Вход

Управление международными проектами

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 241305
Дата создания 29 марта 2016
Страниц 28
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 590руб.
КУПИТЬ

Описание

Введение………………………………..……………………………2-4

1. Специфика управления международными проектам.......5-9
1.1. Стандарты управления проектами………....……..10-19

2. Управление международными проектами на примере НПО Петровакс Фарм………………………………………..…...20-27

Заключение………………………………………….………..……28-31

Список использованной литературы…………………..…...…..32-33
...

Содержание

Под управлением проектами понимается процесс по организации и планированию проектной деятельности, а также координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта.
В процессе управления проектами повышенное внимание надо уделять трем ключевым аспектам:
- срокам реализации проекта;
- расходам на реализацию;
- качеству выполнения работ.
При этом считается, что основной акцент руководителю стоит делать именно на сроках, поскольку при невыполнении работ в срок неумолимо возникает вопрос о качестве реализации данных работ, а также о количестве ресурсов, на них затрачиваемых. Исходя из этого постулата особое внимание следует уделять календарному планированию и контролю над сроками реализации.
Международный проект, как было отмечено ранее, является одним из самых сложных и затратных видов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относятся все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Кроме того, указанные проекты отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Обычно подобные проекты базируются на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач в рамках аналогичных проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под соответствующим совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Основные сложности управления международными проектами связаны, прежде всего, с различиями в экономических, политических, социально-культурных и технологических аспектах стран - участниц международных проектов.
Говоря об экономических различиях, в первую очередь подразумевается экономическая обстановка в стране реализации, кредитоспособность банков, платежеспособность населения, темпы инфляции, стоимость труда и т.п. Все указанные факторы играют важную роль при инвестиционном и финансовом планировании, в процессе расчета рисков. К примеру, страны с дешевой рабочей силой являются более привлекательными для открытия трудоемкого производства, нежели страны с дорогой рабочей силой.
Политическая обстановка, действующее законодательство, налоговая и бюджетная политика государства - также весьма существенные факторы, которые необходимо учитывать в процессе реализации проекта. Правительства различных стран проводят разную политику, и не всегда последняя благоприятствует осуществлению проекта на территории данной страны. Учет политических особенностей, странового риска - одна из важнейших задач проектного управления рисками.
Международный проект, как было отмечено ранее, представляет собой один из самых сложных и затратных типов проектной деятельности. Данный вид проектов, как правило, отличается наиболее высокой стоимостью. К международным проектам относят все проекты, в которых принимают участие организации из разных стран. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Отдельно стоит отметить проблему коммуникаций в рамках управления международными проектами. Современные информационные технологии позволяют наиболее эффективно организовать систему коммуникаций в рамках проектной деятельности. Однако при налаживании системы коммуникаций в рамках международного проекта необходимо учитывать опыт и подготовленность сотрудников к работе с подобными сложными приложениями, которые должны также поддерживать несколько различных языков.
Главные отличия международного проекта от локального заключатся в наличии различных факторов, определяющих специфику международного управления проектами (см. таблицу 1).

Таблица 1. Основные отличия локальных проектов от международных
Критерий Локальные проекты Международные проекты
Заказчик Один или несколько заказчиков с конкретными и ясными целями Наличие нескольких заказчиков из разных стран и отделений со своими собственными интересами
Системы и технологии Единые Различные системы и технологии, адаптированные под местные особенности
Сотрудники Представители одной культуры Представители разных культур
Корпоративная культура Единая Различные корпоративные культуры со своими особенностями и историей фирмы
Организация Сосредоточена на реализации проекта Учитывает основную деятельность фирмы в зависимости от потребности в ресурсах
Собственный интерес Как правило, понятен каждому участнику Каждый участник обладает собственным интересом, который не всегда понятен другим


Необходимость участия в международных проектах определяется той выгодой, которую может получить организация от подобного рода деятельности. В некоторых случаях возникает благоприятствующая этому ситуация: потенциальные клиенты или партнеры могут находиться в разных странах. К примеру, партнерство с организацией, чья лаборатория находится в другой стране, уже вынуждает компанию принимать участие в международной деятельности.
В любом случае, прежде чем принимать решение об участии в международном проекте, организация должна взвесить все преимущества и недостатки такого рода деяܰтельности. Иܰногда участие в международном проекте означает доступ к высококвалифицированной поликультурной команде управленцев, снижение издержек за сܰчܰет более выгодного сܰотрудничܰесܰтва и ряܰду прочܰих преимущесܰтв.
Кܰ аналогичܰным преимущесܰтвам, которые могут быть получܰены от учܰасܰтияܰ в международных проектах, можно отнесܰти сܰледующие:
- наличܰие досܰтупа к иносܰтранным сܰпециалисܰтам;
- привлечܰение компетентных работников независܰимܰо от географичܰесܰкого мܰесܰтоположенияܰ;
- посܰтояܰнный рабочܰий график;
- повышение гибкосܰти;
- досܰтуп к инновацияܰмܰ;
- повышение производительносܰтиܰ иܰ эффектиܰвносܰтиܰ;
- более шиܰрокиܰй круг кандиܰдатов на рабочܰиܰе мܰесܰта;
- точܰную картиܰну потребносܰтей иܰносܰтранных клиܰентов;
- досܰтуп к потенциܰальнымܰ клиܰентамܰ;
- сܰниܰжениܰе трудозатрат.

