Использование принципов корпоративного управления персоналом в рамках совершенствования кадровой политики на государственной службе Ростовской области

Работа написана и защищена в 2015 году в РАНХиГС на "отлично"
Практические материалы, представленные в работе, оригинальны на 100%, поскольку взяты на предприятии, где проходилась практика. Студент не халявил, а отработал практику и диплом писали на реальных материалах.
В дипломе хорошо проработана теоретическая база, причем привязки конкретно к Ростовской области не много - материал подойдет для любого региона.

Оригинальность по етекст - 52%, по антиплагиат в вузе на момент защиты - 69%, по антиплагиат в интернет 22.03.2016 - 68,9%.
Цена ниже 2000 выставлена с целью увеличения количества продаж, качество работы высокое. ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО – ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАДРОВОЙ РАБОТЫ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ 7
1.1 Организационные основы обеспечения работы с персоналом на государственной гражданской службе РФ 7
1.2 Кадровый состав государственной гражданской службы: состояние, основные тенденции формирования и развития 17
1.2 Современные кадровые технологии при поступлении на государственную гражданскую службу 24
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГК "ГЭНДАЛЬФ" 33
2.1 Общеметодологические принципы управления персоналом в организации 33
2.2 Общие принципы и инструменты функционирования Департамента персонала группы компаний «ГЭНДАЛЬФ» 41
2.3 Инструменты адаптации и карьерного роста сотрудников как ведущий инструмент кадрового менеджмента компании 50
ГЛАВА 3. СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ 58
3.1 Актуальные проблемы системы работы с персоналом государственной службы Ростовской области 58
3.2 Современная система мотивации государственных гражданских служащих Ростовской области 63
3.3 Перспективные инструменты совершенствования кадровой политики государственных органов в рамках использования механизмов Департамента персонала ГК "ГЭНДАЛЬФ" 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77

***
Более того, результаты реформирования государственной службы в большой мере зависят не только от уровня профессионализма кадров государственных органов, степени развития их профессиональной компетентности и компетенции, но также и от их психологический характеристик, уровня соответствия их внутренних ценностей ценностям органа государственного управления, в рамках которого реализуется их потенциал. Таким образом, органы государственного управления испытывают потребность в специалистах, удовлетворяющих определенным квалификационным требованиям, обладающих личностными и социально-психологическими характеристиками, необходимыми для выполнения функций на государственных должностях.
***
Как система, наиболее приспособленная к изменениям внешней среды, бизнес – структуры давно продвинулись в перед в техниках работы с персоналом и применяют самые последние технологии в их совершенствовании. Касается это и системы отбора, и мотивации, и профессионального развития персонала.
Сотрудник крупнейшей консалтинговой компании США Bain и Company, являющейся по рейтингу Forbes лучшим работодателем мира с уровнем удовлетворенности сотрудников на 4,6 из возможных 5, рассказывает: «Лучшее, что есть в Bain, — это люди. Люди создают фантастическую культуру, гарантируют прекрасное профессиональное развитие и получение управленческих навыков, да и просто позволяют наслаждаться работой ».
К сожалению, государственные органы не могут похвастаться столь положительными отзывами своих сотрудников и кандидатов. Ситуация парадоксальна тем, что по результатам опроса «Левада – центра» , проведенного в 2015 году, госслужба занимает первое место в списке привлекательных мест работы. Однако основные критерии выбора – это медобслуживание, стабильный оклад и социальный пакет. Те сотрудники, которые хотят интересную работу с профессиональным развитием, все меньше выбирают государственные органы.
Таким образом, актуальность данной темы исследования заключается в том, что система работы с профессиональными кадрами государственной службы требует реформирования в рамках развития человеческого потенциала, более разносторонней системы отбора и мотивации сотрудников. И лучшим опытом для внедрения этих систем является механизм организации работы с персоналом в коммерческих структурах.
