«Разработка системы управления мотивацией работников организации (на примере ООО «Сладкая жизнь НН»)»

Идея-улучшить мотивацию персонала в организации!Дата-февраль 2016!Оценка-"5"! ...

Оглавление

Введение
1. Мотивация персонала в современной организации: основные
подходы, классификация, виды и формы
1.1. Основные современные теории мотивации и стимулирования персонала
1.2. Виды и формы мотивации и стимулирования персонала в современной организации 12
1.3. Подходы к оценке и усовершенствованию системы
мотивации
2. Система управления мотивацией персонала в ООО «Сладкая
жизнь НН»
2.1. Краткая характеристика ООО «Сладкая жизнь НН»
2.2. Организация управления персоналом в ООО «Сладкая жизнь НН»
2.3. Анализ эффективности существующей системы управления мотивацией персонала ООО «Сладкая жизнь НН»
3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Сладкая жизнь НН»
3.1. Мероприятия по усовершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Сладкая жизнь»
3.2. Целесообразность и перспективы внедрения разработанных рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Актуальность проблемы построения совершенной системы мотивации компании ООО «Сладкая жизнь НН» определяется высокой конкуренцией на обслуживаемом рынке.
Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией организации.
Для достижения заявленной цели были решены следующие задачи:
1) определить понятие мотивации и стимулирования, охарактеризовать его виды и формы;
2) описать и проанализировать существующую в ООО «Сладкая жизнь НН» систему управления мотивацией персонала;
3) на основании полученных выводов разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления мотивацией сотрудников ООО «Сладкая жизнь НН».
Объектом данного исследования является ООО «Сладкая жизнь НН»
Предметом исследования являются системы мотивации в ор ганизации ООО «Сладкая жизнь НН».

2.2. Организация управления персоналом в ООО «Сладкая жизнь НН» Управление персоналом в ООО «Сладкая жизнь НН» осуществляется отделом по работе с персоналом. Штатная структура отдела включает троих сотрудников: начальник отдела по работе с персоналом, инженер по кадрам, инженер по нормированию. Распределение функциональных обязанностей между сотрудниками отдела представлено в таблице 2.1. Таблица 2.1- Распределение функциональных обязанностей между сотрудниками отдела по работе с персоналомФункцияНачальник отдела по работе с персоналомИнженер по кадрамИнженер по нормированиюПланирование персоналаО, ИПодбор персоналаКО, ИКадровое администрированиеКО, ИАдаптация персоналаКО, ИМотивация персоналаО, КИОбучение персоналаКО, КУправление социально-психологическим климатомКО, И На инженера по кадрам возложены функции по организации и исполнению в рамках кадровых процессов подбора, адаптации, управления социально-психологическим климатом, а также функции по организации и контролю в рамках трудовой функции обучения персонала центра оптовых продаж. На инженере по нормированию лежат задачи по организации и исполнению процесса кадрового администрирования в полном объеме, а также задачи по исполнению кадрового процесса управления мотивацией коллектива. Начальник отдела по работе с персоналом организует и исполняет функции в рамках процесса планирования персонала, контролирует исполнение функций в рамках всех остальных кадровых процессов, а также организует работу по управлению мотивацией коллектива. Помимо перечисленных в таблице функций на начальника отдела по работе с персоналом возложены обязанности по планированию, бюджетированию и контролю работы отдела. Для оценки качества управления персоналом важно рассмотреть структуру коллектива и динамику кадровых движений. Общая численность персонала торгового центра прямых продаж составляет 51 человек. Таблица 2.2 - Структура и динамика численности работающих в ТЦ ООО «Сладкая жизнь НН»Показатели201320142015Среднесписочная численность работников, чел.586051в том числе:   Руководители897Основной персонал403935Вспомогательный персонал10129Продолжение таблицы 2.2Структура работающих на предприятии, %100100100в том числе:   Руководители13,815,013,7Основной персонал69,065,068,6Вспомогательный персонал17,220,017,6Абсолютное изменение численности работников к предыдущему