Консалтинговые услуги в инновационной деятельности

Содержание



Введение…………………………………………………………..……..……..….3 Глава 1. Теоритические аспекты консалтинга
1.1 Понятие и содержание консалтинга……………………………………5
1.2 Виды консалтинговых услуг в инновационной деятельности……….8
Глава 2. Анализ опыта консалтинга
2.1 Участники и составляющие консалтинга на предприятии………….17
2.2 Методы оценки консалтинговых услуг………………………………22
2.3 Опыт консалтинга на Российских предприятиях………………........27
2.4 Перспективы консалтинговых услуг в России……………………….43
Заключение………………………………………………………………………46 Список литературы………………………………………………………………48


Полученная оценка-отлично. ...

Консалтинг - термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам.1
Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной : от узкой, ограничивающейся каким - либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит в некоторых источниках относят к консалтинговым услугам, не отделяя его в самостоятельное направление деятельности), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл.
Приведём ещё одно определение консалтинга в возможно самом широком смысле этого слова.
Итак, консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно - технических и организационно-экономических инноваций с учетом специфики данной отрасли и проблем клиента.
Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.
Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов обращаются в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях - отнюдь не основная функция консалтинга.

Введение

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.
Тема исследования является достаточно актуальной так как возникают проблемы эффективного управления инновационной деятельностью. Это связано, в первую очередь, с нехваткой квалифицированных специалистов в сфере управления и нновационными проектами, а также неиспользованием конкретных методов управления в инновационной сфере. 
Профессиональная деятельность по предоставлению консалтинговых услуг в инновационной сфере возникла в России более пятнадцати лет назад. Уже в 90-х годах 20-го века в этой сфере работали десятки подобных компаний (Про-Инвест-Консалтинг, РБК, Техноконсалт и др.). В настоящее время российский рынок консалтинговых услуг для инновационного бизнеса начинает приближаться по своим характеристикам к мировому рынку, поскольку российские изобретатели в целях повышения конкурентоспособности бизнеса стали чаще обращаться за консультациями в компании, оказывающие подобные услуги.
Теоретической базой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам инновационного менеджмента, стратегического управления предприятием, планирования создания и освоение новой техники на предприятии; экономической оценки эффективности нововведений и управления финансами предприятия. Для подтверждения положений и выводов исследования использовались реальные данные.
Методологическую основу работы составили положения системного анализа; методы экономического анализа; методы математической статистики; методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.
Целью курсовой работы является изучение методов процесса консалтинга, а так же его участников.
Опираясь на цель данного исследования, можно сформулировать ряд задач, которые необходимо решить в ходе его проведения:
1)Рассмотреть понятие консалтинга;
2)Изучить сущность и виды консалтинговых услуг;
3)Назвать участников и составляющие консалтинга на предприятии;
4)Проанализировать опыт Российского консалтинга;
5)Выявить перспективы консалтинговых услуг в России.
Объектом исследования являются процессы консалтинга.
Предметом исследования выступают методы и участники консалтинга

В этом случае Заказчик так или иначе станет демонстрировать этот объект с той же целью, с которой демонстрируются фотографии с корпоративного мероприятия. Это и станет реализацией основного интереса провайдера – превращением Заказчика в рекламного агента. Таблица 1.1 Участники консалтинговой деятельности и их функцииУчастник процессаУчастник рынкаУчастник тренингаПотребитель процесса-Желание получить индивидуальную пользу-стремление компенсировать затраты времени, сил, денегИгрок на рынке труда-стремление увеличить свой профессиональный рангЗаказчик тренинга Потребитель результата (продукта)-стремление получить возврат инвестиций-желание получить дополнительные рычаги воздействияИгрок на профильном рынке:- стремление упрочить свой статус (имидж компании),- желание увеличить доходность ТренерПроизводитель продукта:- стремление к формированию доверия со стороны потребителейИгрок на рынке бизнес-образовательных услуг:- желание адаптировать продукт с целью расширения спектра его примененияКомпания-провайдерПоставщик продукта:-Создание плацдарма