Планирование объема работ и затрат на их выполнение

Оценка - хорошо ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОЦЕНКА ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕЗЕРВОВ 4
1.1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности и оценка ее результатов 4
1.2. Анализ причинно-следственных связей выполнения производственной программы и затрат на ее реализацию 6
1.3. Выявление возможностей улучшения производственно- экономических результатов 9
2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ 11
2.1. Целевые задачи и порядок формирования производственной программы 11
2.2. Обоснование плановых показателей объема продукции 11
3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТ-ВЕННЫХ ЗАДАЧ 17
3.1. Предложения по реализации резервов повышения эффективности затрат 17
3.2. Расчет затрат на планируемый период 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27
ПРИЛОЖЕНИЯ 29

Актуальность курсовой работы по дисциплине «Внутрифирменное планирование» на тему: Планирование объема работ и затрат на их выполнение, заключается в рассмотрении основной проблематики улучшения производственно-экономических результатов. Цель работы: представить планирование объема работ и затрат на их выполнение в современной отечественной компании. В этой работе предложим оценивать эффективность деятельности производственных подразделений исходя из стратегических целей компании и тактических целей этих подразделений. В основе методики – система сбалансированных показателей, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Решение поможет правильно определить цели подразделений и разработать для каждого из них показатели эффективности.
Проиллюстрированная на примере производственного предприятия методика понятна и доступна для применения. Однако при подборе показателей, характеризующих деятельность подразделений, необходимо учитывать особенности конкретной компании. Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям: финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке); клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров)); внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции); персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Если все показатели ниже норматива – предприятие работает неэффективно или нормативные значения установлены некорректно.2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ 2.1. Целевые задачи и порядок формирования производственной программы Показатели эффективности производственных подразделений утверждены, ответственные за них назначены, источники исходной информации известны – остается разработать регламент, в соответствии с которым будут собираться данные. Такой регламент определяет ответственных за предоставление информации, устанавливает сроки подготовки и форму отчетов (см. таблицу № 4. Регламент предоставления информации о показателях эффективности деятельности производственного подразделения).Таблица № 4. Регламент предоставления информации о показателях эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)№п/пПоказательОтветственное лицоСрокпредоставленияФормапредставленияКому предоставляется1   Объем выпускаемой продукцииРуководитель производственного отделаНе позднее 3-го числа каждого месяцаСм. таблицу № 3Заместитель генерального директора по производству2Доля новых моделей в общем объеме продукцииРуководитель технологического отделаНе позднее 3-го числа каждого месяцаЗаместитель генерального директора по развитию3Процент возврата по причине бракаРуководитель отдела продажНе позднее 3-го числа каждого месяцаКоммерческий директор………………2.2. Обоснование плановых показателей объема продукции Приведём пример определения целей ремонтного цеха и показателей, характеризующих их достижение.В компании «А», занимающейся производством чугунных печей бытового назначения, ремонтный цех отвечает за текущий и капитальный ремонт оборудования. Его основная задача – обеспечение работоспособности технических устройств основного цеха. Цели по функциональным направлениям сформулированы следующим образом.Финансы. С финансовой точки зрения цель этого подразделения определяется как оптимизация издержек и минимизация потерь при оказании ремонтных услуг. Ее достижение характеризует показатель «себестоимость нормо-часа услуги по ремонту». Он может рассчитываться как в целом (по совокупности услуг на ремонт), так и в детализации по видам ремонта (текущий, капитальный, аварийный). Чтобы иметь возможность рассчитать показатель в таких разрезах, необходимо планировать и, главное, вести учет выполненных работ в аналогичной аналитике. И помимо стоимостного выражения, учитывать количество отработанных часов.Клиенты. Поскольку цех оказывает услуги другим подразделениям предприятия, то они и есть его клиенты. Отсюда цель можно сформулировать так: выполнение запланированного объема работ по текущему (плановому) капитальному ремонту. Показателями могут служить выполнение плана оказания услуг по ремонту, время реагирования на запрос, коэффициент технической готовности оборудования.