году -2-9в том числе:   Руководители -1-2Основной персонал --1-4Вспомогательный персонал -2-3За период с 2013 г. по 2015 г. произошло снижение численности на девять человек в связи с оптимизацией численности. При этом сокращения произошли в каждой категории работников: число руководителей сократилось на 12,5%, число основных работников – также на 12,5%, число вспомогательных работников – на 10% за исследуемый период. Структура коллектива в разрезе категорий работников претерпевает мало изменений: на протяжении всего периода наибольший удельный вес имеет категория основных работников, 17-20% занимает вспомогательный персонал, менее 15% - руководящие кадры. Такая структура отражает оптимальное соотношение категорий работников в составе коллектива, поскольку прирост прибыли организации обеспечивают именно основные работники. Норма управляемости находится на границе оптимальных значений: 6,25 подчиненных на одного руководителя в 2013 г., 5,67 подчиненных на одного руководителя в 2014 г., 6,29 подчиненных на одного руководителя. Подобная норма позволяет руководителям принимать взвешенные управленческие решения и не совершать существенных ошибок в управлении подчиненными. Таблица 2.3 – Структура персонала по категориям Критерий2013201420152014 к 20132015 к 20142015 к 2013По полум4546390,02-0,15-0,13ж1314120,08-0,14-0,08По возрасту21-2568100,330,250,6726-301623190,44-0,170,1931-35221712-0,23-0,29-0,4536-40765-0,14-0,17-0,2941-45543-0,20-0,25-0,4046-50222000По уровню образованиясреднее3320-0,33-0,33среднее специальное13129-0,08-0,25-0,31неполное высшее101010000высшее3235300,09-0,14-0,06По стажу0-569100,500,110,676-10 лет2626220-0,15-0,1511-15 лет211914-0,09-0,26-0,33более 15 лет5650,20-0,170На основании анализа представленных в таблице данных нами выявлены следующие особенности коллектива ООО «Сладкая жизнь НН»: преобладание представителей мужского пола (75%/25%);молодой возраст коллектива (средний возраст 27,1 лет) с тенденцией к омоложению;преобладание сотрудников с высшим образованием (около 60% от коллектива в исследуемый период).Эти особенности оказывают определенное влияние и на потребности коллектива, что должно учитываться при формировании системы управления мотивацией.Основным показателем качества управления персоналом является производительность труда. При грамотном управлении персоналом сотрудники демонстрируют высокие уровни производительности труда. При неграмотном управлении производительность труда сотрудников снижается. Проследим динамику производительности труда в ООО «Сладкая жизнь» (центр оптовых продаж).Производительность труда характеризует использование человеческих ресурсов фирмы. Она определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Одним из показателей производительности труда является показатель выработки. Таблица 2.4 - Расчет производительности труда по предприятиюПоказатели201320142015Среднесписочная численность работников, чел.586051В том числе -- - Руководители897Основной персонал403935Вспомогательный персонал10129Стоимость услуг в действующих ценах, млн.руб.286,45331,8251Среднегодовая выработка одного работающего4,945,534,92Одного основного работника, млн.руб.7,168,517,17Темпы роста производительности труда в среднем на одного работающего,- 111,9789,00На одного основного работника, %- 118,8084,29 Из таблицы видно, что производительность труда на предприятии значительно снизилась в период 2014-2015 гг. При этом производительность труда в 2015 г. оказывается даже ниже производительности труда сотрудников в 2013 г. Это вызвано, в первую очередь, современным кризисом и снижением покупательского спроса. Однако нельзя недооценивать и внутрифирменные факторы снижения производительности труда, среди которых, в первую очередь, несовершенство системы управления мотивацией персонала.