Экономическое стимулирование работника: принципы, методы (на примере ООО «Торговый Дом «Норма»)

Анализ экономического стимулирования труда персонала ООО «Торговый Дом «Норма» и разработка рекомендации по его совершенствованию. ...

Введение…………………………………………………………………………...............4
1 Теоретические основы экономического стимулирования работника………..…6
1.1 Экономическое стимулирование работника: сущность, функции и принципы..…6
1.2 Виды экономического стимулирования работника ….………………………..……8
1.3 Критерии эффективности экономического стимулирования работника………....10
2 Анализ состояния экономического стимулирования работника ООО «Торговый Дом «Норма».….…………………………………………………………………..……15
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Торговый Дом «Норма»……….....15
2.2 Анализ кадрового состава ООО «Торговый Дом «Норма»……………………….21
2.3 Анализ экономического стимулирования труда в ООО «Торговый Дом «Норма»………………………………………………………………………………..….25
2.4 Рекомендации по совершенствованию экономического стимулирования труда в организации в ООО «Торговый Дом «Норма»…..………………………………..……27

Мир, постоянно изменяющийся требует от руководства предприятий постоянного отслеживания тенденций развития. Конкуренция в рыночной экономике становится одним из важнейших факторов развития предприятия. На первый план выходит соотношение цены и качества товара, которые достигаются путем использования новейшего оборудования, отработанных технологических процессов, ресурсосберегающих технологий. Но все эти факторы есть на любом предприятии.
Тогда в конкурентной борьбе у предприятия остается еще один ресурс – человеческий. Предприятие – объединение людей, у каждого из которых есть свои потребности и возможности. Возможности – это трудовые умения, профессиональные навыки, возможности обучения. Потребности (или по-другому интересы) личности представляют собой его определенную структуру ценносте й и важных установок, отношение к деятельности.

Социально-психологический климате: в одних условиях группа функционирует оптимально, и её члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят меньше в ней времени, их личностный рост замедляется. [6] Критерий 3. Повышение производительности. Для достижения стоящих перед организацией целей, руководитель должен постоянно стимулировать работников к более качественной и эффективной коллективной работе. Все его усилия должны быть направлены на то, чтобы каждая секунда была использована сотрудником эффективно. Также, работая в команде персонал должен правильно распределить роли и выполнять ту работу, которую может выполнить лучше других, тем самым повышая производительность коллективной работы. Осознание сотрудником того, что от результатов его работы зависит будущее организации, позволяет самоутвердиться в коллективе, чувствовать себя полезным. Для получения системной оценки эффективности материального стимулирования труда может использоваться комплексный подход с позиций заинтересованных групп: с точки зрения работодателя и с точки зрения работника.Рисунок 1- Показатели эффективности материального стимулирования труда с позиций заинтересованных групп [7].Работодателю требуется информация для оперативного управления средствами, направленными на материальное стимулирование труда работников, и их возможными изменениями в случае принятия соответствующего управленческого решения в последующие периоды деятельности. Поэтому для работодателя важны показатели материального стимулирования труда, прямо или косвенно оказывающие влияние на издержки предприятия, следовательно, и на конечный показатель деятельности предприятия - прибыль. [8]В первую очередь необходимо осуществить расчет показателей, характеризующих соотношение материального стимулирования труда и товарооборота предприятия (уровень расходов на оплату труда, уровень затрат на рабочую силу, уровень затрат на выплату «социального пакета», уровень затрат на обучение). Это позволит работодателю определить долю соответствующих средств, направленных на материальное стимулирование труда в основном результативном показателе деятельности предприятия торговли - товарообороте.Для работника же важно соотношение размер заработной платы и размер выплат, надбавок и пр., что позволит ему соотнести свои затраты и материальное вознаграждение, получаемое за эти затраты. А так же размер получаемого вознаграждения на данном предприятии с другими, действующими на рынке.2 Анализ состояния экономического стимулирования работника в организации ООО « Торговый Дом «Норма» 2.1 Краткая характеристика организации ООО «Торговый Дом «Норма»ООО «Торговый Дом «Норма» был основан в 1994 году в г. Москве, занимается производством и оптовой продажей литературы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, а также учебная литература по сдаче экзамена в ГИБДД на получение водительского удостоверения. ООО «Торговый Дом «Норма» является обществом с ограниченной ответственностью (далее – общество). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.ООО «Торговый Дом «Норма» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества, а также имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.С момента создания Общества и до настоявшего времени оно располагается по адресу: г. Москва, 1-ая ул. Энтузиастов, д. 39, стр. 2. В штате компании 84 человека. При построении организационной структуры использованы два типа структур управления: функциональная и линейная. Основной деятельностью компании является оптовая продажа литературы. 3543300114300Компания Торговый Дом«Норма»00Компания Торговый Дом«Норма»457200010160000190500010160000450850010160000-22860021590Учредитель 1Председатель правления00Учредитель 1Председатель правления354330021590Учредитель 2Президент «Альянса»00Учредитель 2Президент «Альянса»731520021590Учредитель 3Директор Издательства00Учредитель 3Директор Издательства457200069532500457200069532500194310069532500342900022860Исполнительный Директор холдинга00Исполнительный Директор холдинга457200076200093726000005257800234315Юридический отдел00Юридический отдел26289001177290Редакция00Редакция2628900702945Бухгалтерия00Бухгалтерия5257800822960Финансовый отдел00Финансовый отдел4572002006600Отдел технического обеспечения00Отдел технического обеспечения26289002120900Отдел рекламы00Отдел рекламы457200702945Административно-хозяйственный отдел00Административно-хозяйственный отдел4572001297940Редакция «Периодический изданий»00Редакция «Периодический изданий»26289001652270Издательство00Издательство457200234315Производственный отдел00Производственный отдел-228600000-22860000043434000004800600952500-22860034861500-22860094297500-228600153225500-2286002240915003771900348615003771900822960003771900129794000377190017665700037719002240915004800600348615004800600105727500480060016522700048006002240915008115300167640Торговый Дом00Торговый Дом525780084455Отдел по работе с персоналом00Отдел по работе с персоналом5257800130175Редакция серии изданий «Ремонт без проблем»00Редакция серии изданий «Ремонт без проблем»Схема 1- Организационная структура ООО «Торговый Дом «Норма2628900-2218690Отдел № 400Отдел № 4»Управление реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.Управленческие процессы содержат как жесткие, формальные элементы, такие как правила, процедуры, официальные полномочия, и достаточно мягкие, как стиль руководства и организационные ценности. Целью такого управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение существующей управленческой ситуации, то есть совокупности тех обстоятельств, которые оказывают, или в будущем могут оказать влияние на развитие самой организации.Сравнивая ООО «Торговый Дом «Третий Рим» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.Таблица 1- SWOT-анализ ООО «Торговый Дом «Третий Рим».SWOT-анализСильные стороны (S):Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности;более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; более гибкая ценовая политика; хорошая репутация у покупателей;проверенное надежное управление;Возможности (O):выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; Благодушие конкурентов. Слабые стороны (W):Слабая политика продвижения;дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); Угрозы (T):Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; Ожесточение конкуренции.Внутренняя среда организации включает: 1.Миссия «Торговый Дом «Норма» - обеспечить читателей страны всем многообразием автомобильной литературой, стать лидерами на внешнем рынке. 2.Цели организации:-способствовать повышению качественного уровня автообразования посредством использования современных технологий личностно ориентированного обучения;-способствовать прогрессу передвижения, а в более широком смысле – социальному прогрессу;-предоставить читателю помощь в изучении и ремонте своей машины‚ используя богатый опыт специалистов. 3.Задачи:- поиск новых клиентов;-заключение договоров с передовыми дилерами. 4.Стратегия: Удерживать лидерство на рынке книжного - автомобильного рейтинга. 5.Структура компании: линейно-функциональная 6.Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств.7.Материальные ресурсы организации: это предметы труда, которые ​образуют материально-вещественную субстанцию готового продукта и ​изменяют в процессе производства свою форму, а также способствуют ​производственному процессу.8.Трудовые ресурсы: Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.9.