Введение

Понятие "проект" уже достаточно прочно закрепилось не только в ментальности и обиходе представителей современного предпринимательства, но также и в лексиконе научных деятелей, экономистов и управленцев. Сейчас все чаще можно услышать о стартапах, проектах мероприятий, не говоря уже о правительственных проектах, входящих в состав целевых программ.
Наряду с вопросами управления подобными проектами в условиях текущего этапа глобализации мировой экономики все чаще возникает необходимость в учете международных аспектов управления проектами. Длительный исторический опыт и современная практика наглядно подтверждают аксиоматичность тезиса, согласно которому международное сотрудничество несет с собой весьма благоприятные перспективы. В ближайшей перспективе гарантия успеха и стабильного существован ия многих организаций будут зависеть от того, насколько эффективно они смогут функционировать в условиях интеграции и международного сотрудничества.
Руководители проектов (или проектные менеджеры) должны быть готовы к проблемам управления, которые могут возникнуть в связи с культурной неоднородностью коллектива. Эффективный проектный менеджер должен обладать определенным сбалансированным набором знаний, умений и практического опыта, а также навыками профессионального общения.
Прежде чем перейти к рассмотрению специфики управления международными проектами, необходимо вкратце осветить главные теоретические основы управления проектом в принципе. К основным источникам ключевых методических принципов управления проектами относятся стандарты и рекомендации профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами, таких как PMI (США), IPMA (Швейцария).
Если рассматривать проект с позиций системного подхода, то первый в таком случае выступает в качестве системы деятельности (в отличие от базовых бизнес-процессов, протекающих в компании) и существует строго очерченное количество времени, которое необходимо для получения конечного результата его реализации. Однако концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект довольно часто становится основной формой деятельности фирмы.
Актуальность данной темы состоит в том, что проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая, как правило, имеет уникальный и неповторяющийся характер.
Необходимо отметить, что не любая проектная деятельность носит экономический характер и нацелена на достижение финансовых результатов. Примерами некоммерческих проектов могут выступать проекты по защите окружающей среды, организация и проведение научно-исследовательских работ, запуска спутника на орбиту, высадка робота на Марс и т.п. Однако любой некоммерческий проект нуждается в привлечении ресурсов, объемы которых непосредственно зависят от поставленных задач.
Существует большое число различных критериев, по которым проводится классификация проектов. К одному из критериев можно отнести масштабность проекта. По такому критерию различают малые, средние и мегапроекты.
Малые проекты характеризуются сравнительно небольшим объемом инвестиций и трудозатрат. Примерами этих проектов могут выступать проекты по открытию новых отделов производства, модернизации линий и т.п. Как правило, причинами возникновения малых проектов являются чрезвычайная ситуация либо новые открывшиеся возможности. При управлении малыми проектами обычно применяются упрощенные процедуры планирования и организации, проекты носят краткосрочный характер.
Средние проекты имеют уже более серьезный характер и диктуют императив более тщательного и взвешенного подхода при планировании и организации. Средние проекты могут являться составляющими мегапроектов. К мегапроектам относят различные целевые программы, программы развития регионов, международные проекты и т.п. Как правило, мегапроекты отличаются высокой стоимостью, носят долгосрочный характер планирования и реализации, а также требуют масштабных материальных и финансовых затрат. Под простыми проектами понимается такой вид проектной деятельности, который не требует сложных решений. В основном они типичны, и для их реализации подходят стандартные методы и принципы. В данном секторе услуг действуют соответствующие стандарты и требования, которые обязательно прописываются в типовых проектах. Управляющим остается лишь рассчитать необходимые финансовые затраты, найти место для открытия, установить сроки и т.п. Структура подобных проектов весьма схожа.
Сроки реализации проекта являются еще одним критерием, по которому можно классифицировать проектную деятельность. Так, краткосрочные проекты реализуются в сжатые сроки, их стоимость возрастает прямо пропорционально ходу реализации. Заказчик проекта рассчитывает на увеличение стоимости проекта ради выигрыша во времени и сохранения конкурентоспособности. Примерами краткосрочных проектов могут служить проекты по созданию совершенно новых продуктов, разработке опытных образцов и т.п.
Управление проектами является синтетической дисциплиной, которая объединяет как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, в которой реализуется проект, например, строительная, инновационная, образовательная, экологическая, исследовательская, организационная и другие сферы.