Чтобы использовать такой показатель, как время реагирования на запрос, необходимо, во-первых, документально зафиксировать (например, Положением об уровне сервиса, Положением о ремонтах и т. д.), в течение какого времени после поступления запроса должны быть начаты ремонтные работы (например, аварийный ремонт – не позднее 30 минут с момента обращения). Во-вторых, регистрировать поступление запроса на ремонт и начало ремонтных работ. Если на предприятии такой системы нет, показатель рассчитать будет весьма проблематично.Внутренние бизнес-процессы. За показатели эффективности деятельности можно принять укомплектованность ресурсами и время простоя ремонтных рабочих.Персонал. Цель – эффективно работающий основной производственный персонал ремонтного цеха. В качестве показателей можно использовать такие: выработка на одного производственного работника ремонтного цеха, текучесть кадров.Цели и показатели по функциональным направлениям для ремонтного цеха приведены в таблице № 5.Таблица №5. Цели и показатели эффективности работы ремонтного цехаФункциональное направлениеЦельПоказателиФинансыОптимизация издержек и минимизация потерь при оказании ремонтных услугСебестоимость нормо-часа услуги по ремонту, руб./нормо-чКлиентыВыполнение запланированного объема работ по текущему (плановому и аварийному) и капитальному ремонтуВыполнение плана оказания услуг по ремонтам (по видам);время реагирования на запрос;коэффициент технической готовности оборудованияВнутренние бизнес-процессыЭффективное выполнение ремонтных работУкомплектованность ресурсами;время простоя ремонтных рабочихПерсоналЭффективно работающий основной производственный персоналВыработка на одного производственного работника ремонтного цеха;текучесть кадровПриведём пример определения целей транспортного цеха и показателей, характеризующих их достижение: компания «А» занимается выпуском чугунных печей. Транспортный цех организации имеет в своем составе специализированную технику, грузовой и легковой транспорт. Его главная задача – обеспечение услугами по перевозке основного и вспомогательного производства. При необходимости могут привлекаться сторонние перевозчики.Цели транспортного цеха по функциональным направлениям можно сформулировать следующим образом.Финансы. Цель в области финансов – «Снижение себестоимости предоставляемых услуг для структурных подразделений предприятия». Показателем может служить «Себестоимость работы автотранспорта, руб/маш-час, руб/км», его целесообразно рассматривать в разрезе групп автотранспорта, а при необходимости и по каждому транспортному средству. Соответственно, планирование и учет должны быть организованы в таких же аналитиках.Клиенты. Клиенты транспортного цеха – структурные подразделения предприятия, отсюда его цель «Обеспечение структурных подразделений транспортными услугами надлежащего качества в необходимых объемах». За показатели, характеризующие достижение цели, можно принять «Коэффициент покрытия структурных подразделений в автотранспортных услугах», «Доля привлеченного автотранспорта в общей сумме автотранспортных услуг», «Количество рекламаций со стороны производственных подразделений».Внутренние бизнес-процессы. Цель организации внутренних бизнес-процессов – эффективное использование автотранспортного парка. Оценить ее достижение можно с помощью таких показателей: «Коэффициент выпуска на линию» (показывает, какая часть автотранспорта из числа имеющегося активно используется), «Коэффициент готовности транспортных средств» (какая часть парка находится в работоспособном состоянии). Эти показатели можно рассчитывать по типам автотранспортных средств (например, легковые машины). В некоторых случаях для разных групп транспорта могут быть установлены свои цели, задачи и показатели.Персонал. Цель по этому функциональному направлению – «Эффективно работающий персонал транспортного цеха». Оценить эффективность работы персонала можно с помощью показателей: «Производительность труда водителей транспортного цеха» и «Текучесть кадров».Цели и показатели по функциональным направлениям для транспортного цеха представлены в таблице № 6.Таблица № 6. Цели и показатели эффективности транспортного цехаФункциональное направлениеЦельПоказателиФинансыСнижение себестоимости предоставляемых транспортных услуг для структурных подразделений предприятияСебестоимость работы автотранспорта, руб/маш-час, руб/кмКлиентыОбеспечение структурных подразделений транспортными услугами надлежащего качества в необходимых объемахКоэффициент покрытия потребности структурных подразделений в автотранспортных услугах;доля привлеченного автотранспорта в общей доле транспортных услуг;количество рекламаций со стороны производственных подразделенийВнутренние бизнес-процессыЭффективное использование автотранспортного паркаКоэффициент выпуска на линию;коэффициент готовности транспортных средствПерсоналЭффективно работающий персоналПроизводительность труда водителей транспортного цеха;текучесть кадровПриведём ещё один пример - определение целей цеха упаковки и показателей, характеризующих их достижение: на предприятии «А», занимающемся выпуском чугунных печей для бытового использования, цех упаковки производит деревянную тару для готовой продукции, а также изготавливает европоддоны для реализации сторонним компаниям.