Таким образом, цель дипломного проекта состоит в раскрытии содержания современных механизмов управления персоналом в бизнес – секторе и анализе применения данных инструментов в рамках совершенствования системы управления персоналом на государственной службе Ростовской области.
Для эффективной реализации обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть современные организационно – правовые положения кадровой работы на государственной гражданской службе;
- проанализировать современное состояние кадрового состава работников госслужбы;
***
Вторая глава посвящена анализу механизмов работы с персоналом в бизнес – структурах, причем как общеметодологических, так и частных, на примере Группы компаний 1С Франчайзи: «ГЭНДАЛЬФ».
И наконец, в третьей главе раскрываются современные аспекты и инструменты совершенствования кадровой политики на государственной службе.
Практическая значимость дипломного проекта заключается в возможности решения сложившихся проблем отбора, мотивации и развития профессионального потенциала работников государственной гражданской службы с использованием предложенных в пункте 3.3 рекомендаций.
Итогом дипломного проекта является достижение поставленной цели.
 

Организационная структура компании позволяет в короткие сроки изучить специфику работы каждого сотрудника, все отделы тесно взаимосвязаны между собой.Функции, выполняемые менеджером по персоналу являются системными: от найма до адаптации сотрудника.Стартовая оплата труда в организации первые полгода – год выплачивается на уровне ниже рыночного. Что позволяет нам сделать вывод о том, что удерживает сотрудников отнюдь не материальная мотивация, инструменты которой возможно применить на госслужбе. На момент июня 2014 года в организационную схему компании включены 2 департамента и 20 отделов. Условно направления работы отделов представлены на схеме:17145015240Рис. 2.1 Организационная структура ГК «ГЭНДАЛЬФ»Одно из важнейших подразделений компании – Департамент персонала и коммуникаций.Одно изважнейших подразделений компании – Департамент персонала и коммуникаций.Его структура представлена на рис 2.2:Рис. 2.2 Организационная структура Департамента персонала ГК «ГЭНДАЛЬФ»Состоит он из следующих отделов:Отдел кадрового делопроизводства;Отдел персонала;Отдел по работе с учебными заведениями;Отдел развития персонала;Служба коммуникаций.Итак, приступим к рассмотрению принципов работы с персоналом компании.На организационном уровне всей компании является такое понятие как «Ценный конечный продукт». ЦКП – это результат работы компании, отдела и сотрудника, который является завершенным в цикле воспроизводства и может быть обменян на деньги или что-то эквивалентно ценное». Таким образом, это позволяет каждому сотруднику не просто выполнять свои должностные инструкции по установленным регламентам, но и понимать в чем заключается результат его работы и за что ему как профессионалу платят деньги.Ценный конечный продукт компании:Предоставленные клиенту высококачественные товары, работа или услуга и убежденность клиента в выгоде от сотрудничества с нами и в нашей стабильности;Растущий доход;Стабильная организация, выполняющая свои обещания. Каждый департамент и отдел имеет свой специализированный ценный конечный продукт, потому что их деятельность заключена в разных функциях.Исходя из этого, ЦКП Департамента Персонала и Коммуникаций ( далее ДПК):1) Продуктивные, ответственные, профессиональные, клиентоориентированные сотрудники, готовые делать вклад в компанию;2) Правильно организованные потоки коммуникаций, ведущие к высокоэффективному взаимодействию сотрудников и подразделений компании. 3) Благоприятная среда в компании, в которой увеличивается эффективность сотрудников, а также сотрудниками раскрывается свой потенциал и реализуется в компании.Отдельно хотелось бы указать на ценный конечный продукт отдела персонала:1. Готовые делать вклад, продуктивные, ответственные, клиентоориентированные, профессиональные сотрудники.2. Оперативный прирост штата.