Стимулирование работников предприятия на примере ООО «Бонэл Ресорсиз»

Оценка 5. Воронеж, 2014 год. Бьет антиплагиат более 70%. Отдам Речь к дипломной работе бонусом))) ...

Оглавление
Введение 4
1. Стимулирование труда работников как проблема системы управления персоналом 7
1.1 Стимулирование труда персонала: понятие и сущность 7
1.2 Эволюция взглядов на стимулирование труда 17
1.3 Значение стимулирования труда персонала в практике управления 33
2 Основные виды и формы стимулирования труда 37
2.1 Материально-денежное стимулирование 37
2.2 Материально-неденежное стимулирование 41
2.3 Формы стимулирования 46
3 Анализ системы стимулирования персонала на примере ООО «Бонэл Ресорсиз» 50
3.1 Общая характеристика компании ООО «Бонэл Ресорсиз» и анализ её деятельности 50
3.2 Анализ системы управления персоналом, в том числе её организационной структуры 53
3.3 Рекомендации по внедрению системы мотивации и поддержанию ее функционирования 68
Заключение 74
Список литературы 76
Приложение А 79
Приложение Б 87

Введение
В стремительно развивающемся мире очень важно идти в ногу с достижениями в области мотивации трудовой деятельности. В современной рыночной экономике при сложившейся конкуренции важнейшими факторами развития организации являются не только современное оборудование, технологически производство, налаженные поставки сырья, но и человеческие ресурсы. Способность сотрудников к совершенствованию и творческому подходу может проявиться в нестандартном подходе к решению проблем, кардинально изменить рабочий процесс и заставить предприятие функционировать по-новому, что в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.
В том случае, когда в организации отсутствует разработанная система стимулирования труда сотрудников, создаются предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что впоследствии отрицательно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе в целом.
Ввиду того, что наемные работники равноудалены от собственности работодателя, возникает необходимость заинтересовать работников посредством получения ими благ, необходимых для жизни.

Сначала требования растут, так как первоначально оценивается доход, который можно заработать, но по мере его достижения человек обращает внимание на уже получаемое вознаграждение, в результате чего эти требования снижаются. Поэтому значение денег как средства мотивации со временем снижается и экономическое стимулирование не дает запланированного эффекта [5, с.34].К видам экономического стимулирования персонала относятся, помимо разных форм и систем оплаты труда, премии и другие выплаты и льготы. Их главной функцией является привлечение сотрудников, повышение производительности их трудовой деятельности.Заработная плата в дополнении с премиальной системой являются сильнейшим стимулятором трудовой деятельности персонала.Система премирования будет эффективна, если будут учтены следующие обстоятельства:правильный подбор размера выплат (для рабочих 1-2 минимальных оклада, для специалистов и служащих 2-3 минимальных оклада);дифференцированные показатели выбираются с учетом вида подразделений, уровня занимаемых должностей, их ориентации на реальный вклад в развитие организации, производительности и качества работы, общих результатов.Пропорциональность или непропорциональность премиальных выплат зависит от итоговых результатов. При распределении премий менеджеры должны руководствоваться справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников. Размер премии целесообразно назначить заранее по итогам года и корректировать в соответствии с итоговыми результатами работы сотрудников [8, с.251].Как считал Ф. Тейлор, чтобы премиальные выплаты действительно стали хорошей мотивацией трудовой деятельности, их величина должна равняться не менее 30% основного заработка.Но, в свою очередь, материальные стимулы будут эффективны, если руководство при их распределении придерживалось следующих принципов: коммуникация;сотрудничество между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;опора на обоснованную систему оценки работы;поощрения, четко увязанные с результативностью;увязка вознаграждений и результативности во времени и др.Современной формой стимулирования является участие в предпринимательской деятельности, которое включает участие в планировании, в прибыли, в собственности. В такой ситуации доход делится на две части; устанавливается минимальная заработная плата.Это усиливает желание работать в данной организации, гордиться ею, надеяться на перспективы, тем самым повышая эффективность и качество работы.Кроме премиальной системы стимулирования, существует и косвенное стимулирование является такой вид стимулирования как стимулирование свободным временем. Его формами являются:сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, направленные на компенсирование повышенных физических и моральных затрат организма. В иностранных компаниях практикуют использование, так называемого, «банка отпусков», из которого можно взять дни в счет будущего отпуска авансом;скользящий или гибкий график работы, создающие более комфортные условия труда для человека. Такой режим работы позволяет дополнительно заниматься другими делами (это повышает производительность почти на 12%);предоставление отгулов за досрочно выполненную работу или возложение на себя параллельно чужих обязанностей [5, с.13].