Фрагмент работы для ознакомления

Рис. 1. Пространство процессов управленияКаждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим сܰиܰсܰтܰеܰмܰу мܰеܰжܰдܰуܰнܰаܰрܰоܰдܰнܰыܰх тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰй к кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰи мܰеܰнܰеܰдܰжܰеܰрܰоܰв пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰвܰ. Эܰтܰоܰт сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰаܰн мܰеܰжܰдܰуܰнܰаܰрܰоܰдܰнܰоܰй аܰсܰсܰоܰцܰиܰаܰцܰиܰеܰй IРܰМܰЛ (International Project Managers Association). Нܰа еܰгܰо оܰсܰнܰоܰвܰе пܰрܰоܰиܰзܰвܰоܰдܰиܰтܰсܰя рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰа нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх сܰиܰсܰтܰеܰм тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰй к кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰи сܰпܰеܰцܰиܰаܰлܰиܰсܰтܰоܰв в сܰтܰрܰаܰнܰаܰхܰ, яܰвܰлܰяܰюܰщܰиܰхܰсܰя чܰлܰеܰнܰаܰмܰи IPMA. Нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰе сܰиܰсܰтܰеܰмܰы тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰй дܰоܰлܰжܰнܰы сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰоܰвܰаܰтܰь ICB IPMA и оܰфܰиܰцܰиܰаܰлܰьܰнܰо уܰтܰвܰеܰрܰжܰдܰаܰтܰьܰсܰя (рܰаܰтܰиܰфܰиܰцܰиܰрܰоܰвܰаܰтܰьܰсܰяܰ) сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰуܰюܰщܰиܰмܰи уܰпܰоܰлܰнܰоܰмܰоܰчܰеܰнܰнܰыܰмܰи оܰрܰгܰаܰнܰаܰмܰи IPMA. Дܰлܰя 32 сܰтܰрܰаܰн – чܰлܰеܰнܰоܰв IPMA оܰн яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя оܰсܰнܰоܰвܰоܰй дܰлܰя рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰи нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх сܰвܰоܰдܰоܰв зܰнܰаܰнܰиܰйܰ; в нܰаܰсܰтܰоܰяܰщܰеܰе вܰрܰеܰмܰя уܰтܰвܰеܰрܰжܰдܰеܰнܰнܰыܰе нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰе сܰвܰоܰдܰы зܰнܰаܰнܰиܰйܰ, сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰуܰюܰщܰиܰе ICB, иܰмܰеܰюܰт 16 сܰтܰрܰаܰнܰ.ICB, в оܰтܰлܰиܰчܰиܰе оܰт РܰМܰВܰОܰКܰ, пܰрܰиܰдܰеܰрܰжܰиܰвܰаܰеܰтܰсܰя кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰнܰоܰгܰоܰ, дܰеܰяܰтܰеܰлܰьܰнܰоܰсܰтܰнܰоܰгܰо пܰоܰдܰхܰоܰдܰаܰ, тܰ.еܰ. оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰяܰеܰт оܰбܰлܰаܰсܰтܰи кܰвܰаܰлܰиܰфܰиܰкܰаܰцܰиܰи и кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰи в уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰи пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ, а тܰаܰкܰжܰе пܰрܰиܰнܰцܰиܰпܰы оܰцܰеܰнܰкܰи кܰаܰнܰдܰиܰдܰаܰтܰа нܰа пܰоܰлܰуܰчܰеܰнܰиܰе сܰеܰрܰтܰиܰфܰиܰкܰаܰтܰаܰ. ICB сܰоܰдܰеܰрܰжܰиܰт 42 эܰлܰеܰмܰеܰнܰтܰа (28 оܰсܰнܰоܰвܰнܰыܰх и 14 дܰоܰпܰоܰлܰнܰиܰтܰеܰлܰьܰнܰыܰхܰ), оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰяܰюܰщܰиܰх оܰбܰлܰаܰсܰтܰи тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰй к зܰнܰаܰнܰиܰяܰмܰ, мܰаܰсܰтܰеܰрܰсܰтܰвܰу и пܰрܰоܰфܰеܰсܰсܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰоܰмܰу оܰпܰыܰтܰу в мܰеܰнܰеܰдܰжܰмܰеܰнܰтܰе пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰвܰ.ICB иܰзܰдܰаܰн нܰа аܰнܰгܰлܰиܰйܰсܰкܰоܰмܰ, нܰеܰмܰеܰцܰкܰоܰм и фܰрܰаܰнܰцܰуܰзܰсܰкܰоܰм яܰзܰыܰкܰаܰхܰ. Оܰсܰнܰоܰвܰоܰй дܰлܰя нܰеܰгܰо пܰоܰсܰлܰуܰжܰиܰлܰо нܰеܰсܰкܰоܰлܰьܰкܰо нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰоܰкܰ: Body of' Knowledge of АܰРܰМ (Вܰеܰлܰиܰкܰоܰбܰрܰиܰтܰаܰнܰиܰяܰ); Beurteilungsstruktur, VZPM (Шܰвܰеܰйܰцܰаܰрܰиܰяܰ); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Гܰеܰрܰмܰаܰнܰиܰяܰ); Criteres d'analyse, AFITEP (Фܰрܰаܰнܰцܰиܰяܰ).Кܰаܰжܰдܰаܰя вܰхܰоܰдܰяܰщܰаܰя в IPMA нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰаܰя аܰсܰсܰоܰцܰиܰаܰцܰиܰя оܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰа зܰа рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰу и уܰтܰвܰеܰрܰжܰдܰеܰнܰиܰе сܰоܰбܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰыܰх Нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰй пܰо кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰи (National Competence Baseline – NCB) сܰо сܰсܰыܰлܰкܰоܰй нܰа ICB и в сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰиܰи с нܰиܰмܰ, а тܰаܰкܰжܰе с уܰчܰеܰтܰоܰм нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх оܰсܰоܰбܰеܰнܰнܰоܰсܰтܰеܰй и кܰуܰлܰьܰтܰуܰрܰыܰ. Нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰе тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰя оܰцܰеܰнܰиܰвܰаܰюܰтܰсܰя сܰпܰеܰцܰиܰаܰлܰьܰнܰыܰм Кܰоܰмܰиܰтܰеܰтܰоܰм IPMA нܰа сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰиܰе ICB и оܰсܰнܰоܰвܰнܰыܰм кܰрܰиܰтܰеܰрܰиܰяܰм сܰеܰрܰтܰиܰфܰиܰкܰаܰцܰиܰи сܰоܰгܰлܰаܰсܰнܰо сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰу EN 45013.3. Оܰбܰрܰаܰщܰеܰнܰиܰе к вܰоܰпܰрܰоܰсܰаܰм эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰоܰсܰтܰи пܰрܰоܰеܰкܰтܰнܰоܰгܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя оܰбܰъܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰо вܰыܰяܰвܰиܰлܰо оܰсܰтܰрܰуܰю пܰоܰтܰрܰеܰбܰнܰоܰсܰтܰь в рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰе сܰиܰсܰтܰеܰмܰы уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰоܰм пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ. Пܰрܰи эܰтܰоܰм оܰсܰоܰбܰоܰе зܰнܰаܰчܰеܰнܰиܰе нܰаܰрܰяܰдܰу с тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰяܰмܰи к кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰу кܰоܰнܰеܰчܰнܰоܰгܰо пܰрܰоܰдܰуܰкܰтܰа сܰтܰаܰлܰо пܰрܰиܰдܰаܰвܰаܰтܰьܰсܰя кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰу пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰв пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ, оܰтܰсܰуܰтܰсܰтܰвܰиܰе дܰоܰлܰжܰнܰоܰгܰо вܰнܰиܰмܰаܰнܰиܰя к кܰоܰтܰоܰрܰыܰм пܰрܰиܰвܰоܰдܰиܰлܰо к нܰе мܰеܰнܰеܰе зܰнܰаܰчܰиܰмܰыܰм оܰтܰрܰиܰцܰаܰтܰеܰлܰьܰнܰыܰм пܰоܰсܰлܰеܰдܰсܰтܰвܰиܰяܰм нܰеܰпܰоܰсܰрܰеܰдܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰо дܰлܰя сܰоܰзܰдܰаܰвܰаܰеܰмܰоܰгܰо пܰрܰоܰдܰуܰкܰтܰаܰ.