Критерии в первом пункте указаны не зря. Дополнительным инструментом соблюдения сотрудниками ЦКП компании – это признание ими ценностей компании. Согласно корпоративному тренингу по Ценностному управлению персоналом выделяются следующие положения:«ценность-то, чем мы руководствуемся, когда принимаем решения и делаем выбор, приоритет, наши принципы.то, что для вас важно в определенном контексте.то, что мотивирует вас в жизни. то, что может быть субъективно важным в какое-либо время.»Ряд ценностей признаются общекорпоративными и обязательны для соблюдения всем персоналом организации.Среди них следующие:Готовность сделать вклад в компанию (шире лояльности) - строить свою деятельность задавая вопрос: «чем еще я могу быть полезен компании?». В этой ценности заключается желание быть полезным, проявлять взаимопомощь в коллективе;Продуктивность- построение своей деятельности с точки зрения достижения продукта (ЦКП); высокая производительность;Ответственность-видение себя причиной изменений; выполнение своих обязательств в указанные сроки и качественно; контроль выполняемой работы до последнего этапа;Клиенториентированность- ориентация на максимальную пользу для клиента и забота о нем; понимание истинных целей клиента.Работа по оценке и внедрению данных ценностей среди персонала входит в функциональные обязанности менеджеров отдела персонала (далее – ОП). Внедряются они на следующих уровнях:Личные беседы;Трансляции через кураторов;Оценка каждого из кандидатов по стандарту.Регламент работы отдела персонала реализуется по следующим направлениям:Поиск и прием сотрудников;Адаптация и обучение сотрудников;Кадровое сопровождение.Регламент – это форма, точно устанавливающая порядок действий сотрудников отдела персонала по указанным выше направления, а также определяющая ответственных лиц по указанным процесса вне отдела персонала. Политика работы по поиску и приему сотрудников представляет следующие действия:Получение заявки на подбор сотрудника. Заявка – основной документ ОП, инициирующий процесс подбора персонала. Заявка – это описание будущей должности с ЦКП, обязанностями, требованиями (личностными и профессиональными), деловыми. Заявка заполняется руководителем подразделения, куда нужен человек, в электронном виде, формате Word, согласовывается с генеральным директоров и направляется заместителю начальника ОП. Зам. начальника ОП назначает ответственного за вакансию, вносит её в список актуальных вакансий и отправляет всем менеджерам ОП.Работа с заявкой. Важный этап работы над вакансией – знакомство с заявкой, оно может включать:изучение заявки;уточнение у куратора;уточнение у руководителя – составителя;изучение карты компетенций;практика в отделе.Формирование входящего потока. Входящий поток – это те кандидаты, которые самостоятельно обратились к нам на вакансии (позвонили, прислали отклик, резюме, пришли на собеседование).Входящий поток - очень простой, не требующий больших затрат и усилий источник кандидатов.Основные способы организации входящего потока:размещение объявления на рабочих сайтах;размещение объявлений на корпоративном сайте;размещение объявлений на корпоративном портале;размещение объявлений в газете;размещение объявлений в социальных сетях;размещение объявлений в вузах.Осуществление исходящего потока. Исходящий поток – основной способ поиска персонала. 76% нанятых сотрудников взяты именно из числа самостоятельно найденных.План звонков для каждого менеджера, заниающего наймом - в день – 20 шт.Результат исходящего звонка – соответствующий основным требованиям, пришедший на собеседование кандидат. Личное собеседование с кандидатом. Все собеседования и встречи назначаются согласно занятости в календаре. В среднем на 1 собеседование планируется 30 минут.Менеджер подготавливается к встрече кандидата. В самом начале менеджеру необходимо потратить 1-2 минуты для того, чтобы помочь кандидату адаптироваться и расположить его к себе (спросить как добрался, как погода сегодня и т.д.). Нужно обрисовать структуру проведения собеседования и заключить договоренности (Например: «Я предлагаю Вам сейчас немного рассказать о себе, потом я расскажу Вам про компанию и о вакансии на которую Вас пригласила, а затем Вы сможете задать мне все возникшие вопросы для прояснения»).