Маркетинговые исследования конкурентов гостиничного предприятия

Работа по предмету "Маркетинг" была выполнена в 2014 году, защищена на "отлично" в Москве. ...

Введение
1. Понятие конкурентной среды гостиничного предприятия
2. Методы исследования конкурентов
Заключение
Список использованных источников

В настоящее время появляется много новых частных гостиниц и крупных гостиничных комплексов. Это приводит к усилению конкуренции на рынке гостиничных услуг.

Такие методы называются недобросовестной конкуренции. К ней относятся:- преувеличений достоинств продукта (услуги) или дезинформация деловых партнеров и потребителей;- нанесение ущерба деловой репутации конкурентов при помощи распространения неточных и ложных сведений;- использование чужой торговой марки;- реклама, с использованием сравнения конкретных марок и др.В первую очередь конкурентная среда предприятия возникает под влиянием соперничества между продавцами на данном рынке, которые предлагают аналогичные продукты (услуги). Предприятия, состоящие в конкурентной борьбе, постоянно стараются улучшить свою позицию на рынке, завоевать клиентуру.Конкуренция в отрасли может менять интенсивность, вестись различными методами и принимать разные формы. Множество факторов влияет на силу конкурентной борьбы в отрасли. Наиболее важные из них:1. К усилению борьбы приводит рост конкурирующих предприятий. Повышение вероятности новых стратегических инициатив происходит тогда, когда предприятия становятся относительно сравнимы по размерам и возможностям. При этом, влияние каких-либо отдельных предприятий на всех остальных уменьшается. Когда соперники равны по возможностям и размерам, они, соответственно, могут конкурировать на равных основаниях. О появлении предприятий – лидеров и определенном контроле рынка с их стороны свидетельствует то, что для кого-то конкуренция стала тяжелее.2. Если конкуренты начинают предпринимать что-либо для увеличения продаж, то и борьба усиливается. Предприятия заинтересованы в почти полной загрузке производственных мощностей тогда, когда предельные цены низки, а фиксированные издержки высоки. Но, в случаях слабого спроса, фирмы прибегают к скидкам и снижению цен для увеличения продаж. Этот фактор, очень важен в гостиничном бизнесе, для которого характерно длительное наращивание производственных мощностей, то есть строительство новых предприятий и колебание спроса.3. Когда предпринятые стратегические маневры приносят успех, тогда и соперничество возрастает. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие предприятия примут ее на вооружение.4. В случаях, когда уход из отрасли дороже, чем продолжение конкуренции, борьба также может усилиться. Чем выше барьеры для выхода (т.е. чем более дорог уход с рынка), тем сильнее предприятия предрасположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль. Такая ситуация очень свойственна гостиничной индустрии. Для постройки отеля необходим значительный капитал, так как нужно учесть все невозвратимые издержки. Вследствие этого гостиницы, которые не в состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего, кроме убытков, своим владельцам не приносят. Спрос резко падает, а количество номеров в отелях остается прежним. Борьба за клиента, в результате, еще больше обостряется. Несколько иная ситуация складывается на рынке ресторанных услуг, барьеры при выходе из которого достаточно низки.5. При увеличении различий между предприятиями в смысле кадрового состава, их стратегий, ресурсов и общих приоритетов конкуренция принимает непредсказуемый и острый характер. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные конкуренты будут вести себя непредсказуемо и применять маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию [].Таким образом, конкурентоспособность в сфере сервиса представляет способность предприятий по предоставлению услуг выдержать сопоставление с аналогичными организациями при сохранении среднерыночной цены и существенной поддержке производителей по стороны государства.Методы исследования конкурентовНаиболее значимых конкурентов предприятия позволяют выявить маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ динамики и структуры конкурентных сил. Для того, чтобы дать конкретные маркетинговые рекомендации и расширить поиск своих преимуществ в конкурентной борьбе нужно определить слабые и сильные стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.Совершить это получается только при отлично налаженной системе их исследования, которая дает возможность:- легче определить приоритеты;- полнее оценить перспективы успеха на рынке;- быстрее реагировать на действия конкурентов;- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия, мотивируя этим их деятельность;- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;- лучше защищать и расширить позиции предприятия на рынке;- повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом. []Оценка конкурентной ситуации осложняется тем, что почти невозможно проводить изучении всех конкурентов, существующих на рынке. Но вместе с тем, определение предприятий-конкурентов (объекты исследования) влияет на качество анализа, его полноту и трудоемкость. Использование концепции выделения стратегических групп конкурентов позволяет сделать процесс анализа более управляемым. Стратегическая группа представляет собой группу соперничающих предприятий, у которых одинаковый подход к конкуренции и похожее положение на рынке. Также, предприятия, которые относятся к одной стратегической группе, обладают общими признаками. Например, территориальный охват рынка, соотношение цены и качества, продуктовую линию и тому подобное. Соответствуя данной концепции, выделяют потенциальных и существующих прямых конкурентов. Предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые – это прямые конкуренты. Потенциальные конкуренты бывают:- предприятия, расширяющие ассортимент услуг, совершенствующие продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в итоге стать прямыми конкурентами; - новые предприятия, которые вступают в конкурентную борьбу.Как правило, выявление стратегических групп проводится с использованием двух подходов: по типу используемых стратегий или по продуктовому принципу.Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий подразумевает выделение предприятий, которые реализуют:- стратегию дифференциации (то есть, могут за счет новых продуктов (услуг) более полно удовлетворять потребности клиентов и вытеснить с рынка традиционные продукты);- стратегию диверсификации своей лояльности;- стратегию низких издержек производства (то есть, могут осуществить экспансию на рынке, и у них есть потенциальная возможность проводить гибкую ценовую политику). []Чтобы определить последовательность анализа и исключить ситуации, при которых вследствие лимита времени и ресурсов наиболее важные конкуренты в ходе анализа не смогут быть рассмотрены, проводят предварительное распределение (по объему продаж, значимой доле рынка, бюджету маркетинга и др.) предприятий – конкурентов в отобранных группах. Второй подход обладает целью сгруппировать конкурентов по характеру потребностей, которые они удовлетворяют предлагаемыми продуктами. При этом выделяются предприятия:- предлагающие идентичные продукты (например, гостиница 4* может считать своими конкурентами отели в городе такой же категории);- намечающие выйти на рынок с идентичными продуктами;- предлагающие продукты – заменители, которые способны вытеснить продукт предприятия с рынка.Сбор абсолютно всех данных, которые необходимы для полного анализа конкурентов, практически невозможен. Поэтому предприятия часто используют схему исследований, которую предложил американский ученый М. Портер. Она основывается на анализе четырех основных элементов, которые характеризуют конкурентов:самооценка;цели и намерения;возможности;текущие стратегии. []Большое практическое значение имеет диагностика целей конкурентов, т.к. позволяет определить степень их удовлетворенности текущей позиции на рынке и предвидеть возможные действия по изменению расстановки сил.Из-за отсутствия необходимой для анализа информации бывает довольно сложно точно определить, что конкретно собирается сделать конкурент. Поэтому, когда появляются первые признаки активизации конкурентов нужно быть готовым к тому, что первоначально получаемая информация будет неясной.