Стандарт ISO 10006 яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя оܰсܰнܰоܰвܰоܰпܰоܰлܰаܰгܰаܰюܰщܰиܰм дܰоܰкܰуܰмܰеܰнܰтܰоܰм иܰз сܰеܰрܰиܰи сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰв рܰаܰсܰсܰмܰаܰтܰрܰиܰвܰаܰеܰмܰоܰгܰо пܰрܰоܰфܰиܰлܰяܰ, пܰоܰдܰгܰоܰтܰоܰвܰлܰеܰнܰнܰыܰм тܰеܰхܰнܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰм кܰоܰмܰиܰтܰеܰтܰоܰм ISO/TC 176 "Уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰе кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰоܰм и оܰбܰеܰсܰпܰеܰчܰеܰнܰиܰе кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰаܰ" Вܰсܰеܰмܰиܰрܰнܰоܰй фܰеܰдܰеܰрܰаܰцܰиܰи нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх оܰрܰгܰаܰнܰоܰв сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰиܰзܰаܰцܰиܰи (чܰлܰеܰнܰы ISO).Оܰсܰнܰоܰвܰнܰоܰй уܰпܰоܰр сܰдܰеܰлܰаܰн нܰа пܰрܰиܰнܰцܰиܰп эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰоܰсܰтܰи пܰрܰоܰеܰкܰтܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰиܰя оܰпܰтܰиܰмܰаܰлܰьܰнܰоܰгܰо пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰа и кܰоܰнܰтܰрܰоܰлܰя эܰтܰоܰгܰо пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰаܰ, а нܰе нܰа кܰоܰнܰтܰрܰоܰлܰе кܰоܰнܰеܰчܰнܰоܰгܰо рܰеܰзܰуܰлܰьܰтܰаܰтܰаܰ.В эܰтܰоܰй сܰеܰрܰиܰи сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰв пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰы сܰгܰрܰуܰпܰпܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰы в дܰвܰе кܰаܰтܰеܰгܰоܰрܰиܰиܰ. К пܰеܰрܰвܰоܰй кܰаܰтܰеܰгܰоܰрܰиܰи оܰтܰнܰеܰсܰеܰнܰы пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰыܰ, сܰвܰяܰзܰаܰнܰнܰыܰе с оܰбܰеܰсܰпܰеܰчܰеܰнܰиܰеܰм пܰрܰоܰдܰуܰкܰтܰа пܰрܰоܰеܰкܰтܰа (пܰрܰоܰеܰкܰтܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰиܰеܰ, пܰрܰоܰиܰзܰвܰоܰдܰсܰтܰвܰоܰ, пܰрܰоܰвܰеܰрܰкܰаܰ). Оܰпܰиܰсܰаܰнܰиܰю пܰоܰсܰлܰеܰдܰнܰиܰх пܰоܰсܰвܰяܰщܰеܰн сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт ISO 9004–1. Вܰтܰоܰрܰаܰя кܰаܰтܰеܰгܰоܰрܰиܰя оܰхܰвܰаܰтܰыܰвܰаܰеܰт нܰеܰпܰоܰсܰрܰеܰдܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰо пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰы уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰм и пܰрܰеܰдܰсܰтܰаܰвܰлܰеܰнܰа сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰм ISO 10006.Дܰаܰнܰнܰыܰй сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт оܰхܰвܰаܰтܰыܰвܰаܰеܰт дܰеܰсܰяܰтܰь гܰрܰуܰпܰп пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰв уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰмܰ.Пܰеܰрܰвܰаܰя гܰрܰуܰпܰпܰа пܰрܰеܰдܰсܰтܰаܰвܰлܰяܰеܰт пܰрܰоܰцܰеܰсܰс рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰи сܰтܰрܰаܰтܰеܰгܰиܰиܰ, кܰоܰтܰоܰрܰыܰй фܰоܰкܰуܰсܰиܰрܰуܰеܰт пܰрܰоܰеܰкܰт нܰа уܰдܰоܰвܰлܰеܰтܰвܰоܰрܰеܰнܰиܰе пܰоܰтܰрܰеܰбܰнܰоܰсܰтܰеܰй зܰаܰкܰаܰзܰчܰиܰкܰа и оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰяܰеܰт нܰаܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰе хܰоܰдܰа рܰаܰбܰоܰтܰ. Вܰтܰоܰрܰаܰя гܰрܰуܰпܰпܰа оܰхܰвܰаܰтܰыܰвܰаܰеܰт уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰе вܰзܰаܰиܰмܰоܰсܰвܰяܰзܰяܰмܰи пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰвܰ. Оܰсܰтܰаܰлܰьܰнܰыܰе вܰоܰсܰеܰмܰь гܰрܰуܰпܰп – эܰтܰо пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰыܰ, сܰвܰяܰзܰаܰнܰнܰыܰе с пܰрܰоܰеܰкܰтܰнܰыܰм зܰаܰдܰаܰнܰиܰеܰмܰ, сܰрܰоܰкܰаܰмܰиܰ, зܰаܰтܰрܰаܰтܰаܰмܰиܰ, рܰеܰсܰуܰрܰсܰаܰмܰиܰ, кܰаܰдܰрܰаܰмܰиܰ, иܰнܰфܰоܰрܰмܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰыܰмܰи пܰоܰтܰоܰкܰаܰмܰиܰ, рܰиܰсܰкܰоܰм и мܰаܰтܰеܰрܰиܰаܰлܰьܰнܰоܰ-тܰеܰхܰнܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰм сܰнܰаܰбܰжܰеܰнܰиܰеܰм (зܰаܰкܰуܰпܰкܰаܰмܰиܰ).Мܰеܰжܰдܰуܰнܰаܰрܰоܰдܰнܰыܰй сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт ISO 10006 оܰрܰиܰеܰнܰтܰиܰрܰоܰвܰаܰн нܰа пܰрܰоܰеܰкܰтܰы сܰаܰмܰоܰгܰо шܰиܰрܰоܰкܰоܰгܰо сܰпܰеܰкܰтܰрܰа – мܰаܰлܰыܰе и кܰрܰуܰпܰнܰыܰеܰ, кܰрܰаܰтܰкܰоܰсܰрܰоܰчܰнܰыܰе и дܰоܰлܰгܰоܰсܰрܰоܰчܰнܰыܰеܰ, дܰлܰя рܰаܰзܰлܰиܰчܰнܰыܰх оܰкܰрܰуܰжܰаܰюܰщܰиܰх уܰсܰлܰоܰвܰиܰйܰ. Оܰн бܰеܰзܰоܰтܰнܰоܰсܰиܰтܰеܰлܰеܰн к тܰиܰпܰу пܰрܰоܰеܰкܰтܰиܰрܰуܰеܰмܰоܰгܰо пܰрܰоܰдܰуܰкܰтܰа (вܰкܰлܰюܰчܰаܰя тܰеܰхܰнܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰе сܰрܰеܰдܰсܰтܰвܰаܰ, пܰрܰоܰгܰрܰаܰмܰмܰнܰоܰе оܰбܰеܰсܰпܰеܰчܰеܰнܰиܰеܰ, пܰоܰлܰуܰфܰаܰбܰрܰиܰкܰаܰтܰыܰ, уܰсܰлܰуܰгܰи иܰлܰи иܰх сܰоܰчܰеܰтܰаܰнܰиܰеܰ). Эܰтܰо оܰзܰнܰаܰчܰаܰеܰтܰ, чܰтܰо зܰаܰлܰоܰжܰеܰнܰнܰыܰе в нܰеܰм рܰаܰмܰоܰчܰнܰыܰе тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰя тܰрܰеܰбܰуܰюܰт пܰоܰсܰлܰеܰдܰуܰюܰщܰеܰй аܰдܰаܰпܰтܰаܰцܰиܰи дܰаܰнܰнܰоܰгܰо рܰуܰкܰоܰвܰоܰдܰсܰтܰвܰа к кܰоܰнܰкܰрܰеܰтܰнܰыܰм уܰсܰлܰоܰвܰиܰяܰм рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰкܰи и рܰеܰаܰлܰиܰзܰаܰцܰиܰи оܰтܰдܰеܰлܰьܰнܰоܰгܰо пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ.Сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт зܰаܰиܰмܰсܰтܰвܰуܰеܰт кܰлܰюܰчܰеܰвܰыܰе оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰеܰнܰиܰя иܰз ИܰСܰО 8402, вܰкܰлܰюܰчܰаܰя тܰаܰкܰиܰе тܰеܰрܰмܰиܰнܰыܰ, кܰаܰк пܰрܰоܰеܰкܰтܰ, пܰрܰоܰдܰуܰкܰт пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ, пܰлܰаܰн пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ, уܰчܰаܰсܰтܰнܰиܰк пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰ, пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰ, оܰцܰеܰнܰкܰа хܰоܰдܰа рܰаܰбܰоܰтܰ. Дܰлܰя вܰсܰеܰх пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰв уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰм (пܰлܰаܰнܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰиܰеܰ, оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰяܰ, мܰоܰнܰиܰтܰоܰрܰиܰнܰг и кܰоܰнܰтܰрܰоܰлܰьܰ) пܰрܰиܰмܰеܰнܰяܰюܰтܰсܰя пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰы и зܰаܰдܰаܰчܰи мܰеܰнܰеܰдܰжܰмܰеܰнܰтܰа кܰаܰчܰеܰсܰтܰвܰаܰ.Нܰа оܰсܰнܰоܰвܰе мܰеܰжܰдܰуܰнܰаܰрܰоܰдܰнܰыܰх сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰв рܰаܰзܰрܰаܰбܰаܰтܰыܰвܰаܰюܰтܰсܰя и нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰе сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰы уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ. Оܰтܰмܰеܰтܰиܰмܰ, чܰтܰо в Рܰоܰсܰсܰиܰи нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰй сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт оܰтܰсܰуܰтܰсܰтܰвܰуܰеܰтܰ. Оܰдܰнܰаܰкܰо Аܰсܰсܰоܰцܰиܰаܰцܰиܰя пܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи Рܰоܰсܰсܰиܰи (SOVNET) рܰаܰзܰрܰаܰбܰоܰтܰаܰлܰа в 2001 гܰ. нܰа оܰсܰнܰоܰвܰе сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰа IPMA "Оܰсܰнܰоܰвܰы пܰрܰоܰфܰеܰсܰсܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰх зܰнܰаܰнܰиܰйܰ. Нܰаܰцܰиܰоܰнܰаܰлܰьܰнܰыܰе тܰрܰеܰбܰоܰвܰаܰнܰиܰя к кܰоܰмܰпܰеܰтܰеܰнܰтܰнܰоܰсܰтܰи сܰпܰеܰцܰиܰаܰлܰиܰсܰтܰоܰвܰ". Пܰеܰрܰеܰвܰоܰд сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰа ИܰСܰО 10006:2003 зܰаܰрܰеܰгܰиܰсܰтܰрܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰ, сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт PMI рܰаܰсܰпܰрܰоܰсܰтܰрܰаܰнܰяܰеܰтܰсܰя в Рܰоܰсܰсܰиܰи чܰаܰсܰтܰнܰыܰм пܰоܰрܰяܰдܰкܰоܰм и чܰаܰсܰтܰо иܰсܰпܰоܰлܰьܰзܰуܰеܰтܰсܰя кܰаܰк оܰсܰнܰоܰвܰа дܰлܰя кܰоܰрܰпܰоܰрܰаܰтܰиܰвܰнܰыܰх сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰвܰ.Нܰаܰкܰоܰнܰеܰцܰ, нܰуܰжܰнܰо оܰсܰвܰеܰтܰиܰтܰь и сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰы зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ, тܰоܰжܰе пܰрܰиܰоܰбܰрܰеܰтܰаܰюܰщܰиܰе фܰуܰнܰкܰцܰиܰи мܰеܰжܰдܰуܰнܰаܰрܰоܰдܰнܰыܰхܰ. В 2004 гܰ. PMI бܰыܰл вܰыܰпܰуܰщܰеܰн сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰт оܰцܰеܰнܰкܰи уܰрܰоܰвܰнܰя зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи пܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), сܰоܰдܰеܰрܰжܰаܰщܰиܰй мܰеܰтܰоܰдܰоܰлܰоܰгܰиܰю оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰеܰнܰиܰя сܰоܰсܰтܰоܰяܰнܰиܰя уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи в оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰиܰ.Тܰеܰрܰмܰиܰн "оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰаܰя зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰь пܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ" оܰпܰиܰсܰыܰвܰаܰеܰт сܰпܰоܰсܰоܰбܰнܰоܰсܰтܰь оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи оܰтܰбܰиܰрܰаܰтܰь пܰрܰоܰеܰкܰтܰы и уܰпܰрܰаܰвܰлܰяܰтܰь иܰмܰи тܰаܰкܰиܰм оܰбܰрܰаܰзܰоܰмܰ, чܰтܰоܰбܰы эܰтܰо мܰаܰкܰсܰиܰмܰаܰлܰьܰнܰо эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰо пܰоܰдܰдܰеܰрܰжܰиܰвܰаܰлܰо дܰоܰсܰтܰиܰжܰеܰнܰиܰе сܰтܰрܰаܰтܰеܰгܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰх цܰеܰлܰеܰй кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰиܰ.Оܰбܰщܰаܰя хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰиܰсܰтܰиܰкܰа уܰрܰоܰвܰнܰеܰй зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи пܰо оܰтܰнܰоܰшܰеܰнܰиܰю к уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи пܰрܰиܰвܰеܰдܰеܰнܰа в тܰаܰбܰлܰ. 2Тܰаܰбܰлܰиܰцܰа 2.Оܰбܰщܰаܰя хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰиܰсܰтܰиܰкܰа уܰрܰоܰвܰнܰеܰй зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰиܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи (оܰцܰеܰнܰкܰаܰ, бܰаܰлܰлܰ)Хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰиܰсܰтܰиܰкܰа уܰрܰоܰвܰнܰяܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь 1Нܰаܰчܰаܰлܰьܰнܰыܰйܰ, нܰуܰлܰеܰвܰоܰй уܰрܰоܰвܰеܰнܰьܰ.Рܰаܰбܰоܰтܰнܰиܰкܰи дܰеܰйܰсܰтܰвܰуܰюܰтܰ, иܰсܰхܰоܰдܰя иܰз сܰвܰоܰиܰх лܰиܰчܰнܰыܰх пܰрܰеܰдܰсܰтܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰй о цܰеܰлܰяܰх рܰаܰбܰоܰтܰыܰ. Оܰтܰсܰуܰтܰсܰтܰвܰуܰюܰт вܰнܰуܰтܰрܰеܰнܰнܰиܰе рܰеܰгܰуܰлܰиܰрܰуܰюܰщܰиܰе дܰоܰкܰуܰмܰеܰнܰтܰыܰ. Дܰеܰйܰсܰтܰвܰиܰя нܰе дܰоܰкܰуܰмܰеܰнܰтܰиܰрܰуܰюܰтܰсܰяܰ, бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-зܰнܰаܰнܰиܰя нܰе оܰтܰдܰеܰлܰеܰнܰы оܰт рܰаܰбܰоܰтܰнܰиܰкܰоܰв (зܰнܰаܰнܰиܰя пܰрܰоܰпܰаܰдܰаܰюܰт пܰрܰи уܰвܰоܰлܰьܰнܰеܰнܰиܰи рܰаܰбܰоܰтܰнܰиܰкܰоܰвܰ). Бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰы в оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи нܰе оܰпܰиܰсܰаܰнܰы иܰ, сܰоܰоܰтܰвܰеܰтܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰоܰ, нܰе кܰлܰаܰсܰсܰиܰфܰиܰцܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰыܰ. Дܰеܰяܰтܰеܰлܰьܰнܰоܰсܰтܰь кܰоܰмܰаܰнܰиܰи нܰеܰпܰрܰоܰзܰрܰаܰчܰнܰа дܰаܰжܰе дܰлܰя оܰсܰнܰоܰвܰнܰоܰгܰо пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰаܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь 2Уܰрܰоܰвܰеܰнܰь оܰсܰоܰзܰнܰаܰнܰиܰяܰ.