Менеджер предлагает кандидату рассказать немного о себе.Далее необходимо выявить 5 основных компетенций. Менеджер может сам выбирать те вопросы, которые ему помогут в этом (в компании используется методика оценки по компетенциям, о которых речь пойдет чуть позже): Продуктивность, Ответственность, Клиентоориентированность, Обучаемость или профессионализм, Готовность сделать вклад.Это основные компетенции при найме сотрудника на работу в ГК «ГЭНДАЛЬФ».Так же необходимо учитывать особенности вакансии (что конкретно для этого поста наиболее важно и почему). Следующим этапом необходимо узнать, какую сейчас кандидат ищет работу (выявить его мотивацию). Это должно быть не менее 10 параметров. На этом этапе менеджеру необходимо понять, насколько этот человек в принципе подходит в компанию и насколько ему будет комфортно работать (совпадают ли ценности компании и поста, на который его пригласили тому, что говорит соискатель). Описание вакансии. Здесь очень важно, чтобы менеджер презентовал компанию и вакансию, исходя из ценностей значимых для соискателя (о которых он говорил ранее). Получение обратной связи от кандидата (интересна ли Вам данная вакансия? Почему? Что именно Вас заинтересовало? Что смущает?) – этот этап очень важен тем, что кандидат аргументировано Вам дает обратную связь, подтверждая, что ему конкретно интересно или говоря о своих опасения (если говорит – значит есть с чем работать – это хорошо). В завершении собеседования заключается договоренность о дальнейших действиях:какие этапы следуют дальше (в случает положительного и отрицательного решения);прохождение задания и времени на его прохождения (если это необходимо);кто кому и когда позвонит (здесь очень важно заключать четкую договоренность о дате и времени звонка).Собеседование с руководителем. Если по итогам собеседования и тестирований менеджер принимает положительное решение по кандидату, то назначается собеседование с руководителем. Результат: заинтересованные в сотрудничестве соискатель и руководитель отдела.После прохождения собеседования с руководителем отдела и выполнения задания в случае положительного решения, кандидат обязательно приглашается на собеседование с руководителем ОП.Стажерство. В случае положительного решения приглашает кандидата на стажерство. Стажерство – организационная процедура ознакомления кандидата с ценностями компании и отделов, обучение основным инструментам работы, знакомство со своими коллегами.2.3 Инструменты адаптации и карьерного роста сотрудников как ведущий инструмент кадрового менеджмента компанииВажнейшим инструментом адаптации сотрудника является беседа по контролю испытательного срока – диалог с сотрудником, проработавшим полтора месяца.Беседу проводит менеджер отдела персонала или менеджер по развитию персонала с сотрудником.ЦКП беседы:Сотрудник, способный выполнять продукт поста.(Знает свой ЦКП, связь с ЦКП компании, понимает, в чем его вклад, знает способы достижения ЦКП и обладает необходимыми ресурсами).Лояльный, ответственный, инициативный сотрудник, разделяющий ценности компании и готовый увеличивать свой вклад в компанию.Убежденность сотрудника в выполнении всех взаимных обязательств.Этапы:Подготовка;Проведение беседы;Подведение итогов беседы;Завершение.Во время беседы нужно четко рассказать сотруднику цель беседы, понять, как проходит его адаптация.1. Необходимо прояснить понятие ЦКП (отдела, компании, их взаимосвязь, вклад сотрудника в ЦКП).2. Нужно спросить об обязанностях, которые выполняет сотрудник на данном посту. Совпадают ли они с теми обязанностями которые хотел выполнять сотрудник. Какие обязанности еще хочет выполнять. С какими возникли трудности. Как сотрудник планирует справляться с возникшими трудностями, что будет для этого делать?3. Какие цели были поставлены на ИС, что достигнуто, что нет. Какие трудности возникли в достижении целей, что сотрудник собирается делать, чтобы их преодолеть? Какие успехи были за период работы.4. Какие обучения прошел за период работы. Что вынес из них? Что применяет? Какие обучения планирует пройти? Как продвигается по квалификационному плану, какие трудности возникают? Что собирается делать чтобы их преодолеть?5. Насколько он удовлетворен выполняемой работой, вообще атмосферой, его ощущения от работы в ГЭНДАЛЬФ.6. Какие возникают сложности, как он справляется?7. Какие ближайшие планы. 