В целом система экономического стимулирования создана для обеспечения работников желаемым уровнем дохода соответственно при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей. Понимание того, что все затраченные усилия будут компенсированы материально, мобилизует людей, формирует у них преданность организации, повышает производительность труда.2.2 Материально-неденежное стимулированиеВторым не менее важным видом стимулирования является социальное, то есть материально-неденежное. Главная цель данной системы совершенствование отношений между людьми, построенное на взаимном уважении и выраженное в признании руководства заслуги работника.Социальное стимулирование – это мотивирование работников материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе [8, с.201].К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что кроме материальной заинтересованности в работе, у работников есть и другие интересы, а именно:достичь высоких результатов;самореализоваться, как личность;построить карьеру;обрести признание и уважением со стороны руководства и коллег;избегать наказания (страх – самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он уничтожает всякое стремление к проявлению инициативы).Организационные методы стимулирования включают:Вовлечение в участие в делах организации. Предоставление сотрудникам возможность проголосовать при решении проблем социального характера. Делегирование полномочий.Корпоративное обучение, что повышает компетентность сотрудников и их уверенность в себе, как специалистах.Обогащение труда, которое заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности.Четкое и последовательное объяснение сотрудникам поставленных задач, важности их решения.Своевременное информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (влечет повышение производительности на 12-15%).Доверие – свобода планирования своего рабочего времени, возможность самостоятельного выбора подхода к решению задач, адекватный доступ к информации [9, с.207].Рассматривая управленческий аспект, можно сделать вывод, что моральные стимулы служат сигналами со стороны субъектов управления в отношении объектов, показывая, насколько полно их деятельность соответствует интересам организации [29, с.178].В качестве основного средства мотивирования сотрудников используются моральные стимулы. Их применение основано на безоговорочном признании трудовых заслуг и на высокой оценке трудовой деятельности. Моральные стимулы — это не только поощрения или награды. При их применении необходимо создавать соответствующую атмосферу в коллективе, общественное мнение и психологический климат, чтобы в коллективе предприятия было известно, какой сотрудник как работает, и что каждый получает заслуженное вознаграждение.Основные элементы морально-психологических методов мотивации:Внутреннее побуждение сотрудников испытывать профессиональную гордость за выполнение порученной работы, ответственность за полученный результат. Работник должен понимать и ощущать ценность работы, важность её для работодателя или другого субъекта. В связи с этим задание должно быть принципиально выполнимым, но и в меру рискованным.Каждый работник должен ощущать вызов, испытывать некоторые принципиально решаемые трудности в работе, таким образом, показывая свои способности, выражая себя в процессе труда, получая результаты и добиваясь успеха.Человека можно охарактеризовать как реалиста, если он приступает к делу, в котором вероятность успеха не ниже пятидесяти процентов. При этом мотивация к достижению успеха у данного сотрудника всегда превышает мотивацию, согласно которой он стремится избежать поражения. В случае удачи стимулы такого человека укрепляются, однако неудача его разочаровывает. Малозначимые дела, которые могут оказаться бесполезными, его не интересуют. Он берется за сложные задачи, которые требуют профессионального навыка. Такой сотрудник настойчив в работе, но не проявляет упрямость. Достижение успеха заставляет его стремиться к будущим успехам. Но неудача может восприниматься как крушение надежд. Если наоборот, мотивация добиться успеха ниже мотивации избежать неудачи, то сотрудник постарается отказаться от такого дела, результаты которого заранее не предопределены [26, с.96].Признание, выражаемое лично или общественно.Пример личного признания – упоминание сотрудника перед высшим руководством компании, персональное признание его заслуг перед компанией, например, путем поздравления по праздникам. Также сотруднику поручают подписать подготовленный им документ для ощущения собственной значимости для организации.Публичное признание – может выражаться в размещении информации о сотруднике на доске почета, публичном вручении корпоративных наград по случаю юбилея компании. Такие отличившиеся сотрудники ощущают свою значимость для организации, осознают свой вклад в общий результат ее работы [30, с.142].Современные методики создания моральных стимулов нельзя представить без методики «enpowerment». Это система взаимосвязанных инструментальных подходов, в которые входят специальные методики подбора кадров, распределения обязанностей, составление системы коммуникаций, принципы оценки проделанной работы, аттестация сотрудников и другие формы стимулирования. В эту методики также входит система обучения сотрудников компании и ее руководства, которая называется «тренинг-планом» [17, с.116].