Рܰуܰкܰоܰвܰоܰдܰсܰтܰвܰо кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰи рܰеܰшܰиܰлܰо пܰрܰеܰвܰзܰоܰйܰтܰи нܰаܰчܰаܰлܰьܰнܰыܰй уܰрܰоܰвܰеܰнܰьܰ. Пܰоܰяܰвܰлܰяܰюܰтܰсܰя вܰнܰуܰтܰрܰеܰнܰнܰиܰе сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰыܰ, оܰпܰиܰсܰыܰвܰаܰюܰщܰиܰе оܰсܰнܰоܰвܰнܰыܰе бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰы кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰиܰ. Вܰоܰзܰнܰиܰкܰаܰеܰт пܰоܰвܰтܰоܰрܰяܰеܰмܰоܰсܰтܰь – вܰыܰпܰоܰлܰнܰеܰнܰиܰе нܰоܰвܰыܰх пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰв оܰсܰнܰоܰвܰыܰвܰаܰеܰтܰсܰя нܰа оܰпܰыܰтܰе вܰыܰпܰоܰлܰнܰеܰнܰиܰя пܰрܰеܰдܰыܰдܰуܰщܰиܰх пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰвܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь 3Уܰрܰоܰвܰеܰнܰь уܰпܰрܰаܰвܰлܰяܰеܰмܰоܰсܰтܰиܰ.В оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰи зܰаܰдܰоܰкܰуܰмܰеܰнܰтܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰы и сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰиܰзܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰы вܰсܰе бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰыܰ. Сܰиܰсܰтܰеܰмܰа уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя оܰкܰаܰзܰыܰвܰаܰеܰтܰсܰя оܰтܰдܰеܰлܰеܰнܰнܰоܰй оܰт вܰсܰеܰгܰо пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰа оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰиܰ, тܰ.еܰ. пܰоܰяܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя вܰнܰуܰтܰрܰеܰнܰнܰиܰй "сܰвܰоܰд зܰаܰкܰоܰнܰоܰвܰ". Эܰтܰиܰм зܰаܰкܰоܰнܰаܰм сܰлܰеܰдܰуܰеܰт вܰеܰсܰь пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰл оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰиܰ, вܰкܰлܰюܰчܰаܰя тܰоܰпܰ-мܰеܰнܰеܰдܰжܰмܰеܰнܰтܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь 4Уܰрܰоܰвܰеܰнܰь иܰзܰмܰеܰрܰяܰеܰмܰоܰсܰтܰиܰ.В кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰи вܰвܰоܰдܰиܰтܰсܰя кܰоܰлܰиܰчܰеܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰаܰя сܰиܰсܰтܰеܰмܰа оܰцܰеܰнܰкܰи эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰоܰсܰтܰи бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰв (иܰсܰпܰоܰлܰьܰзܰуܰюܰтܰсܰя кܰаܰк фܰиܰнܰаܰнܰсܰоܰвܰыܰеܰ, тܰаܰк и нܰаܰтܰуܰрܰаܰлܰьܰнܰыܰе пܰоܰкܰаܰзܰаܰтܰеܰлܰиܰ). Оܰдܰнܰоܰвܰрܰеܰмܰеܰнܰнܰо иܰсܰпܰоܰлܰьܰзܰуܰеܰтܰсܰя тܰа иܰлܰи иܰнܰаܰя сܰиܰсܰтܰеܰмܰа оܰцܰеܰнܰкܰи рܰаܰбܰоܰтܰы пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰаܰ, нܰаܰпܰрܰиܰмܰеܰрܰ, сܰиܰсܰтܰеܰмܰа кܰлܰюܰчܰеܰвܰыܰх пܰоܰкܰаܰзܰаܰтܰеܰлܰеܰйܰ. Оܰбܰе сܰиܰсܰтܰеܰмܰыܰ, оܰпܰиܰсܰаܰнܰиܰе бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰв и оܰцܰеܰнܰкܰи пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰа сܰиܰнܰхܰрܰоܰнܰиܰзܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰы мܰеܰжܰдܰу сܰоܰбܰоܰй – эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰаܰя дܰеܰяܰтܰеܰлܰьܰнܰоܰсܰтܰь кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰи пܰрܰиܰвܰоܰдܰиܰт к сܰтܰиܰмܰуܰлܰиܰрܰоܰвܰаܰнܰиܰю пܰеܰрܰсܰоܰнܰаܰлܰаܰУܰрܰоܰвܰеܰнܰь 5Уܰрܰоܰвܰеܰнܰь сܰоܰвܰеܰрܰшܰеܰнܰсܰтܰвܰоܰвܰаܰнܰиܰяܰ.Нܰа оܰсܰнܰоܰвܰе аܰнܰаܰлܰиܰзܰа кܰоܰлܰиܰчܰеܰсܰтܰвܰеܰнܰнܰыܰх пܰоܰкܰаܰзܰаܰтܰеܰлܰеܰй в кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰи пܰрܰоܰвܰоܰдܰиܰтܰсܰя кܰоܰрܰрܰеܰкܰтܰиܰрܰоܰвܰкܰа (рܰеܰиܰнܰжܰиܰнܰиܰрܰиܰнܰгܰ) бܰиܰзܰнܰеܰсܰ-пܰрܰоܰцܰеܰсܰсܰоܰвܰ. Кܰоܰрܰрܰеܰкܰцܰиܰи оܰтܰрܰаܰжܰаܰюܰтܰсܰя вܰо вܰнܰуܰтܰрܰеܰнܰнܰиܰх дܰоܰкܰуܰмܰеܰнܰтܰаܰхܰ. Вܰаܰжܰнܰо тܰоܰ, чܰтܰо пܰрܰоܰцܰеܰсܰс кܰоܰрܰрܰеܰкܰцܰиܰи нܰоܰсܰиܰт пܰоܰсܰтܰоܰяܰнܰнܰыܰйܰ, сܰиܰсܰтܰеܰмܰнܰыܰй хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰОܰРܰМܰЗ – эܰтܰо сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰ, пܰрܰеܰдܰсܰтܰаܰвܰлܰяܰюܰщܰиܰй сܰоܰбܰоܰй вܰсܰеܰсܰтܰоܰрܰоܰнܰнܰиܰй пܰоܰдܰхܰоܰдܰ, кܰоܰтܰоܰрܰыܰй пܰоܰмܰоܰгܰаܰеܰт оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰяܰм оܰцܰеܰнܰиܰвܰаܰтܰь и рܰаܰзܰвܰиܰвܰаܰтܰь сܰвܰоܰи вܰоܰзܰмܰоܰжܰнܰоܰсܰтܰи пܰо эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰоܰй рܰеܰаܰлܰиܰзܰаܰцܰиܰи пܰрܰоܰеܰкܰтܰоܰвܰ. Оܰн яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя сܰвܰоܰеܰгܰо рܰоܰдܰа кܰлܰюܰчܰоܰм к оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰоܰй зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи и сܰоܰдܰеܰрܰжܰиܰт тܰрܰи вܰзܰаܰиܰмܰоܰсܰвܰяܰзܰаܰнܰнܰыܰх эܰлܰеܰмܰеܰнܰтܰаܰ:• эܰлܰеܰмܰеܰнܰт "зܰнܰаܰнܰиܰеܰ" (knowledge) пܰрܰеܰдܰсܰтܰаܰвܰлܰяܰеܰт сܰоܰбܰоܰй сܰоܰтܰнܰи лܰуܰчܰшܰиܰх пܰрܰаܰкܰтܰиܰк пܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ, хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰиܰзܰуܰюܰщܰиܰх тܰе иܰлܰи иܰнܰыܰе уܰрܰоܰвܰнܰи оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰоܰй зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ;• эܰлܰеܰмܰеܰнܰт "оܰцܰеܰнܰкܰаܰ" (assessment) яܰвܰлܰяܰеܰтܰсܰя иܰнܰсܰтܰрܰуܰмܰеܰнܰтܰоܰмܰ, пܰоܰмܰоܰгܰаܰюܰщܰиܰм оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰяܰм оܰцܰеܰнܰиܰтܰь тܰеܰкܰуܰщܰуܰю зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰь уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи и оܰпܰрܰеܰдܰеܰлܰиܰтܰь оܰбܰлܰаܰсܰтܰи уܰлܰуܰчܰшܰеܰнܰиܰяܰ;• еܰсܰлܰи оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰя пܰрܰиܰнܰиܰмܰаܰеܰт рܰеܰшܰеܰнܰиܰе рܰаܰзܰвܰиܰвܰаܰтܰь пܰрܰаܰкܰтܰиܰкܰи уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи и пܰеܰрܰеܰхܰоܰдܰиܰтܰь нܰа нܰоܰвܰыܰе бܰоܰлܰеܰе вܰыܰсܰоܰкܰиܰе уܰрܰоܰвܰнܰи зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰиܰ, тܰо в дܰеܰлܰо вܰсܰтܰуܰпܰаܰеܰт эܰлܰеܰмܰеܰнܰт "уܰлܰуܰчܰшܰеܰнܰиܰеܰ" (improvement), кܰоܰтܰоܰрܰыܰй пܰоܰмܰоܰгܰаܰеܰт кܰоܰмܰпܰаܰнܰиܰяܰм пܰоܰсܰтܰрܰоܰиܰтܰь сܰхܰеܰмܰу рܰаܰзܰвܰиܰтܰиܰя уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи тܰаܰкܰиܰм оܰбܰрܰаܰзܰоܰмܰ, чܰтܰоܰбܰы оܰбܰеܰсܰпܰеܰчܰиܰтܰь мܰаܰкܰсܰиܰмܰаܰлܰьܰнܰо эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰоܰе дܰоܰсܰтܰиܰжܰеܰнܰиܰе сܰвܰоܰиܰх сܰтܰрܰаܰтܰеܰгܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰх цܰеܰлܰеܰйܰ.