8.Блок вопросов обратной связи. Обязательно нужно рассказать сотруднику об «узких» местах, которые выделил руководитель и менеджер, выяснить, как он будет их преодолевать. Помимо этого, нужно сказать об успехах сотрудника, что правильного и ценного он уже сделал, и что мы ожидаем от него. Цель этого блока вопросов, не только получить информацию от сотрудника, но и сотрудник должен нас услышать и понять.9. Вопросы по поводу комфортности общения с коллегами, как складываются взаимоотношения в своем отделе, в других отделах компании. Принимает ли участие в корпоративной культуре? Если нет, выяснить почему, что необходимо для более активного участия в жизни коллектива?10.Обязательно в конце беседы нужно спросить соответствует ли на взгляд сотрудника условия (оплата, график, функциональные обязанности т.д.) на которых он работает, тем которые предлагали на первом собеседование при трудоустройстве.Более системно процессы адаптации персонала можно представить в следующей схеме:Таблица. 2.1 Инструменты адаптации персонала в ГК «ГЭНДАЛЬФ»II. Адаптация и обучение сотрудников ФункцияОтветственныйДействияЦенный конечный продукт задачиЗаполнениеПлана на испытательный срокМенеджер отдела персонала, ответственный за подбор по заявке.Непосредственный руководитель или наставник от отдела. Менеджеру необходимо по каждому принимаемому сотруднику заполнять вместе с непосредственным начальником или куратором сотрудника план на испытательный срок. Это является обязательным условием для приема сотрудника.В план должно быть включено: промежуточный контроль и беседа по завершению исп.срока. Заполненный план на период испытательного срока, согласованный с непосредственным руководителем будущего сотрудника.СтажерствоМенеджер отдела персонала, ответственный за проведение стажерства.Менеджеру необходимо в соответствии в правилами провести процедуру стажерства.Новый сотрудник четко знает ЦКП отдела и компании, хорошо ориентируется в правилах компании, согласен с ними и строит свою деятельность на их основе. Написание характеристики и заполнение карты сотрудникаМенеджер отдела персонала, ответственный за проведение стажерства.Менеджеру необходимо ДО приема сотрудника в компанию предоставить в электронном виде генеральному директору, непосредственному руководителю и руководителю ОП характеристику и заполненную карту. Отправленная характеристика и карта и получение от непосредственного руководителя сотрудника подтверждение о желании продолжить сотрудничество с этим кандидатом. Контроль прохождения плана на исп срокМенеджер отдела персонала – контроль за сроками,Непосредственный руководитель или наставник – за содержательную частьМенеджеру необходимо после получения плана на исп. срок сотрудника, запланировать себе в календаре Outlook контроль этапов прохождения и обеспечить своевременное прохождение этапов плана.Менеджеру необходимо скоординировать работу.Новым сотрудником пройдены все этапы плана, человек успешно завершил испытательный срок.Заполнена карта. Заполнение представления на сотрудника. Менеджер отдела персонала,Непосредственный руководитель сотрудникаМенеджер заблаговременно отправляет напоминание руководителю о необходимости заполнить представление.Непосредственный руководитель - заполняет представление и отправляет его ГД, нач ОПЗаполненное представление заблаговременно переданное адресатам. Беседа по итогам исп срокаРуководитель отдела персонала или сотрудник ответственный за эту процедуруРуководитель персонала проводит беседу с непосредственным руководителем и сотрудником. Заполненная карта, у сотрудника есть понимание его результативности и планов на будущее.