Для повышения производительности можно рекомендовать в качестве реакции на внешние факторы провести изменение ценовой политики и разработать систему скидок для оптовых покупателей, а также диагностику и совершенствование существующей системы управления мотивацией сотрудников.2.3. Анализ существующей системы управления мотивацией персонала ООО «Сладкая жизнь НН»Порядок управления мотивацией персонала в ООО «Сладкая жизнь НН» регламентируется локальным нормативным актом «Положение о мотивации персонала» в его действующей редакции от 30.12.2015 г. Данное положение регламентирует как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала. Также обязанности по организации стимулирования персонала зафиксированы в должностной инструкции начальника отдела по работе с персоналом, именно он отвечает за выбор оптимальных форм и методов стимулирования, а также за выявление неэффективных методов стимулирования. Оценку существующей системы управления мотивацией персонала ООО «Сладкая жизнь НН» проведем, применяя выделенные в первой главе данной выпускной квалификационной работы критерии: дифференциация;адресность; простота и прозрачность.Дифференциация.Для определения степени дифференциации системы управления мотивацией рассмотрим, из каких видов стимулирования она состоит. Что касается материальной денежной мотивации, что ООО «Сладкая жизнь» (центр оптовых продаж) применяется две системы оплаты труда:окладно-премиальная применяется для следующих должностей: менеджеры по продажам, заместитель начальника торгового отдела, начальник торгового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела по работе с персоналом, инженер по кадрам, инженер по нормированию, специалист по работе с клиентами, специалист по прогнозированию, руководитель отдела по работе с клиентами, управляющий торговым центром, руководитель службы безопасности, бухгалтер;повременно-премиальная применяется для следующих должностей: оператор-кассир, уборщик, охранник.Окладная оплата труда используется при расчете заработной платы у руководителей и специалистов. Исчисляется исходя из фактически отработанного времени, согласно штатному расписанию по формуле:Зокл=(Зшт/Дмес)*Дфакт,(1)где Зокл – зарплата по окладу; Дмес – плановые рабочие дни месяца; Дфакт – фактически отработанные дни месяца.Повременная форма заработной платы зависит от проработанного времени. Заработок повременщика (Зпов) определяется фактическим временем его работы и тарифной ставки (оклада).Зпов=Рпов*Тф,(2)где Зпов – зарплата повременщика; Рпов – тарифная ставка / оклад; Тф – фактическое время работы.В дополнение к постоянной части материальной денежной мотивации в компании существует переменная часть материальной денежной мотивации в форме премий. Основанием для выплаты основной премии в ООО «Сладкая жизнь НН» являются результаты коллективного труда. Порядок расчета премиальной части оплаты труда представлен на рисунке. 0228600Общий премиальный фондПп00Общий премиальный фондПп1158240198755Коэффициент выполнения планового заданияКпз00Коэффициент выполнения планового заданияКпз2329815198755Мультипликатор тайного покупателяМтп00Мультипликатор тайного покупателяМтп3644265198755Премия за выполнение норматива по потерямПнп00Премия за выполнение норматива по потерямПнп5015865198755Экстра премия за дополнительную прибыльЭп00Экстра премия за дополнительную прибыльЭп343471590170+00+4711065242570+00+332930552070+_00+_92964052070Х00Х211074052070Х00ХРисунок 2.3- Расчет премии сотрудников ООО «Сладкая жизнь НН» Основой формирования величины премии является оптово-розничный торговый оборот (РТО). Именно эта сумма определяет, каков бюджет основного премирования на текущий месяц.Далее величина общего премиального фонда делится на число сотрудников торгового центра в текущем месяце, которые отработали более ½ нормативного рабочего времени. Таким образом, сотрудники, которые пробыли в отпуске или на больничном более 2 недель, исключаются из системы премирования в текущем месяце. Для каждого сотрудника его доля в величине общего премиального фонда умножается на ряд коэффициентов, которые показаны на рисунке 2.2.: коэффициент выполнения планового задания (при наличии планового задания у данного сотрудника; при отсутствии планового задания коэффициент принимается равным 1); мультипликатор тайного покупателя (для тех категорий сотрудников, которые работают с «внешними клиентами» и их руководителей; для сотрудников, работающих только с внутренними клиентами принимается равным 1); премия за выполнение норматива по потерям (для тех категорий сотрудников, которые работают в торговом зале и их руководителей; для остальных принимается равным 0); экстра-премия (для руководителя торгового центра и начальников отделов; для остальных принимается равным 0). Данная премия позволяет организации осуществлять мотивацию, направленную на:повышение производительности труда: Пп, Кпз, Эп;повышение качества труда: Мтп, Пнп.