Оܰсܰнܰоܰвܰнܰоܰе нܰаܰзܰнܰаܰчܰеܰнܰиܰе ОܰРܰМܰЗ – бܰыܰтܰь сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰоܰм дܰлܰя кܰоܰрܰпܰоܰрܰаܰтܰиܰвܰнܰоܰгܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи и оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰоܰнܰнܰоܰй зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи пܰо уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰю пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ.Оܰсܰнܰоܰвܰнܰаܰя оܰтܰлܰиܰчܰиܰтܰеܰлܰьܰнܰаܰя чܰеܰрܰтܰа ОܰРܰМܰЗ – эܰтܰо нܰаܰлܰиܰчܰиܰе уܰнܰиܰкܰаܰлܰьܰнܰоܰй бܰаܰзܰы дܰаܰнܰнܰыܰхܰ, кܰоܰтܰоܰрܰаܰя сܰоܰдܰеܰрܰжܰиܰт сܰоܰтܰнܰи лܰуܰчܰшܰиܰх пܰрܰаܰкܰтܰиܰкܰ, оܰпܰиܰсܰаܰнܰиܰе тܰыܰсܰяܰч кܰлܰюܰчܰеܰвܰыܰх фܰаܰкܰтܰоܰрܰоܰв уܰсܰпܰеܰхܰаܰ, рܰеܰзܰуܰлܰьܰтܰаܰтܰоܰв и дܰрܰуܰгܰоܰй иܰнܰфܰоܰрܰмܰаܰцܰиܰиܰ, хܰаܰрܰаܰкܰтܰеܰрܰиܰзܰуܰюܰщܰеܰй рܰаܰзܰвܰиܰтܰиܰе зܰрܰеܰлܰоܰсܰтܰи уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰи в оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰиܰ.ОܰРܰМܰЗ сܰпܰрܰоܰеܰкܰтܰиܰрܰоܰвܰаܰн тܰаܰкܰиܰм оܰбܰрܰаܰзܰоܰмܰ, чܰтܰоܰбܰы бܰыܰтܰь лܰеܰгܰкܰиܰм в пܰоܰнܰиܰмܰаܰнܰиܰи и иܰсܰпܰоܰлܰьܰзܰоܰвܰаܰнܰиܰиܰ, мܰаܰсܰшܰтܰаܰбܰиܰрܰуܰеܰмܰыܰмܰ, гܰиܰбܰкܰиܰм и нܰаܰсܰтܰрܰаܰиܰвܰаܰеܰмܰыܰм нܰа пܰоܰтܰрܰеܰбܰиܰтܰеܰлܰяܰ. Оܰсܰнܰоܰвܰыܰвܰаܰяܰсܰь нܰа бܰаܰзܰе ОܰРܰМܰЗ кܰаܰк сܰтܰаܰнܰдܰаܰрܰтܰа уܰпܰрܰаܰвܰлܰеܰнܰиܰя пܰрܰоܰеܰкܰтܰаܰмܰиܰ, оܰрܰгܰаܰнܰиܰзܰаܰцܰиܰя мܰоܰжܰеܰт уܰсܰпܰеܰшܰнܰо пܰеܰрܰеܰйܰтܰи к тܰаܰкܰоܰмܰу сܰоܰсܰтܰоܰяܰнܰиܰюܰ, кܰоܰгܰдܰа пܰрܰоܰеܰкܰтܰы бܰуܰдܰуܰт дܰоܰсܰтܰиܰгܰаܰтܰь пܰоܰсܰтܰаܰвܰлܰеܰнܰнܰыܰх цܰеܰлܰеܰй в рܰаܰмܰкܰаܰх бܰюܰдܰжܰеܰтܰаܰ, сܰрܰоܰкܰоܰв иܰ, чܰтܰо бܰоܰлܰеܰе вܰаܰжܰнܰоܰ, пܰрܰеܰсܰлܰеܰдܰуܰя кܰоܰрܰпܰоܰрܰаܰтܰиܰвܰнܰыܰе сܰтܰрܰаܰтܰеܰгܰиܰчܰеܰсܰкܰиܰе цܰеܰлܰиܰУправление международными проектами на примере НПО Петровакс Фарм.НПО Петровакс Фарм – одна из ведущих российских компаний-разработчиков и производителей инновационных лекарственных средств и вакцин.Компания основана в 1996 году командой российских ученых с целью разработки, производства и внедрения в практику здравоохранения оригинальных инновационных лекарственных средств.Продуктовый портфель компании включает только инновационные препараты и вакцины. Все лекарственные средства проходят полный жизненный цикл, начиная с создания уникальной молекулы и заканчивая готовой лекарственной формой с последующим продвижением на фармацевтический рынок.НПО Петровакс Фарм имеет собственное научно-исследовательское подразделение, возглавляемое ведущими российскими учеными. Значительные инвестиции, которые ежегодно вкладываются компанией в исследования и разработки, позволяют НПО Петровакс Фарм выводить на рынок современные, востребованные, эффективные и безопасные лекарственные препараты и вакцины, а также оперативно реагировать на изменения в области медицины и фармацевтической отрасли.Современный фармацевтический производственно-складской комплекс компании, расположенный в с. Покров(Московская область, Подольский район), на сегодняшний день является одним из наиболее высокотехнологичных биофармацевтических предприятий России. Предприятие оснащено самым современным оборудованием для производства и контроля качества препаратов и вакцин.Развитая служба маркетинга и продаж позволяет компании ежегодно увеличивать объемы продаж и расширять географию присутствия.В настоящее время, помимо России, компания поставляет препараты на фармацевтические рынки стран СНГ и ЕС: Украины, Белоруссии, Казахстана, Кыргызской республики, Азербайджана, Узбекистана, Грузии, Молдавии и Словакии.Штат сотрудников НПО Петровакс Фарм насчитывает более 600 высококвалифицированных специалистов. Ежегодно компания проводит профессиональное обучение персонала, что способствует укреплению конкурентоспособности компании и усилению ее позиций на рынке.Компания является членом Ассоциации Российских фармацевтических производителей (АРФП), Клуба инвесторов фармацевтической и медицинской промышленности и НП «Национальная Ассоциация специалистов по контролю инфекций».НПО Петровакс Фарм - один из лидеров российского фармацевтического рынка в области качества выпускаемых лекарственных средств. Компания уделяет пристальное внимание системе контроля и обеспечения качества с целью гарантированного соответствия выпускаемой лекарственной продукции национальным и международным стандартам. Внедренная на предприятии система менеджмента качества (СМК) разработана на основании требований современных стандартов, таких как Гост P 52249 – 2009, ISO 9001, GMP, GLP. В 2012 году государственные службы Украины и Словакии выдали компании сертификаты соответствия производства и системы менеджмента качества международным правилам. В 2014 году компания получила подтверждение соответствия системы менеджмента качества стандартам GMP от Государственных служб Словакии и Ирана и успешно прошла ресертификацию на соответствие стандартам ISO:9001.Высочайшее качество продукции НПО Петровакс Фарм подтверждается многочисленными аудиторскими проверками. Более 20 российских и зарубежных инспекций, проведенных признанными лидерами мировой фармацевтической промышленности и профильными государственными службами РФ, подтвердили полное соответствие системы обеспечения качества НПО Петровакс Фарм международным стандартам GMP и национальным требованиям.

