Анализ и совершенствование системы мотивации на примере ресторана

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования системы мотивации
1.1. Сущность системы мотивации
1.2. Порядок построения системы мотивации персонала
1.3. Основные аспекты повышения эффективности системы мотивации
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала в ресторане «Золотое кольцо»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
2.2.Анализ кадрового состава
2.3. Анализ системы мотивации персонала организации
ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ресторане «Золотое кольцо»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала
3.2. Обоснование эффективности разработанных предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
...

оригинальность 78%

Актуальность темы. В настоящее время российские предприятия и организации, активно перенимая мировой опыт и тенденции экономического развития, составляя перспективные планы, обязательно ориентируются на человеческие ресурсы. Ориентация на инновационные процессы, современные технологии, способствующие росту конкурентоспособности предприятия, подразумевает активное участие всего коллектива в достижении целей предприятия.

Таким образом, путь к результативному управлению кадрами лежит через понимание его мотивации. Только понимая, что движет персоналом, что воодушевляет его к деяниям, какие аргументы лежат в базе его действия, возможно сформировать успешную концепцию конфигураций и способов управления. Задача мотивации в практике управления заключается в побуждении людей более действенно исполнять работу в согласование с делегированными им правами и обязанностями. Экономический кризис, помимо снижений темпов экономики, также привел к проблемам и в трудовой сфере: быстро растут темпы инфляции, ухудшается производительность труда. Однако, трудовой кризис можно преодолеть, если взять за основу стратегию усиления мотивации.ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации персонала в ресторане «Золотое кольцо»2.1Организационно-экономическая характеристикаРесторан «Золотое кольцо» - это ресторан, предоставляющее услуги общественного питания. Ресторан имеет банкетный зал на 50 персон, прекрасное обслуживание, огромный выбор напитков, десертов, закусок и горячих блюд.На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления в ресторане «Золотое кольцо». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.Ген. директорЗам. директорШеф-поварПоварПом. повараТовароведСт. официантАдминистраторУборщицаОфициантМойщицаБарменСтажерПом. барменаКухонный работникРисунок 2.1-Организационная структура управления в ресторане «Золотое кольцо» На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в таблице 2.1.Таблица 2.1-Анализ вида деятельности и функций управления в ресторане «Золотое кольцо»Должность Вид деятельностиФункции по учетуГенеральный директорОрганизация и осуществление управленческой деятельности. Организация и ведение бухгалтерского учета по предприятию, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком и т.д.1.Привлечение корпоративных и частных клиентов2.Оперативное и стратегическое управление деятельностью ресторана3.Управление финансово-хозяйственной деятельностьюЗам. генерального директора Организация юридической, маркетинговой, управленческой деятельности. 1.Принимает участие в процессе разработки правовой документации.2.Контролирует получение и продление разрешений, лицензий и иных документов3.Принимает участие в разработке мероприятий, способствующих укреплениюпроизводственной и трудовой дисциплины сотрудников предприятияАдминистратор Управление обслуживающим персоналом в ресторане, организация бесперебойной работы торгового зала 1. Контроль правильности выписки счетов официантами и обязательности выдачи чека барменами2. Контроль возвратов, отказов, скидок3. Анализ продаж по официантам, барменам, кассирам4. Анализ почасовых продаж ТовароведСнабженческая деятельность1. Контроль оплаты поставщикам2. Расчет расхода на производство и остатков на складах/кухнях3. Сравнение результатов инвентаризации с расчетными остаткамиШеф-поварОрганизует учет, составление и своевременное представление отчётности о производственной деятельности.Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищиСоставляет заявки на необходимые продовольственные товары1. Контроль выдачи заказов 2. Запись объема выпуска производства 3. Контроль норм закладки продуктов4. Прием товара5. Заказ закупки6. Составление технологических карт и актов проработки7. Контроль закупочных ценПодробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует нерациональное использование трудового потенциала ресторана «Золотое кольцо», дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем - закреплена функция управления маркетинговой, финансовой деятельностью, отсутствует финансовый отдел, т.