Главная идея, находящаяся в основе всего этого комплекса, заключается в децентрализации власти в организации. В западных странах существует довольно сложная система иерархии в компаниях. Данная методика нацелена на то, чтобы сделать эту иерархическую структуру короче за счет того, чтобы дать персоналу больше ответственности, власти и обеспечить наибольший простор для проявления инициативы. По этой же методике предпочитают работать и американские компании.Подход к стимулированию сотрудников через вовлечение их в управление компанией получила широкое распространение в практике обучения действием, которая состоит из набора технологий по формированию из сотрудников рабочих групп для решения настоящих проблем, с которыми сталкивается предприятие. Такая работа позволяет персоналу по-новому взглянуть на обычные межличностные конфликты, попытаться обнаружить общие задачи, которые позволят выжить и развиться всей компании, то есть полностью использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.Нематериальные мотиваторы, которые не требуют вложений, оказывают большое влияние на социально-психологические аспекты в коллективе.Такая система должна включать в себя:признание успехов сотрудника в виде устного поощрения, благодарности, публично объявленных;поздравления со значимыми для сотрудника датами-юбилеями, днями рождения, выхода на пенсию и т.п.корпоративные праздники и времяпрепровождение вне работы способствуют укреплению коллектива и повышению культуры;проведение специальной процедуры ознакомления с компанией и персоналом нового работника;витрина успехов – доска почета, на которой выносятся итоги работы и имена наилучших сотрудников;присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший начальник, лучший специалист.В общем случае для организации факторы нематериального вознаграждения являются самыми легкими, недорогими и быстро сплачивают коллектив, но используются нечасто.Руководителю нужно брать в учет, что для каждого сотрудника играют роль разные факторы. Успех заключается в предоставлении сотрудникам того, чего они действительно хотят, а также того, что им необходимо.2.3 Формы стимулированияБольшое значение в управлении поведением работников имеют способы организационного стимулирования, сгруппированные по способу, создающему взаимосвязь результатов работы и стимулов.Форма организации стимулирования – характерный способ взаимной связи результатов работы и стимулов, которые подбираются по некоторому классификационному признаку (основанию).Классификация способов организации стимулирования выглядит следующим образом:По уровню обеспеченности информацией объекта управления о связи результатов работы и стимулов:опережающая информация об этой связи предоставляется до начала работы, то есть информация идет впереди деятельности; подкрепляющая информация – о том, насколько тесно связан результат работы и стимул, сотрудник узнает только после окончания работы.По учету результатов деятельности при определении стимула:коллективная величина стимула определяется по результатам работы во всем трудовом коллективе;индивидуальная величина стимула определяется персонально по результатам работы данного работника.По учету отклонений результатов работы от определенных нормативов, установленных при нормировании стимула:позитивная при установление стимула, определяет только достижение или превышение нормативных, запланированных результатов работы;негативная при установлении стимула, определяет отсутствие достижения, в том числе отклонение, нормативных или всеми признанных результатов работы.По задержке между результатами работы и получением стимула:непосредственная – стимул дается сразу после завершения действия;текущая – стимул дается с отставанием от результатов работы длительностью до года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);перспективная – стимул дается с задержкой от результатов работы не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).По уровню и характеру конкретности условий предоставления стимула:общая – конкретности в оценивании результатов работы для получения стимула нет;эталонная – стимулы утверждаются за получение конкретных, оговоренных с менеджером результатов;соревновательная – стимулы утверждаются за то место, которое было достигнуто в соревнованиях или конкурсах в организации [22, с.107].В чистом виде ни один вид и ни один способ организации стимулирования не используются. Их применение обычно имеет комплексный характер, то есть при стимулировании поведения сотрудников и направлений их деятельности различные виды и формы организации и стимулирования пересекаются.Основополагающим принципом всех имеющихся систем стимулирования труда работников является вознаграждение за привнесенный в достижение организации вклад, а также стимулирование, имеющее опережающий характер.Для увеличения интереса работника к труду допустимо применять как моральное, так и материальное поощрение. Наивысшей результативности работы персонала можно добиться следующими способами стимулирования: либо подбором сотрудника с сильной внутренней мотивацией, для которого определяющее значение имеет собственное внутреннее удовлетворение полученными результатами; или путем внешней мотивации, когда происходит удовлетворение потребностей сотрудника путем использования системы стимулирования материального и морального.