Процессы: Для полного контроля над деятельностью организации необходимо и достаточно управлять результатами следующих процессов: -выработка согласованных условий деятельности (ВСУД); -производство; -воспроизводство ресурсов; -воспроизводство средств производства; -воспроизводство трудовых ресурсов; -продвижение и продажи; -расчеты. 10.Технологии: Компания всегда уделяла большое внимание развитию бизнес - технологий, которые с одной стороны призваны повысить качество обслуживания клиентов, создавая тем самым преимущества компании перед конкурентами для наших потребителей, с другой стороны, в современных бизнес – технологиях лежит ключ также и к эффективности бизнеса компании. Бизнес - технологии, развиваемые компанией:-Логистические транспортные технологии -Складские технологии -Информационные технологии -Компьютерные технологии Внешняя среда организации включает такие элементы как:Поставщики: «За рулем», «Легион - Автодата», «Алфамер», «Мир автокниг», «Руз Ко», «Аверс», «Аделика», «Мириада», ООО «Лириус», «ДиЭмБи» и другие. Потребители: Московский Дом Книги, «Логос», Автошколы, МААШ, АШАН, АВЕСТА, Вектор-Авто, КИФ Дакс, Навигатор, Агора (Автоквадра),Конкуренты: «Ливр», «Арго-книга», «За рулем», «Руз Ко», «Аделика» и другие.Государственные и муниципальные органы:-Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»-Закон об обществах с ограниченной ответственностью-Закон РСФСР «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках»-Закон РФ «О защите прав потребителей»-Закон РФ «О налогах на имущество физических лиц»-Трудовой кодекс РФ.Среда косвенного воздействия, включающая факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них:-состояние экономики;-Научно-техническая революция (НТР);-Социокультурные и политические изменения;-влияние групповых интересов;-события в других странах.Производительность труда является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому руководство уделяет повышенное внимание измерению и контролю динамики производительности.В 2015 году объем реализации ООО «Торговый Дом «Норма» составил 5 100 000 рублей, на предприятии работало 61 человек, следовательно, объем реализации на одного сотрудника составил 83 606 рублей. Таблица- 2 Показатели производительности персонала ООО «Торговый Дом «Норма»Показатели201320142015Объем реализации на одного сотрудника ( в тыс., руб.)706857876783 606Объем прибыли на одного сотрудникадо уплаты налогов (в тыс., руб.)8388846610573Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносят в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону процесса — во что обходятся организации ее сотрудники.В 2015 году издержки организации ООО «Торговый Дом «Норма» на рабочую силу составил 1,5 млн. руб., объем реализации 5,1 млн. руб. Доля издержек на рабочую силу составила 25% объема реализации. Другими словами , из каждого заработанного организацией рубля 25 копеек расходовалось на рабочую силу.Таблица-3 Динамика издержек на рабочую силу ООО «Торговый Дом «Норма»Показатели201320142015Объем реализации на рабочую силу ( в млн. руб.)1,4501,0901,50Доля издержек на рабочую силу30%26%25%Объем издержек на одного сотрудника ( в тыс., руб.)3380526207245902.2 Анализ кадрового состава ООО «Торговый Дом «Норма»Проанализируем состояние кадрового состава ООО «Торговый Дом «Норма» за период с 2013 года и по настоящее время. Анализ численности кадрового состава за три года представлен в таблице 4.Таблица 4 - Среднесписочная численность персоналаПерсоналГод201320142015Всего человек796561Руководители231514Специалисты151310Служащие312323Обслуживающий персонал101414Исходя из данных представленных, в таблице 4, можно сказать, что за три года существенно сократилась численность руководящего персонала. Так же, достаточно сильно сократилась численность специалистов.Таблица 5 - Анализ стажа работыСтаж работы201320142015До 1 года657От 1 года до 3 лет7810 Продолжение таблицы 5От 3 до 5 лет131414От 5 до 10 лет202121От 10 до 20 лет232424Свыше 20 лет10119Анализируя данные, представленные в таблице, можно вывести, что кадры, в целом, стабильны. В общих чертах стаж повышается, большая доля служащих имеет стаж от 10 лет и выше. Достаточно незначительное количество работников имеет страж работы менее пяти лет. Эта позитивная тенденция для того, что бы молодые специалисты при поступлении на службу имели более опытного наставника.Теперь рассмотрим таблицу 6, с возрастным составом персонала.Таблица 6 - Анализ возрастного состава кадровВозраст201320142014До 30 лет126631-40 лет26232341-50 лет24252451-60 лет17118 В общем, исходя из данных, можно сделать вывод, что сложилась несбалансированная возрастная структура кадров. Так, в 2013 году работники наиболее продуктивного возраста (от 30 до 50 лет) составляли большинство работников в данной организации. И при этом данная возрастная группа широко охватывает все группы должностей. Доля молодых сотрудников крайне низкая на протяжении всего периода анализа и уменьшается. Так же, очень четко просматривается тенденция старения кадров. Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет за последние три года стабильно составляют большинство от общего числа работников.Так же, еще одним важнейшим фактором, является образование работников, которое представлено в таблице 7.Таблица 7 - Уровень образования работниковОбразование201320142015Высшее/второе высшее 272930Неполное высшее251717Среднее специально17129Среднее1075Как видно из таблицы 7, образовательный уровень на достаточно высоком уровне. Большинство работников имеют не только высшее, но и второе высшее образование. Работников без достаточного уровня образования весьма незначительное количество. Сложившаяся ситуация подтверждает, что необходимости преобразований в образовательном процессе нет.Текучесть кадров играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие в организации, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Таблица 8 - Анализ текучести кадров.Период201320142015Среднесписочная численность персонала796561Принято на работу245Количество уволенных за год7612- По собственному желанию459- За нарушение дисциплины343Коэффициент оборота по приему в %2,56,18,1Продолжение таблицы 8Коэффициент оборота по выбытию в %8,99,219,6Коэффициент общего оборота в %11,315,327,8Коэффициент текучести в %8,913,819,6Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в ООО «Торговый Дом «Норма» равная 19,6% во много раз превышает нормальное значение, которое составляет 5%. Такая высокая текучесть негативно сказывается на организацию.На основании опроса был проведен анализ причин увольнения. Сотрудников опрашивали, по каким причинам они уволились. Анализ приведен в таблице 9.Таблица 9 - Причины увольнения персонала.Причины увольненияОтветы респондентовНеудовлетворенность оплатой труда34Неподходящие условия труда13Претензии к руководству15Социально-психологическая обстановка в коллективе10Отсутствие карьерного роста22Из таблицы видно, что большинство опрошенных увольняются из-за неудовлетворенности оплатой труда. Это говорит о плохой существующей системе поощрения в ООО «Торговый Дом «Норма». Также респондентов не удовлетворяет отсутствие карьерного роста. Предоставленные данные наглядно свидетельствуют, что за последнее время возросла текучесть кадров. 2.3 Анализ экономического стимулирования в организации ООО «Торговый Дом «Норма»В организации ООО «Торговый Дом «Норма» принята простая повременная система оплаты труда. Оплата труда производится за определенное количество отработанного времени не зависимо от количества работ.Отсутствует система премирования, работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Для выявление достоинств и недостатков существующей системы экономического стимулирования работников была разработана анкета (Приложение 1), которую заполнили все работники предприятия. Анкетирование позволило выявить психологический климат в коллективе и отношение работников к предприятию. Результаты обработки анкет выглядят следующим образом:Уровень образования соответствует профилю предприятия и занимаемым должностям. Высшее/второе высшее образование имеют 49,1 % опрошенных, неполное высшее образование имеют 27,8%, средне - специальное 14,7%, среднее 8,1%. Половина - 50% получили гуманитарное образование, 33,33% - техническое и большинство (83,33) поучили ту профессию, которую хотели. 75% опрошенных стремятся к повышению своей квалификации и только 16,67% - нет. Основной способ повышения квалификации – самообразование (58%), без отрыва от основной деятельности (курсы, заочное обучение) выбрали 41,67% опрошенных. Проценты по должностям распределились следующим образом: руководитель – 22,9%, специалисты – 16,3%, служащие – 37,7% и обслуживающий персонал – 22,9%. Из которых 38% в ближайшее время намерены менять место работы, по причине более высокой зарплаты (75%), более интересной работы по специальности (25%), за лучшее социальное обеспечение (25%). Большинство ответили, что работа им нравиться, но мал уровень заработка – 83,33%. Поэтому основными факторами при выборе новой работы стали бы: достойная зарплата (1-е место), получение социальных благ (2-е), 33% на третье место поставили возможность карьерного роста.Во внеурочное время приходится работать 75% опрошенных, и 41,67% относятся к этому отрицательно, так как эта работа не оплачивается (58,33%). 33,33% относятся к внеурочному труду безразлично. 58,33% хотели бы получать плату за внеурочную работу, а 25% - предпочли отгулы.