для продвижения других продуктов компании-ЗаказчикуИгрок на консалтинговом рынке:-Превращение Заказчика в рекламного агентаНемаловажным аспектом в деятельности той или иной организации является решение проблем, связанных с разработкой и внедрением маркетинговой политики, а также созданием и поддержанием имиджа всего предприятия в целом. Постоянно обостряющаяся конкурентная борьба уже не позволяет обращать внимание на запросы и потребности потенциальных клиентов – все более актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности. Проще говоря, теперь работает система «создать потребность и удовлетворить ее». В таком случае стоит обратить внимание непосредственно на сами услуги управленческого консалтинга. Таким образом, управленческий консалтинг может быть представлен следующими составляющими:- Организационное управление. -Реорганизация бизнеса или его перестройка: от стратегического планирования и несущественных изменений до полной реорганизации компании. 1. Управление бизнесом. 2. Консультационные услуги, связанные с вопросами слияния нескольких компаний или приобретения собственной новой организации. 3. Консалтинг и планирование в области экономической, финансовой и хозяйственной деятельности предприятий, анализ инвестиционных проектов, а также помощь в подготовке финансовых прогнозов. 4. Консалтинг в сфере управления человеческими ресурсами (в том числе специализированное обучение сотрудников и повышение квалификации персонала), а также формирование (или улучшение) корпоративной культуры и непосредственно самого стиля управления персоналом.5. Консалтинг в области информационных технологий и соответствующие услуги, а также разработка корпоративной информационной системы и ее интеграция. 6. Юридический консалтинг.7. Консалтинг в сфере маркетинга, проведение рекламных кампаний и формирование имиджа предприятия. 8. В некоторых предприятиях или организациях уместно применить антикризисный консалтинг. Вместе с этим следует учитывать, что данное разделение на составляющие носит условный характер, так как все они взаимосвязаны между собой и ориентированы на решение одной проблемы, которая называется «управленческий консалтинг компании.2.2 Методы оценки консалтинговых услугДаже если консалтинговый бизнес быстро развивается, необходимо отслеживать и изучать показатели, характеризующие достижение консалтинговой фирмой определенных финансовых успехов. Мониторинг финансовой и операционной эффективности - это необходимая составляющая управления консалтинговой фирмой.Цель мониторинга - систематический сбор и оценка ключевой информации, помогающей выявить как негативные, так и позитивные тенденции в управлении фирмой. Мониторинг эффективности направлен прежде всего на незамедлительное улучшение деятельности фирмы. Стратегически он помогает также выявить изменения и тенденции, которые могут повлиять на консалтинговую фирму, например, возможное увеличение стоимости услуг и изменение спроса на них на определенных рынках. К основным отслеживаемым показателям успешности деятельности консалтинговой фирмы можно отнести следующие: Поток наличности т.е. достаточное количество денежных средств для оплаты по обязательствам текущего отчетного периода, расходы с учетом их направлений и характера (постоянные и переменные) ,накладные расходы, поддерживающие функционирование бизнеса, доходность, позволяющая выявить наиболее выгодные контракты, капитал, показывающий, какие расходы на ведение бизнеса можно рассматривать как хорошие инвестиции , счета по способам их оплаты. Основными методами мониторинга операционной и финансовой эффективности консалтинговой деятельности являются: Сравнительный анализ, бенчмаркинг, оперативные проверки; Сравнительный анализ - основной метод контроля выполнения договорных обязательств и представляет собой сравнение достигнутых результатов с запланированными. Основными документами, необходимыми для осуществления сравнительного анализа служит годовой операционный план работы и операционный бюджет. Сравнение эффективности текущей и прошлой работы может выявить тенденции в деятельности фирмы, а также изменения влияющих на нее факторов. Одним из лучших способов повышения эффективности консалтинговой деятельности является бенчмаркинг - метод сравнения с эталонами, сравнение эффективности собственной работы с работой других консалтинговых фирм (консультантов). Процесс бенчмаркинга реализуется поэтапно: 1)определяется база для сравнения (выявляются показатели, имеющие критическое значение для успеха консалтинговой фирмы); 2)выбирается компания (консультант) для сравнения (как правило лучшая по выбранным показателям, чтобы ее можно было считать эталонной); 3)оцениваются различия в эффективности работы между избранной и эталонной