Эффективность или жизненность той или иной модели стимулирования работников можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Для этого была выбрана реально существующая организация, характеризующаяся как высоким уровнем дохода сотрудников, так и с наличием «текучести» кадров.3 Анализ системы стимулирования персонала на примере ООО «Бонэл Ресорсиз»3.1 Общая характеристика компании ООО «Бонэл Ресорсиз» и анализ её деятельностиИсследуемая компания является Обществом с ограниченной ответственностью по своей организационно-правовой форме. Создана данная организация в 2009 году. В соответствии, с пунктом 1 статьи 89 ГК РФ учредительными документами Общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими Устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.Руководит ООО «Бонэл Ресорсиз» Генеральный директор, действующий на основании Устава.В виду того, что данная организация входит в группу компаний Noble (Швейцария, г. Женева), Устав компании является двуязычным и составлен на двух языках (английском и русском).Общество руководствуется в своей деятельности действующим российским законодательством, в том числе Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим Уставом. Основными видами деятельности Общества являются: любая деятельность, связанная с торговлей товарами, в том числе сельскохозяйственными и несельскохозяйственными товарами.Общество имеет следующие филиалы:Краснодарский филиал ООО «Бонэл Ресорсиз». Местонахождение филиала: Российская Федерация, Краснодарский край, г. Краснодар.Пункты 12.1., 12.2., 12.3. гласят, что Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли. Решение об определении части прибыли Общества, подлежащей распределению, принимается общим собранием участников Общества.Выплаты части прибыли могут по решению участников Общества производиться товарами и услугами, производимыми или приобретенными Обществом.Выплата участникам Общества части прибыли производится не позднее срока, установленного соответствующим решением общего собрания участников Общества.В числе учредительных документов в ООО «Бонэл Ресорсиз» имеется «Положением об оплате труда и премировании».Положение об оплате труда представляет собой локальный акт, утверждаемый руководителем организации. Основная цель этого документа – изложить схему оплаты труда персонала, применяемую в данной компании. В данном локальном акте отражены как правила расчета заработной платы, так и существующая в организации система премирования сотрудников. Действующее трудовое законодательство Российской Федерации не содержит каких-либо норм составления данного локального акта. Однако проведенный анализ глав 20 и 21 Трудового Кодекса Российской Федерации позволяет сделать вывод, что локальный акт должен освещать следующие вопросы:общие требования к работнику, необходимые для начисления ему заработной платы. В положении могут устанавливаться как общие требования ко всем работникам (внешний вид, форма одежды и т.д.), так и специальные требования в зависимости от категории работника (требования к квалификации, опыту и т.д.);система оплаты труда (повременная, сдельная, сдельно-повременная);минимальная зарплата в организации;размеры окладов для отдельных категорий сотрудников организации в зависимости от занимаемой работником должности и (или) выполняемых им трудовых функций и (или) тарифные ставки, если зарплата работника будет определяться по таким ставкам;пределы выплаты заработной платы в натуральной форме;порядок, место и сроки выплаты заработной платы;случаи удержаний из заработной платы, а также ограничения размера таких удержаний;правила оплаты труда в зависимости от специфики организации.В положении об оплате труда необходимо также утвердить форму расчетного листка, в котором должны отражаться составные части заработной платы, размеры и основания произведенных удержаний, общая денежная сумма, подлежащая выплате. При этом в положении указываются правила и сроки предоставления работнику этого расчетного листка.Помимо этого, как указывалось выше, особое место в положении об оплате труда должны занимать правила премирования работников. В статье 144 ТК РФ указано, что работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такое право работодателю целесообразно реализовывать в разработанном и утвержденном в организации локальном нормативном акте – положении о премировании.В этом положении отражены: виды премий. В положении устанавливаются виды премий, на которые может рассчитывать работник данной организации. Премия может выплачиваться по итогам месяца, квартала, года либо по итогам выполнения какой-либо конкретной работы - завершения того или иного проекта и т.д.;показатели премирования. Проще говоря, нужно четко описать, при каких условиях (при выполнении каких требований) работник может рассчитывать на получение премий. На практике часто бывает, что в рассматриваемом положении также устанавливаются и обратные показатели - показатели депремирования, т.е. перечни условий, при которых размер премии работника может быть урезан;круг работников, которые могут рассчитывать на денежное поощрение. В положении нужно четко оговорить, какие конкретные работники и при достижении каких показателей могут рассчитывать на тот или иной вид и размер премии;сроки выплаты премий. 3.