е. всю документацию проводит заместитель ген. директора, так же отсутствует специалист по аттестации персонала. Руководители всех функциональных звеньев ресторана «Золотое кольцо» входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. Расстановка кадров ресторана «Золотое кольцо» включает: назначение на должность; смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность; перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.Штатное расписание в ресторане «Золотое кольцо» представлено в таблице 2.2Таблица 2.2-Штатное расписание в ресторане «Золотое кольцо» №п/пНаименование должностейЧисленностьОклад (ставка)Сумма окладов1Генеральный директор170000700002Заместитель ген.директора150000500003Администратор230000600004Шеф-повар 150000500005Товаровед130000300006Повар4300001200007Пом. Повара220000400008Кухонный работник219000380009Ст. официант2250005000010Официант81500012000011Пом. Официанта4100004000012Бармен2150003000013Пом. Бармена2100002000014Мойщица2100002000015Уборщица21000020000Всего:36758000Трудовые отношения в ресторане строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.Далее рассмотрим показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности ресторана «Золотое кольцо» (таблица 2.3).Таблица 2.3-Анализ уровня и динамики финансовых результатовПоказатель2013 год2014 годОтклонениеАбсолютное, тыс. руб.Относи-тельное, %1. Выручка от реализации, тыс. руб.698418484515004121,482. Валовая прибыль, тыс. руб.24422312396817127,913. Управленческие расходы, тыс. руб.-16780-213894609127,474. Прибыль от продаж, тыс. руб.764298502208128,895. Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.-7123-6579-544-6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.51932712752630,257. Налог на прибыль, тыс. руб.-104-654-550-8. Изменение отложенных налоговых обязательств, тыс. руб.-1149-974-175-9. Штрафные санкции и пени -373-373--10. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.109512802375-11. Доход, тыс. руб.703768561815242121,6612. Расход, тыс. руб.714718433812867118,0013. Коэффициент соотношения доходов и расходов (Д/Р)0,981,010,03103,06Итак, мы видим, что показатели прибыли в 2014 году имеют положительную динамику. При росте выручки увеличилась прибыль от продаж, что свидетельствует о сокращении удельного вида расходов в выручке от продаж услуг. Это отражается и на росте прибыли от продаж и налогооблагаемой прибыли. Увеличение чистой прибыли составило 2375 тыс. руб. за рассматриваемый период. Это говорит о возрастающем спросе на ресторанные услуги, расширению рынка сбыта услуг. 2.2 Анализ кадрового составаСреднесписочная численность персонала составляет 36 человек. В зависимости от функциональных обязанностей можно выделить основной персонал (производственный персонал: повара, кухонные работники), административный персонал (руководящий состав) и обслуживающий персонал.Таблица 2.4 - Показатели наличия и структуры персонала ресторана «Золотое кольцо» Показатель2013 г2014 гОтклонение Чел.%Чел.%Абсолют-ноеВ структуреСреднесписочная численность, в том числе:36100,0036100,0000,00Основной персонал2672,222775,0012,78- производственные рабочие2158,332261,1112,78- руководители513,89513,8900,00Вспомогательный персонал1027,78925,00-1-2,78Итак, за рассматриваемый период среднесписочная численность не изменилась, незначительные изменения произошли в структуре персонала. Так, увеличилась численность основного персонала (+1 человек) и сократилась численность вспомогательного персонала.Структура персонала представлена на рис. 2.2.Рисунок 2.2 – Структура персонала ресторана «Золотое кольцо», %Проведем анализ работников ресторана «Золотое кольцо» по полу и возрасту (таблица 2.5). Средний возраст составляет 28 лет. Самому младшему сотруднику 20 лет, а старшему 55 лет. Таблица 2.5 - Распределение работников ресторана «Золотое кольцо» по полу и возрасту Показатель Значение показателяНа 01.01.2014На 01.01.2015ОтклонениеМужчины, чел. 16160- от 20 до 30 лет54-1- от 30 до 45 лет56+1- от 45 до 60 лет660- свыше 60 лет000Женщины, чел. 20200- от 20 до 30 лет75-2- от 30 до 45 лет910+1- от 45 до 60 лет45+1- свыше 60 лет000Всего, чел. 36360Структура персонала по полу представлена на рис. 2.3. Распределение сотрудников по полу не изменилось. 20 человек из 36 (55,5%) составляют женщины и, соответственно, 16 человек – мужчины (0,45%).Рисунок 2.3 – Структура персонала по полу, %Структура персонала по возрасту в динамике за 2013-2014гг. представлена на рис. 2.4.Рисунок 2.4 – Структура персонала по возрастуОсновная возрастная категория – работники от 30 до 45 лет (38,8% в 2013 году с ростом до 44,4% в 2014 году). До 30 лет удельный вес работников в 2014 году составляет 25%.Сотрудники ресторана «Золотое кольцо» имеют достаточно низкий уровень образования (таблица 2.6).Таблица 2.6 - Состав работников ресторана «Золотое кольцо» по уровню образованияУровень образованияНа 01.01.14На 01.01.15ОтклонениеВсего,чел%к общ.числуВсего,чел.%к общ.числуВсего,чел.Среднее 1644,41644,40Среднее профессиональное1130,61130,60Неполное высшее38,338,30Высшее 616,7616,70Степень МВА 00000Общая численность работников36100361000По данным таблицы 2.6 видно, что у работников ресторана «Золотое кольцо» низкий уровень образования и что лишь 16,7 % работников имеют высшее образование. Данные представлены на рисунке 2.5.