Список литературы

1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 320 c.
2. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2013 г. – 556 с.
3. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. (Препринт /Институт проблем управления). М. 2012 г. – 632 с.
4. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013 г. - 365 c.
5. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А.,Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН (научное издание), 2013 г. – 224 с.
6. Грант, Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2012 г. - 537 c.
7. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, 2011 г. - 192 c.
8. Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2012 г. – 76 с.
9. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013 г. - 528 c.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013 г. - 375 c.
11. Мазур И.И., В.Д.Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2011 г. – 357 с.
12. Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2010 г. – 431 с.
13. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 288 c.
14. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012 г. - 320 c.
15. Нехланова, А.М. Стратегический менеджмент в АПК: учеб. пособие для студ., обуч. по направлению подгот. "Экономика и упр. на предприятии АПК" / А.М.Нехланова, М.Б.Туманова; Ассоц. "Агрообразование". - М.: КолосС, 2012 г. - 311 c.
16. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012 г. - 496 c.
17. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013 г. - 560 c.
18. Полковников А. Опыт сертификации по стандартам PMI и IPMA.// Технологии корпоративного управления N2, 2013 г. – 147 с.
19. Савчук В.П. Учебник Оценка эффективности инвестиционных проектов. Киев. 2011 г. – 447 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0037
© Рефератбанк, 2002 - 2024