, технологическое состояние - 0,6, часть рынка и возможный рост - 1, социально – политические факторы – 0,45, интенсивность конкуренции – 0,3, сезонные и циклические изменения – 0,2. Таблица 2.2Конкурентноспособность предприятияФакторыУдельный весОценкаОбщий итог1. Часть рынка2. Возможность конкуренции „цена-качество”3. Технические возможности4. Квалиффикация персонала5.Знание потребителя0,300,200,150,20,15244340,60,80,60,60,6Сумма1-3,2Общая сумма конкурентноспособности предприятия составляет 3,2. Далее будет построена матрица Мак-Кинси на рис. 2.2. с использованием данных табл. 2.1 и табл. 2.2. 1,7 3,2 3,5 553,53,351,7А,ВКонкурентоспособность предприятияПривлекательность направления 1,7 3,2 3,5 553,53,351,7А,ВКонкурентоспособность предприятияПривлекательность направленияРис. 2.2. Матрица Мак - Кинси ООО «Сервисная транспортная компания»Таким образом, стратегические направления транспортно-логистических услуг попали в сектор «Средний бизнес», которому присуща стратегия стабилизации.Данная стратегия требует принятия решений по определению растущих сегментов, осуществление выборочного инвестирования, сокращение в отдельных направлениях. Стратегию специализации, еще называют стратегией «без перемен». Такая стратегия особых изменений не требует, она не может быть долгосрочной и не может привести к тому, компания останется в этом секторе.Суммируя полученные результаты, необходимо сказать, что предприятию необходимо двигаться в направлении стратегии удержания рыночной доли, о чем свидетельствуют результаты всех трех методик по различным критериям оценки. Руководителям предприятия нужно понять, что им необходимо удержать существующие позиции на рынке с возможным увеличением доли рынка (если будет благоприятная ситуация в отрасли), что в перспективе приведет к расширению и развитию предприятия.Стадия жизненного цикла отрасли можно определить как умеренный рост, о чем свидетельствуют следующие признаки:- Восстановление и рост рынка;- Быстро растущий спрос на логистические услуги;- Постоянно увеличивается число конкурентов в данной области.По рыночой структуре, то ее можно охарактеризовать, как чистая конкуренция. Так как предприятие - это «открытая» система, и его развитие зависит от внешней среды, которое действует не непосредственно на каждую отдельную организацию, а на все сразу, целесообразно использовать обобщающий его PEST-анализ (табл. 2.3).Таблица 2.3Матрица PEST-анализа ПОЛИТИКА РЭКОНОМИКА Е1. ВозможностиСреднее законодательное бремя в данной сфере Большое количество поставщиковПотребительский спрос2. Будущие возможностиУменьшения давления на отрасльСнижение инфляцииПолитики поддержки национального производителяРост национальной валюты 3. УгрозыУвеличение ставки рефинансированияСуществование груп, что лобируют интересыБольшое налоговое давлениеГоссударственная корупцияСнижение платежеспособности населенияЭкологические проблемы4. Будущие угрозыРазмывание госсударственной собственности Увеличение внешних затратДестабилизация ситуации 3. СОЦИУМ S4.ТЕХНИКА 1. ВозможностиКвалификационный уровень трудовых ресурсовШирокий ассортимент товарного рядаШирокий уровень рынка труда2. Будущие возможностиИзменения в базовых ценностяхРазработка новых видов оборудованияУлучшение демографической ситуацииТехнологические изменения, направленые на улучшения качестваРасширение влияния интернета3. УгрозыРегрессия количества населенияВысокая стоимость услугНизкий уровень жизни4. Будущие угрозыУхудшение уровня жизниПоявление новых конкурентов↑ безработицыТаким образом, главной причиной стремительного развития предприятия может быть рост реальных доходов предприятий. В связи с этим потенциально увеличится количество покупателей. Улучшение же общего уровня экономики может способствовать увеличению количества продаж, что может быть обусловлено увеличением общей предпринимательской активности. Чтобы закончить анализ внешней (макро-) среды нужно провести анализ отрасли и конкуренции по М. Портеру для каждого стратегического направления деятельности. Для этого целесообразно выделить стратегические направления