компанией по выбранным показателям; 4)выявляются факторы, определяющие различия в эффективности работы и требующие развития для достижения улучшений; 5)оценивается эффективность работы консалтинговой фирмы в сравнении с эталоном и определяются методы достижения удовлетворительной эффективности работы; 6)адаптируются и внедряются лучшие методы, методики и приемы в деятельность консалтинговой фирмы. В рамках консалтинговых организаций бенчмаркинг может реализовываться в следующих формах:-обмена мнениями, информацией, технологиями между дружественными консультантами, происходящего неформально;-формального сравнения по схемам, предложенным ассоциацией консультантов, включающего сбор ключевых данных, сведение их в таблицы, распространение обезличенных таблиц для сравнения среди участвующих консалтинговых организаций; -сравнения эффективности работы определенной консалтинговой фирмы со стандартами отрасли, отражающими передовой опыт консалтинговой деятельности и, разрабатываемыми, как правило, ассоциациями консультантов для своих членов. Сравнительный анализ проводится для выявления причин отклонения эффективности работы консалтинговой фирмы от нормы. Однако используя для сравнения данные стандартов и других фирм, не следует забывать, что делать это нужно осмотрительно, так как цели, ситуации и возможности исследуемой консалтинговой фирмы могут существенно отличаться от стандартных. Большую роль в осуществлении мониторинга деятельности консалтинговой фирмы играют оперативные проверки. Как правило, они бывают ежемесячными или ежегодными. Ежемесячные проверки проводятся регулярно и сопрягаются с месячным календарным периодом прежде всего в связи с тем, что операционные планы и бюджеты составляются с помесячной разбивкой. В процессе ежемесячных проверок, как правило, отслеживаются следующие показатели: -очередь заказов - обычно поддерживаемый запас работ на квартал; -отношение числа визитов к клиентам к числу полученных заданий, характеризующее эффективность продвижения консалтинговых услуг; -фактическое и предусмотренное бюджетом использование общего времени, показывающее уровень загруженности персонала фирмы (в том числе и по отдельным категориям); -соотношение запланированного и фактического числа оплачиваемых дней; -фактическая и запланированная ставка вознаграждения (в том числе и по категориям персонала); -заработанные гонорары в сравнении с запланированными (в общей сумме и помесячно); заработанные гонорары по сравнению с расходами (помесячно и суммарно); понесенные расходы по сравнению с запланированными (общие, по статьям расходов, помесячно и суммарно); число месяцев задержки оплаты гонораров. Контроль перечисленных показателей позволяет на ранней стадии деятельности фирмы выявить любое отклонение от разработанных стандартов и любую нежелательную тенденцию. Однако не все показатели деятельности консалтинговой фирмы можно оценить в краткосрочном периоде. Анализ базовых показателей (состав персонала, структура капитала фирмы) достаточно проводить 1 раз в 1 год. В процессе ежегодной оценки эффективности деятельности консалтинговой фирмы анализируются следующие показатели: Темпы роста консалтингового бизнеса; валовая прибыль по сравнению с общим доходом;доля прибыли на партнера или консультанта; показатели структуры и текучести персонала по отдельным категориям; показатели использования рабочего времени в разрезе отдельных услуг и прочих видов деятельности (в том числе и неоплачиваемое время); структура затрат по статьям расходов; ставки гонораров; компенсации персоналу; потери фирмы (безнадежная задолженность и др.). В процессе мониторинга деятельности консалтинговой фирмы прежде всего отслеживаются: Потоки наличности, своевременное выставление счетов сразу по окончании консалтингового проекта, использование надежной системы доставки и пересылки счетов, поступающие счета, знание репутации клиентов для обеспечения быстрой оплаты счетов, включение в стоимость консалтингового проекта сумм, потраченных на его подготовку и продвижение для предотвращения неплатежей, разработка системы скидок за предварительную оплату, отказ от оплаты расходов клиента, отказ от преждевременной оплаты счетов, правильные размещение наличности для ее сохранения и приумножения, расходы фирмы: на бухгалтерские, банковские и прочие услуги; рекламу и маркетинг; подготовку документации; благотворительность; представительскую функцию; аренду; оплату труда; налоги и др. Поскольку расходная часть деятельности фирмы весьма многогранна, удобно учитывать ее, ежемесячно составляя, специальную книгу учета. Оценка эффективности деятельности консалтинговой фирмы опирается прежде всего на данные мониторинга. Как правило, показатели деятельности фирмы обсуждаются на заседаниях