Исходя из стратегических целей компании цели и показатели этого цеха определяются следующим образом.Финансы. В части финансовой составляющей цель – «Снижение себестоимости выпускаемой продукции», а показатель эффективности – «Производственная себестоимость выпускаемой продукции».Клиенты. Клиентом выступает цех производства чугунных печей, отсюда цель – «Своевременное обеспечение упаковкой продукции основного производства». Показателями, характеризующими ее достижение, могут служить: «Время выполнения заказа», «Обеспеченность упаковкой основной продукции» и «Количество рекламаций со стороны производственных подразделений».Внутренние бизнес-процессы. Цель организации внутренних бизнес-процессов цеха упаковки – «Эффективное использование оборудования», отсюда показатель эффективности – «Коэффициент загрузки оборудования».Персонал. В части управления персоналом цель – «Эффективно работающий персонал». Оценить ее достижение можно с помощью показателя «Производительность труда основного производственного персонала цеха упаковки».Цели и показатели по функциональным направлениям для цеха упаковки представлены в таблице № 7.Таблица № 7. Цели и показатели эффективности деятельности цеха упаковкиФункциональноенаправлениеЦельПоказателиФинансыСнижение себестоимости выпускаемой продукцииПроизводственная себестоимость продукции, тыс. руб./шт.КлиентыСвоевременное обеспечение упаковкой продукции основного производстваВремя выполнения заказа;обеспеченность упаковкой основной продукции;количество рекламаций со стороны производственных подразделенийВнутренние бизнес-процессыЭффективное использование оборудованияКоэффициент загрузки оборудованияПерсоналЭффективно работающий персоналПроизводительность труда основного производственного персонала цеха упаковки3. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ 3.1. Предложения по реализации резервов повышения эффективности затрат Предложим сэкономить около 20 процентов расходов на содержание склада за счет повышения эффективности использования его площадей: развитие бизнеса часто требует увеличения складских площадей и, как следствие, роста расходов на их содержание. Однако, если повысить эффективность использования складов, можно не только обойтись без их расширения, но и сократить затраты до 20 процентов. Хотя повышение эффективности использования складских площадей не входит в обязанности финансового директора, он может контролировать этот процесс в рамках оптимизации операционных затрат компании. Тогда ему предстоит проверить, насколько рационально используются имеющиеся у компании (арендованные) склады и как это влияет на расходы на их содержание. Чтобы повысить эффективность использования складских помещений, можно:1) максимально рационально использовать объем помещения;2) оптимизировать грузопотоки на складе.Причем эти способы можно применять как по отдельности, так и в комбинации друг с другом. В состав расходов на содержание склада могут входить следующие статьи:1) амортизация складских зданий;2) амортизация складского оборудования;3) коммунальные расходы;4) затраты на текущий ремонт помещений;5) затраты на текущий ремонт складского оборудования;6) стоимость расходных материалов, спецодежды, хозяйственного инвентаря;7) стоимость страхования зданий;8) земельный налог;9) зарплата сотрудников, обслуживающих склад (электриков, сантехников, уборщиц, подсобных рабочих – пропорционально времени работы непосредственно на складе), а также отчисления с нее.Расходы по статьям 1, 2, 7, 8 и 9 несет собственник склада и его оборудования. Если склад в аренде, они входят в арендную плату. Уменьшив потребность в складских площадях, можно сэкономить на арендных платежах. Компания – собственник склада уменьшит расходы по статьям 3, 4 и 6.Рациональное использование помещения. Чтобы оценить, рационально ли используется помещение склада, можно рассчитать коэффициент эффективности: разделить емкость склада на фактический вес хранящегося там товара. Чем ближе его значение к единице, тем лучше.Формула. Расчет емкости складаИспользуемые обозначенияРасшифровкаЕдиницы измеренияИсточник данныхЕмкость складатРезультат расчетаПолезная площадь склада (предназначенная для хранения товара)кв. мТехнический паспорт склада, замеры и расчеты сотрудников службы логистики или специализированных организаций (если для хранения используется не все помещение склада)Высота помещениямТехнический паспорт складаСредний вес 1 куб. м товарат/куб. мИзмерения и расчеты сотрудников службы логистикиПриведём пример сокращения складских расходов за счет рационализации использования мест хранения товаров: компания «В» арендует склад общей площадью 2000 кв. м. Одна его половина используется для хранения товара. На другой принимают товар, сортируют, перемещают, комплектуют, отгружают покупателям.Высота склада – 5 м, а средний вес 1 куб. м товара – 1 т. Емкость склада, рассчитанная по формуле, равна 5000 т (1000 кв. м × 5 м × 1 т/куб. м).Фактический вес товаров в зоне хранения составляет 3000 т. Отсюда коэффициент эффективности использования склада равен 0,6 или 60 процентов (3000 т : 5000 т × 100%). Такое значение существенно ниже единицы (или 100%). Это говорит о том, что зону хранения товаров можно использовать рациональнее.