деятельности. Анализ следует начать с наиболее распространенной и известной модели "отраслевой конкуренции" М. Портера, где внешняя среда отождествляется с областью, в которой функционирует предприятие. Согласно этой модели главными факторами внешней среды, влияющие на деятельность предприятия, являются потребители, поставщики, товары-заменители, конкуренты и фирмы, которые могут войти и начать действовать в этой области ("барьеры входа / выхода" в отрасль). Применив эту методику, можно составить рейтинг этих элементов (табл. 2.4) в зависимости от силы их влияния на деятельность предприятия, воспользовавшись методом субъективной оценки.Таблица 2.4Рейтинг влияния конкурентных сил на деяльность предприятияФактор влиянияРейтингПотребители1Снабжение2Конкуренты3Баръеры4Товары-заменители5где высокий – 1, низкий – 5. Анализ промежуточной среды полностью не включает факторы влияющие на деятельность предприятия и не отражает реальное положение последнего. Для более полной характеристики предприятия необходимо использовать методику стратегического анализа, которая включает более полный набор факторов - SWOT-анализ. Поставщики имеют достаточно большое влияние на предприятие и отрасль в целом за счет цен на запчасти, сырье, условий снабжения и т.д. Основные параметры ограничений отрасли-технические, экономические, технологические, регистрационные, экологические. Преодолеть их можно имея ряд конкурентных преимуществ и отвечая установленным отраслью требованиям.Таблица 2.5Матрица SWOT-анализа ООО «Сервисная транспортная компания»Внутрення средаВозможности:Быстрый рост рынкаВовлечение новых квалифицированных работниковУдешевление качественных ресурсовУгрозы:Высокие темпы инфляцииРезкий спад уровня доходов населенияКритическое насыщение конкурентамиСильные сторони:Внимание к снижению затратХорошо изученный рынокОтносительно дешевая продукцияПоле СиВ:Использование последних новинок в предоставлении логистических услугПоле СиУ:Использование новых методов работыПредлагать разные условия услугСлабые стороныПоле СлВ:Повышение уровня продаж за счет квалификации персоналаПоле СлУ:Разширение линейки услугПовышение квалификации управленческого персоналаПри использовании последних новинок в предоставлении логистических услуг возможно будет достичь максимального эффекта конкурентноспособности предприятия ООО «Сервисная транспортная компания».По итогам проведенного анализа хозяйственной деятельности предприятия можно сделать акцент на необходимости уделять больше внимания использованию заемных средств в текущей деятельности, в результате чего оно сможет сэкономить собственные средства для расширения своей основной деятельности. На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления и анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия показывает, что ООО «Сервисная транспортная компания» является развивающимся предприятием, оно расширяет свою деятельность из года в год (объемы реализации продукции имеют постоянную тенденцию к увеличению). Организационная структура ООО «Сервисная транспортная компания» включает генерального директора, Логистический департамент, финансовый департамент, филиал г. Новый Уренгой, отдел поддержки и развития бизнеса, отдел ERP, отдел HR, склад, юридический отдел.Исходя, из выше изложенного можно сделать вывод, о достаточно эффективном использовании всех ресурсов предприятия. Суммируя полученные результаты, необходимо сказать, что предприятию необходимо двигаться в направлении стратегии удержания рыночной доли, о чем свидетельствуют результаты всех трех методик по различным критериям оценки. Руководителям предприятия нужно понять, что им необходимо удержать существующие позиции на рынке с возможным увеличением доли рынка.Поставщики имеют достаточно большое влияние на предприятие и отрасль в целом за счет цен на запчасти, сырье, условий снабжения и т.д. Основные параметры ограничений отрасли-технические, экономические, технологические, регистрационные, экологические. Преодолеть их можно имея ряд конкурентных преимуществ и отвечая установленным отраслью требованиям.