руководства. Хорошей традицией является информирование о достигнутых фирмой результатах партнеров, сотрудников фирмы, ассоциаций консультантов. Отдельные показатели эффективности деятельности фирмы могут быть соотнесены с ее подразделениями для выявления как эффективных, так и проблемных подразделений. Полезно оценить данные о работе каждого консультанта, оценив его рентабельность и выявив причины низкой рентабельности, основными из которых, как правило, является низкая оплата труда, и непродуктивное использование времени консультанта. Оценивать эффективность деятельности консалтинговой фирмы можно также по проектам (продуктам, задачам), реализуемым консультантами.2.3 Опыт консалтинга на Российских предприятияхИстория консалтинговых услуг – это история нового бизнеса. Бизнеса, в котором действуют законы информации, компетентности, таланта, неординарности. Новое солнце бизнеса взошло на заре 20 века. Великие Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон, Артур Д.Литтл стали первопроходцами консалтинга: их публикации по вопросам инновационной организации труда и эффективности производства ознаменовали эту эпоху. А когда в 1914 году Эдвин Буз основал службу деловых исследований, ставшую по сути первой консалтинговой компанией, – "Booz Allen Hamilton" – история развития консалтинговых услуг начала свой отсчет.И тем не менее, история консалтинговых услуг не получила стремительного развития во времени своей "юности". Причина такого скромного положения кроется в том, что существовавшие тогда агентства были слишком ограниченны в своих возможностях и предоставляли услуги только в области маркетинга, сбыта и управления кадрами.В начале 30-х картина меняется. Возникает спрос – и немалый – на услуги стратегического, маркетингового и кадрового планирования со стороны промышленных предприятий, военного и государственного секторов. А подобные заказы, как известно, – самая питательная диета для молодого бизнеса. История развития консалтинговых услуг получила второе дыхание.Именно в это время появляются современные киты консалтинга: "McKinsey& Company" Джеймса МакКинси и "A.T. Kearney" Эндрю Карни (1926 г.).Время шло, наступили 60-е, и история развития консалтинговых услуг получила свежие силы. Наступил "золотой век" консалтинга. "Золотым" его сделало простейшее (на первый взгляд) решение – аудиторские компании расширили пакет своих услуг за счет комплексного управленческого консалтинга.Таблица 1.2 Региональная структура консалтинговых услугМесто%Москва32.3Санкт-Петербург18.2Сибирский федеральный округ15Приволжский федеральный округ12.6Центральный федеральный округ (без учета Москвы и Санкт-Петербурга)5.9Уральский федеральный округ4.6Южный федеральный округ4.3Дальневосточный федеральный округ4Северо-западный федеральный округ3Сегодня рынок консалтинговых услуг является одним из наиболее энергичных и крупных. Консалтинговые услуги – это уже не просто инновация, это прагматичная необходимость. Выживает сильнейший – и консалтинговые агентства знают, как натренировать бизнес.Консалтинговые услуги, охватывающие разрешение любых бизнес-вопросов и оптимизацию по всем направлениям, год от года становятся более эффективными и разнообразными.Консалтинговые услуги в России – явление, к которому так и подмывает подставить словосочетание "Особенности национальных…". Причин тому много.Во-первых, российский консалтинг молод. По сравнению с зарубежным, "наш" консалтинг находится в той поре развития, когда "идей множество, а возможностей маловато". История консалтинговых услуг в России насчитывает не более 20 лет. Консалтинговые услуги в России, если отталкиваться от традиционного понимая этой деятельности, набирали обороты в начале 90-х годов (20 века, конечно). Не удивительно, что львиная доля консалтинговых услуг в то время приходилась на юридический и налоговый сегменты. Однако консалтинговые фирмы 90-х представляли собой довольно жалкое зрелище – в штате было, как правило, два-три человека, которые находили клиентов своеобразным манером – прямо у дверей налоговых инспекций.Во-вторых, консалтинговые специалисты, стоявшие у истоков этого бизнеса в России, начинали заниматься этим делом вынужденно – частное предпринимательство, пусть и на неизведанной ниве, приносило более реальные доходы, нежели работа за гроши в высших учебных заведениях. Такие стихийные консалтинговые агентства со временем объединялись – совместный бизнес становился боле эффективным.Российский консалтинг был непрофессиональным, и не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы это понять. Грамотные специалисты были наперечет, а бизнесмены в большинстве своем уверенно считали себя слишком компетентными в любых вопросах, чтобы обращаться в специализированные консалтинговые агентства и платить деньги за "непонятные" услуги.