В дополнение к основной премии сотрудникам может быть выплачена премия за индивидуальные показатели: за высококачественный сервис, клиентоориентированность и активную помощь коллегам в работе. Данная премия позволяет организации осуществлять мотивацию, направленную на повышение качества труда и лояльности.Для целей мотивации сотрудников супермаркетов с помощью индивидуальной премии каждому магазину в зависимости от товарооборота выделяется ежемесячный бюджет в рублях. Данный бюджет расходуется в соответствии с решением руководителя торгового центра, согласно правилам, представленным в таблице.Таблица 2.5- Основания для начисления индивидуальной премииОснованиеКоличество начисляемых рублейДополнительное согласование1Сотрудник в течение месяца получил от клиентов несколько благодарностей за вежливость, внимательность, доброжелательность и профессионализм. Благодарности зафиксированы на сайте компании, в книге жалоб и предложений,в письмах и заявлениях клиентов.Определяется руководителем торгового центра в рамках бюджетаНе требуетсяПродолжение таблицы 2.52Сотрудник получил высокие оценки и благоприятные отзывы по результатам проверки или проверок тайных покупателей.Определяется руководителем торгового центра в рамках бюджетаНе требуется3Сотрудник активно помогает коллегам по работе, регулярно выполняет действия и функции, которые не входят в его непосредственные обязанности, обучает новичков, делится опытом (внутренний сервис)Определяется руководителем торгового центра в рамках бюджетаНе требуется4Сотрудник признан трудовым коллективом супермаркета лучшим сотрудником месяцаОпределяется руководителем торгового центра в рамках бюджетаНе требуется5Иные действия сотрудника супермаркета, которые можно охарактеризовать как высококачественный сервис и которые являются примером и образцом для других сотрудников магазина.Определяется руководителем торгового центра в рамках бюджетаПисьменное согласование директора регионаТаким образом, необходимо отметить, что в организации грамотно продумана система денежного материального стимулирования основных работников, работников осуществляющих работу в торговом зале и работающих с внешними клиентами. Остальные категории работников (бухгалтер, главный бухгалтер, начальник отдела по работе с персоналом, инженер по кадрам, инженер по нормированию, специалист по прогнозированию) система мотивации продумана слабо. Эти категории сотрудников не могут влиять на свою премию, получая исключительно свою долю от оптово-розничного торгового оборота, к которому они имеют слабое отношение и имея возможность получить индивидуальную премию только за внутренний сервис. Материальная неденежная мотивация в компании представлена слабо. Компания предлагает корпоративное питание в специально оборудованных столовых, оплату мобильной связи и бензина для сотрудников, работа которых связана с территориальными перемещениями. Нематериальная мотивация проводится в виде наград за победу в конкурсах и мероприятиях. Мероприятия проводятся на двух уровнях:на уровне дивизиона;на уровне всей организации;Виды конкурсов меняются в зависимости от текущих целей компании. На уровне дивизиона организуются мероприятия, поощряющие индивидуальную и командную инициативу и результативность сотрудников:индивидуальные конкурсы: лучший кассир, самый вежливый сотрудник, лицо компании;командные конкурсы: лучшая выкладка в определенной категории товаров, лучшие продажи в определенной категории товаров, фотоконкурс и прочее. За победу в конкурсах предусмотрены различные степени нематериального вознаграждения, которые зависят от стажа работы в компании:медаль «За безупречную работу» при стаже работы от 10 лет;орден «За самоотверженный труд» при стаже работы от 5 лет;почетная грамота/благодарность при стаже работы от 6 месяцев;орден «Герой компании» при любом стаже работы.