Заполнение с непосредственным руководителем карты сотрудникаРук-ль отдела персонала и непосредственный руководитель с сотрудникомНеобходимо обговорить примерные планы на дальнейшую работу, составить план по УПЦСотрудник начал работать в УПЦДля развития карьеры и наиболее прозрачной системы подсчета результатов работы в компании внедрена система KPI.Теория KPI предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Термин «ключевые» подразумевает, что из всех KPI, характеризующих работу человека, выбираются именно те, которые в наибольшей степени связаны с долгосрочными целями организации. При этом устанавливаются сроки достижения показателей (как правило, год), определяются необходимые для этого мероприятия. Обычно хватает семи-девяти KPI:у высших менеджеров они отражают эффективность деятельности всей организации (например, прибыль компании, EBITDA компании, доля рынка, NPV);у менеджеров среднего звена они связаны с успехом работы подразделения (например, экономия бюджета затрат отдела, возврат на инвестиции в производство, размер дебиторской задолженности, производительность труда, уровень текучести кадров);у рядовых сотрудников - демонстрирует личную эффективность (например, выполнение плана продаж/ производства, качество и сроки решения поставленных задач, удовлетворенность внутренних клиентов работой конкретного человека).Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации.Рассмотрим основные преимущества, которые дает компании успешное внедрение технологии KPI:1. Наличие прозрачной системы оценки работы предприятия. 2. Возможность корректировки действий сотрудников в течение года в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней. 3. Объективность оценки работы сотрудников. Основное условие ее достижения - соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). 4. Создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у начальника. 5. Увязка оценки деятельности работников и их вознаграждения со стратегией компании. 6. Соотнесение результатов деятельности работников с уровнем их вознаграждения. К недостаткам системы KPI можно отнести:1. Возможность манипулировать результатами оценки, что приводит к ее необъективности. 2. Высокая трудо-, ресурсо- и затратоемкость процесса внедрения системы. Таким образом, преимущества, которые предприятие получает от использования технологии KPI, «перевешивают» ее недостатки. Особенно если учесть тот факт, что с последними можно бороться. Также для успешного развития сотрудников в ГК «ГЭНДАЛЬФ» создается квалификационный план на каждую должность. Это план развития по категориям, в котором указаны те знания и те навыки, которыми должен овладеть сотрудник для повышения.В таблице представлен фрагмент квалификационного плана - основные критерии перехода Менеджера по развитию персонала с позиций помощника менеджера до менеджера и затем старшего менеджера.Таблица 2.2 Фрагмент квалификационного плана менеджера по адаптации персоналапомощник менеджера по персоналу -до ИСменеджер форма контролястарший менеджерстажерПо окончании испытательного срока(3 месяца) 6-9 месяцевЗнание продукта отдела персонала и ОРП, задач и сотрудников1. понимает сущность понятия ЦКП, может объяснить другому2.понимает ЦКП департамента, отдела персонала и поста 1. знает ЦКП сбытовых отделов 2. понимает взаимосвязи между отделами и ЦКП компании Знание стратегии работы с персоналом в компании1. знает направления работы с персоналом2. знает как распределена ответственность в ОП ОРП понимает нюансы работы со сбытовыми/не сбытовыми отделами Знание методик оценки личностных компетенций  знает основные компетенции, их содержание, умеет определять по методикам С.ИвановойЗнание направлений бизнесаобщие знания отрасли, отличия франчайзинга и дистрибьюции, знание структуры компании знает все направления деятельности компании (услуги) и основные продуктыКадры  Знает основные статьи ТР РФ: Знание и соблюдение правил и ценностей компаниисотрудник знает правила и ценности компании и следует им сотрудник знает правила и глубоко понимает ценности компании и следует им Таким образом, анализируя материал, представленный во второй главе, можно сделать следующие выводы:Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.