Рисунок 2.5 – Структура персонала по уровню образованияДалее проведем анализ кадрового состава по стажу работы в ресторане «Золотое кольцо» (таблица 2.7).Таблица 2.7 - Распределение работников ресторана «Золотое кольцо» по стажу работы Стаж работы, годЗначение показателяНа 01.0.1.2014На 01.01.2015Отклонение , чел.Количество человекУдельный вес,%Количество человекУдельный вес,%До 1 года513,9616,71От 1 года до 3 лет1644,41541,7-1От 3 до 5 лет1027,81027,80Более 5 лет513,9513,90Итого 36100361000Рисунок 2.6 – Распределение по стажу, %Данные таблицы 2.7. показывают, что только 13,9 % персонала работает в компании более 5 лет. 27,8% сотрудников имеет стаж работы в ресторане от 3 до 5 лет, а 41,7% работает уже в течение 3 лет. 16,7% сотрудников работают в ресторане «Золотое кольцо» менее 1 года. На сегодняшний день численность персонала ресторана «Золотое кольцо» составляет 36 чел. При этом средний возраст сотрудников равен 28 лет. Самому младшему сотруднику 20 год, а старшему 55 лет. Проведем анализ текучести кадров (таблица 2.8).Таблица 2.8 - Анализ текучести и сменяемости работников№ п/пПоказатели2012г.2013г.2014г.1Численность персонала на начало года, чел. 3636362Принято, чел.0353Уволено всего, чел.В том числе:0354- по собственному желанию0335- за нарушение трудовой дисциплины0026Численность персонала на конец года, чел.3636367Среднегодовая численность персонала (стр. 1+стр.6)/23636368Коэффициент оборота по приему (стр. 2/стр.7)0,00,080,149Коэффициент текучести кадров(стр. 3/стр.7)0,00,080,1410Коэффициент оборота по выбытию (стр. 4/стр. 7)0,00,080,0811Коэффициент постоянства кадров1-Кв (стр. 10)1,000,920,92Анализ данных таблицы 2.8 позволяет сделать вывод об ухудшении ситуации и росте текучести кадров. В 2013 году было уволено 3 человека (что составляет 8% от среднегодовой численности), а в 2014 году – уже 5 человек (14%), при этом 2 – за нарушение трудовой дисциплины. Данная ситуация приводит к дополнительным расходам, связанным с увольнением, поиском новых сотрудников, наймом, адаптацией, а также увеличивают социальную напряженность в коллективе, что может негативно отразиться на производительности труда.2.3 Анализ системы мотивации персонала организацииДалее рассмотрим систему мотивации в ресторане «Золотое кольцо».Система мотивации персонала в ресторане «Золотое кольцо» складывается из нескольких составляющих (блоков):а) материальная форма мотивации персонала;б) нематериальная форма мотивации персонала;в) социальная форма мотивации персонала.Материальной мотивацией сотрудников служит ежегодное увеличение должностных окладов на 7 %. Нематериальной мотивации в практике управления персоналом предприятия используется несколько способов мотивации:а) испытательный срок (оплачиваемый);б) корпоративные мероприятия.В начале 2015 года был проведен опрос сотрудников ресторана «Золотое кольцо», в котором принял участие весь персонал. Было задано несколько вопросов, первый из них был сформулирован так:- Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы? В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:размер заработной платы; режим работы;разнообразие работы;самостоятельность в работе;соответствие работы личным способностям;возможность карьерного продвижения;уровень организации труда;отношения с коллегами; Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2.7 – 2.18. В результате опроса выявился высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, компания вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. С уменьшением объема продаж услуг уменьшается размер заработных плат и бонусов. Причем, процесс этот произошел очень быстро и вызвал высокую неудовлетворенность работников (рисунок 2.7).Рисунок 2.7- Размер заработной платыАнкетирование определило высокий уровень удовлетворенности режимом работы, который объясняется удобным графиком работы и хорошим балансом рабочего и свободного времени (рисунок 2.8).Рисунок 2.8 - Режим работыВысокий уровень удовлетворенности разнообразием работы получился, за счет разноплановых задач, решаемых основными сервисными подразделения компании (рисунок 2.9).Рисунок 2.9 - Разнообразие работыВысокая удовлетворенность параметром «самостоятельность в работе» на уровне более 80% говорит о налаженной системе делегирования полномочий в организации и высоком уровне доверия к исполнителям (рисунок 2.10).Рисунок 2.10 - Самостоятельность в работеВысокий уровень удовлетворенности соответствия работы личным способностям можно объяснить качественной работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, которым нравится этот вид деятельности (рисунок 2.11).