Таким образом, можно сделать вывод о том, что система мотивации в компании ООО «Сладкая жизнь НН» является в достаточной степени дифференцированной. Она сочетает применение всех видов мотивации: материальной денежной, материальной неденежной, нематериальной. Направленность системы мотивации также достаточно дифференцированна, поскольку существующая система стимулирует сотрудников:на повышение индивидуальной производительности труда;на повышение командной производительности труда;на повышение качества работы;на повышение лояльности персонала. Однако если рассматривать существующую систему мотивации с теоретических позиций В.И.Герчикова, то задействованы далеко не все формы стимулирования. Соответствие применяемых в организации методов стимулирования формам по В.И.Герчикову представлено в таблице. Таблица 2.6 - Оценка дифференцированности системы мотивации ООО «Сладкая жизнь НН» по классификации В.И.ГерчиковаФорма стимулированияМетоды мотивации в ООО «Сладкая жизнь»ВыводНегативныеУвольнение при невыполнении плановых нормативовприменяется в крайних случаяхДенежныепостоянная часть оплаты труда, основная премия, дополнительная индивидуальная премияприменяется в достаточной степени для сотрудников, имеющих дело с внешними клиентами и работающих в торговом зале. Для остальных работников – система премирования недостаточно управляема.Натуральные-не применяетсяМоральныеНаграды и конкурсыприменяется в достаточной степениПатернализмКорпоративное питаниеприменяется в слабой степениОрганизационные-не применяетсяУчастие в упр-ии-не применяется Таким образом, существующая система мотивации не содержит таких форм стимулирования, как участие в управлении, организационные, натуральные. Адресность. Чтобы определить уровень адресности существующей системы мотивации, сопоставим мотивационные типы сотрудников компании с применяемыми типами мотивации. Для этого применим методику Motype В.И.Герчикова (Приложение 2).Результаты применения методики на коллективе ООО «Сладкая жизнь НН» размещены в Приложении 3. Среднестатистический мотивационный тип по ООО «Сладкой жизни» представлен на рисунке 2.6.Рисунок 2.4- Среднестатистический мотивационный типы При отсутствии выраженных мотивационных типов распределение было бы равномерным (по 20% по шкале каждого типа). Однако, как видно из рисунка, в организации ООО «Сладкая жизнь НН» доминирует инструментальный тип мотивации (среднее значение по выборке – 30% в составе мотивационного профиля из пяти типов). Также достаточно большой удельный вес имеет профессиональная мотивация (среднее значение по выборке – 24,3% в составе мотивационного профиля из пяти типов). Остальные типы мотивации развиты достаточно слабо и составляют менее 20% в структуре мотивационного профиля каждый. Подобное распределение означает, что коллектив ООО «Сладкая жизнь НН» преимущественно заинтересован в материальном вознаграждении за свой труд/результат. Такой сотрудник готов показывать результат, но и ждет за него справедливой оплаты. Базовой формой стимулирования для таких сотрудников являются денежные стимулы, причем не любые, а те, которые отмечают его вклад в общее дело, которые соответствуют его результату. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. -38102446655 Работники профессионального типа, которых также достаточно много в структуре коллектива, ценят в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что они в состоянии справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Такие сотрудники отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Дополнительно рассмотрим, какие типы мотивации доминируют в разрезе выборки (рисунок 2.5)Рисунок 2.5-Превалирующие мотивационные типыИнструментальный тип мотивации выявлен у 26 сотрудников ООО «Сладкая жизнь НН», профессиональный тип мотивации – у 16 сотрудников, хозяйский тип – у 7 сотрудников, патриотический – у 2 сотрудников, люмпенизированный тип не выявлен ни у одного сотрудника. В целом, такое сочетание характеризует мотивацию коллектива как продуктивную, поскольку отсутствуют люди с доминирующей избегательной мотивацией, и достаточно легко управляемую, поскольку доминируют всего два типа. Соответственно, подобрав формы стимулирования, максимально адресно соответствующие потребностям доминирующих типов, можно усовершенствовать существующую систему мотивации персонала.