Услуги, которые сегодня, кстати, являются одним из самых эффективных инструментов развития бизнеса в любой отрасли.И сегодня, к счастью, ситуация ничем не напоминает то, что происходило в 90-х. Картина бизнеса стала более цивилизованной, и консалтинговые услуги отвоевали себе значительный кусок на российской рынке – объем этого куска составляет более 2 млрд. долларов. И эта цифра растет!Слово "консалтинг" звучит красиво и на русском, и на английском языках. И радует то, что сегодня и в России, и за рубежом это "консалтинг" означает одно и то же. Если судить по формальным показателям 2009 года, пауза оказалась недолгой. Суммарная выручка 150 консалтинговых групп в этом выпуске рейтинга выросла на 52% (почти как в 2007 году), а доходы от консалтинга в сфере разработки и системной интеграции, составляющих более трети рынка, и вовсе взлетели сразу на 64%.Впрочем, внимательно проанализировав природу феноменального роста, ему можно найти достаточно рациональное объяснение. Неожиданный всплеск объясняется экстремальным "выбросом". Если же его исключить, темп прироста у лидеров отечественного рынка консалтингавполне укладывается в траекторию, отмеченную нами в прошлом году. Однако ряд факторов указывают на то, именно сейчас формируется потенциал для серьезного ускорения рынка. Причем скорее всего модным трендом станет не повсеместное увлечение каким-либо одним направлением консалтинга, а весь комплекс услуг, способных повлиять на повышение эффективности бизнеса клиентов.Спрос на эффективность.В 2009 году консультанты заработали 70 млрд рублей Совокупная выручка крупнейших консалтинговых групп России по итогам 2009 года (без компаний "большой четверки»)Общий объем выручки от консалтинговых практик 150 компаний, вошедших в рейтинг, в 2009 году достиг 70 млрд рублей. Около 10% этих доходов приходится на долю компании "Компьюлинк", занявшей в этом году второе место в нашем списке. В 2009 году ее оборот только по консультационным услугам вырос в 3,2 раза (почти на 5 млрд рублей) и достиг 7,1 млрд рублей. Такая динамика для игрока, устойчиво входящего на протяжении последних лет в тройку лидеров, изрядно удивила нас. Мы запросили у компании финансовую отчетность. Однако результаты, приведенные в предоставленном нам драфте отчетности по МСФО за 9 месяцев 2009 года, не противоречили заявленным "Компьюлинком" сведениям об объеме консалтинговых услуг. Согласно заверенной бухгалтерской отчетности по РСБУ головной компании группы "УСП Компьюлинк", генерирующей основную долю совокупных доходов группы, ее выручка действительно растет космическими темпами. В компании такие результаты объясняют в том числе ростом заказов на ИТ-консалтинг со стороны телекоммуникационных компаний.Комментирует президент группы компаний "Компьюлинк" Михаил Лящ: "В 2009 году в числе наших клиентов в рамках консалтинговых проектов были РЖД, Газпром, Пенсионный фонд РФ, Северсталь-авто, МИГ, "Сибур Холдинг", "Газпром нефть". Однако серьезным фактором нашего роста стала работа с клиентами из телекоммуникационного сектора".Вполне возможно, речь идет о сделке по внедрению системы Oracle e-Business Suite в компаниях Связьинвеста. По сведениям, просочившимся в печать, стоимость проекта составляет 405,5 млн долларов. Если это так, то именно этому мегаклиенту рынок обязан своему резкому ускорению. Ведь без учета данных по Компьюлинку прирост доходов от консультационных практик компаний, вошедших в список 2009 года, падает сразу на 8,8 процентных пункта: с 52% до 43,2%, а динамика выручки в консалтинге в сфере разработки и системной интеграции еще и замедляется более чем вдвое: до 29,2%.Основной спрос на консалтинг по-прежнему предъявляет крупный бизнес. "Компании из "Эксперта-400" (рейтинга крупнейших российских компаний, ежегодно публикуемого "Экспертом РА") продолжают оставаться крупнейшими потребителями консалтинговых услуг. Вопреки расхожему мнению, что все, что можно, уже отлажено и внедрено, они и продолжают совершенствовать свои системы управления", – считает директор департамента управленческого консалтинга компании IBS Дмитрий Садков. С этим утверждением трудно не согласиться. Более того, как раз крупнейшие компании могут раскрутить новый виток активизации спроса на услуги консультантов. Главным побудительным мотивом здесь становится потребность бизнеса в повышении эффективности.Ресурсы экстенсивной модели, которой крупнейшие компании обязаны своими современными масштабами деятельности, практически исчерпаны. За последние полтора десятка лет крупный бизнес консолидировался настолько, что найти сейчас в России привлекательный актив для поглощения – весьма нелегкая задача даже для самых состоятельных российских корпораций.