В частности, предложим вместо двухъярусной организации стеллажей перейти на трехъярусную. Это возможно, поскольку высота одного стеллажа – всего 1,5 м, а высота помещения склада – 5 м. В результате при новой организации мест хранения компания может разместить имеющиеся 3000 т товара на гораздо меньшей площади и тем самым уменьшить расходы на содержание склада.Этот вывод подкреплен расчетами, приведенными в таблице № 8.Таблица № 8. Расчет ежемесячной экономии от оптимизации мест хранения товара№п/пПоказатели складаФактическая ситуацияПланИзменения1Высота склада, м55–2Площадь хранения, кв. м1000667-3333Высота яруса хранения, м1,51,5–4Количество ярусов, шт.2315Средний вес товара, т/куб. м11–6Максимальный вес товаров на складе, т33–7Расходы на ежемесячное содержание 1 кв. м, руб.10001000–8Расходы на содержание склада (стр. 2 × стр. 7), руб. в мес.1 000 000666 667-333 333Благодаря таким изменениям компания сможет уменьшить площадь хранения до 670 кв. м. Более того, у нее появиться возможность сократить ежемесячные расходы на их содержание более чем на 300 000 руб.Автопогрузчик, который придется приобрести для обслуживания высоких стеллажей, окупится в течение двух–трех месяцев.Оптимизация грузопотоков на складе. Движение грузопотоков нужно организовать так, чтобы не образовывались неиспользуемые складские площади. Кроме того, желательно, чтобы потоки не пересекались, поскольку это может снижать скорость работы склада. Главная цель оптимизации – обрабатывать максимально большой объем товара с максимальной скоростью.Приведём пример сокращения складских расходов за счет оптимизации грузопотоков на складе: после того как компания «В» уменьшила площадь хранения товара, у нее появилась возможность снизить потребность в складских площадях еще и за счет оптимизации движения грузопотоков.До этих мер склад компании выглядел, как показано на рисунке № 1.Рисунок № 1. Склад до оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоковГрузопотоки проходили в такой последовательности:1) товар от поставщика поступал в зону приемки;2) из зоны приемки он отправлялся в зону перемещения и сортировки;3) после сортировки его размещали в зоне хранения;4) из зоны хранения товар поступал в зону комплектации для формирования партий для отгрузки покупателям;5) после формирования партий товар перемещался в зону отгрузки и оттуда отправлялся клиентам компании.Процессы товародвижения выстроены логично и достаточно эффективно, однако зоны перемещения товара и комплектации на этой схеме занимают избыточные площади (что можно установить визуально). На рисунке № 1 видно, что зона перемещения занимает около трети зоны хранения. Зона комплектации также велика, причем она значительно шире, чем зона отгрузки. Технически эти составляющие склада невозможно уменьшить при существующей площади склада. А вот после того, как компания оптимизировала зону хранения, уменьшив ее площадь, появилась возможность перестроить и неэффективно используемые зоны. Так удастся отказаться от аренды еще части помещения.Обновленная схема склада представлена на рисунке № 2.Рисунок 2. Склад после оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоковПри сохранении последовательности движения грузопотоков именно за счет перепланировки зоны хранения товара удалось расположить оставшиеся зоны так, что площади зон перемещения и комплектации сократились на 160 кв. м каждая. Это позволило компании «В» отказаться от аренды еще 320 кв. м. При этом затраты на содержание склада уменьшились еще на 320 000 руб. (320 кв. м × 1000 руб./кв. м).3.2. Расчет затрат на планируемый период Как сэкономить до 15 процентов расходов на содержание склада за счет прямых поставок от производителей к покупателям компании: один из эффективных способов сокращения затрат на содержание склада, который позволяет сэкономить до 15 процентов складских расходов, – использовать прямые поставки от поставщиков на склады покупателей.Этот подход достаточно просто реализовать на практике, но он применим только для торговых компаний, так как производственные предприятия не могут быть связующим звеном между поставщиком и покупателями. Размер экономии зависит от состава контрагентов, положения компании на рынке.Чтобы понять, насколько эффективным будет перевод части грузопотоков в режим прямой доставки, предстоит сделать следующее.1. Проанализировать движение товаров от основных поставщиков компании в соотношении с поставками покупателям. На основе фактических данных о закупках и реализации удобно сформировать аналитическую таблицу, в которой сопоставить объемы и сроки закупок товара у поставщика и реализации этого товара покупателям. А затем по данным этой таблицы определить максимальные объемы закупок, которые можно сразу направлять покупателям, минуя склад компании.2. Определить возможные варианты организации прямой доставки товара: согласовать заявки покупателей с графиками закупки у поставщиков. Например, если в четверг компания получит товар со склада определенного поставщика в объеме 20 т, то в этот же день она может доставить этот товар на склады пяти покупателей в том же объеме.