Рисунок 2.11 - Соответствие работы личным потребностямНевысокий уровень удовлетворенности карьерными возможностями объясняется принадлежностью компании к ресторанной отрасли (рисунок 2.12) . Рисунок 2.12 - Возможность карьерного продвиженияУровень организации труда контролируется представителями компании и, как правило, находится на высоте, что и отражено на диаграмме на рисунке 2.13. Рисунок 2.13 - Уровень организации трудаОчень высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально – психологическом климате в коллективе (рисунок 2.14).Рисунок 2.14 - Отношения с коллегамиВторой вопрос, заданный сотрудникам ресторана «Золотое кольцо», был сформулирован следующим образом:- От каких факторов зависит уровень заработной платы?Полученные результаты мы обобщили в диаграмме (рисунок 2.15). Рисунок 2.15- Зависимость размера заработной платы от различных факторовНа первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем – уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее – степень выполнения заданных объемов работы. Проанализировав политику заработной платы и результаты проведенного опроса в ресторане «Золотое кольцо», можно выделить следующие моменты:1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;2) общая удовлетворенность работой достаточно высокая, кроме фактора уменьшения заработной платы в результате падения продаж, но в настоящее время этот параметр слабо зависит от руководства компании;3) сотрудники предприятия ставят зависимость размера заработной платы, в первую очередь, от квалификации, затем от дисциплины и выполнения объемов работы. Это говорит о высокой квалификации и дисциплинированности персонала компании.Далее, были проанализировали ответы, полученные от сотрудников компании на третий вопрос, который был сформулирован так - в какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы работы:- материальное стимулирование;- моральное стимулирование;- меры административного воздействия;Результаты опроса представлены в диаграммах на рисунках 2.16-2.18.Рисунок 2.16 - Факторы материального стимулированияКак видно из диаграммы более 80% сотрудников признают материальное стимулирование фактором, серьезно воздействующим на его трудовую активность, прием 55% из них признают этот фактор воздействующим существенно и очень существенно. Рисунок 2.17 - Факторы морального стимулированияМоральное стимулирование признают за существенный фактор воздействия на трудовую активность более 72% работников компании, при этом 10% сотрудников считают его снижающим аспектом.Рисунок 2.18 - Административные меры воздействияНаиболее интересная картина получилась при анализе административных факторов воздействия – на 18% сотрудников они совершенно не действуют, у почти 50% работников административные меры снижают трудовую активность, и лишь у 32% они повышают активность. Таким образом, можно сделать следующие выводы.Оценка деятельности ресторана «Золотое кольцо» показала, что фирма является прибыльной, динамически развивается в последнее время и имеет возможности для дальнейшего роста и развития. В ресторане «Золотое кольцо» используется линейно-функциональная структура управления. Было проведено анкетирование сотрудников с целью выявление их отношения к существующей системе мотивации и оплаты труда. Вопросам стимулирования уделяется недостаточно внимания: несмотря на то, что учреждение имеет определенные доходы, которые могли бы быть направлены на поощрение персонала, обычно стимулирование ограничивается премиями. На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.Мотивационная политика в ресторане «Золотое кольцо» на сегодняшний день строится в основном на традиционных для современной российской экономики схемах без учета специфики самой организации, и поэтому является недостаточно эффективной. В системе мотивации используются положения теорий потребностей, справедливости, вознаграждения, но система мотивации в целом разобщена и не представляет собой единого механизма, и поэтому требует перестройки.Таким образом, существующая система мотивационной политики требует доработки и совершенствования. ГЛАВА 3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ресторане «Золотое кольцо»3.1 Рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования персоналаОдной из ключевых задач развития и поддержание конкурентной способности ресторана является – организация трудового процесса, в том числе мотивирование сотрудников.Спрос на ресторанные услуги под влиянием финансового кризиса – снижается. Однако, наряду с внешними факторами, важно учитывать и внутренние, на которое фирма может оказывать влияние (снижение качества обслуживания, неэффективная рекламная деятельность, ценообразование на оказываемые услуги).Именно в напряженные, сложные периоды, периоды кризиса, на рынке остаются только сильнейшие фирмы, способные адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.Внедрение стандартов обслуживания необходимо для развития клиент - ориентированного сервиса в ресторане. Стандарты обслуживания – это комплексное понятие, которое включает как организацию непосредственного контакта (взаимоотношений) с клиентом, так и сам процесс обслуживания посетителей в ресторане.