Корпоративная культура компании и внутренние коммуникации

Введение 2
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ 4
1.1. Понятие корпоративной культуры, ее элементы, типология и функции 4
1.2. Основные аспекты формирования корпоративной культуры 8
1.3. Суть, значение и механизмы внутренних коммуникаций в организации 11
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕРМЕС» 14
2.1. Особенности корпоративной культуры OOO «Гермес» 14
2.2 Оценка эффективности корпоративной культуры компании OOO «Гермес» 18
2.3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры и внутренних коммуникация в ООО «Гермес» 21
Заключение 23
Список использованных источников 25
...

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПО-РАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ВНУТРЕННИХ КОМ-МУНИКАЦИЙ
1.1. Понятие корпоративной культуры, ее элементы, типология и функции
Термин "корпоративная культура" многими воспринимается как некая система общего мнения, комплекс характеристик, отличающих одну организацию от другой.
Для лучшего понимания сущности и содержания корпоративной культуры, целесообразно рассмотреть два основных подхода к определе-нию данного понятия:
1. Корпоративная культура – это совокупность различных элемен-тов, которые включают ценности, правила и нормы поведения, философ-ские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, обряды, ритуалы, верования).
2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В данном случае раскрывающим понятием высту-пает культура постановки и разработки задач, целей, стратегии развития организации, а также способы их достижения.
Довольно часто корпоративная культура рассматривается как некая идеология, философия управления, которая основывается на ценностных ориентациях, верованиях и нормах поведения. Основные элементы корпо-ративной культуры проиллюстрированы на рис. 1.
Раскроем содержание каждого из элементов корпоративной культу-ры.
Система ценностей – это основные философские идеи и положения, которые приняты в организации. Они составляют ядро культуры и опре-деляют направления деятельности работников, что в итоге обеспечивает достижение успеха. Как правило, ценности передаются не посредством формальных письменных процедур, а более тонкими методами, к приме-ру, с помощью историй, метафор, мифов. Организациям с сильной и мно-голетней культурой, как правило, имманентны богатые и сложные системы ценностей, которые принимаются подавляющим большинством сотрудни-ков.

Понятие культуры организации (которое является довольно близким к понятию «корпоративная культура») в нашей стране известно довольно давно, еще с советских времен. Однако, со временем, с приходом 90-х гг. XX в. кардинально изменились условия хозяйствования, что потребовало существенной трансформации систем управления фирм, изменений в мето-дах и целях развития культуры. Все больше идеология организаций ста-новилась ориентированной на удовлетворение потребностей покупателей, усиление конкурентоспособности и рыночной позиции в долгосрочной перспективе. Такие изменения потребовали трансформацию понятия «культура организации» в более богатый по своему содержанию термин «корпоративная культура».
Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях почти каждая уважаемая себя организация стремится разрабо-тать свой особый набор правил, которые регламентировали бы повседнев-ное поведение сотрудников. По сути, пока новички не освоят все эти пра-вила и нормы поведения, они не смогут (неформально) стать полноценны-ми членами коллектива. Следование всем этим формальным и неформаль-ным правилам, традициям и шаблонам поведения порой поощряется со стороны руководства соответствующими вознаграждениями и продвиже-нием по карьерной лестнице. Корпоративная культура способствует спло-чению коллектива, повышению производительности труда, уменьшает те-кучесть кадров и улучшает психологический климат в организации.
Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по повыше-нию эффективности корпоративной культуры на примере компании ООО «Гермес».
Поставленная цель обуславливает необходимость решения в данной работе ряда задач:
• раскрыть сущность и содержание понятия «корпоративная культура», определить ее основные элементы, функции и типологию;
• рассмотреть основные аспекты формирования корпоративной культуры в организации, а также ключевые факторы влияния на нее;
• проанализировать особенности корпоративной культуры в компании ООО «Гермес»;
• оценить эффективность корпоративной культуры в OOO «Гер-мес»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности кор-поративной культуры в компании ООО «Гермес»;
• предложить комплекс мероприятий по совершенствованию эф-фективности корпоративной культуры в компании ООО «Гермес».
Объект работы: корпоративная культура и внутренние коммуника-ции в организации.
Предмет работы – теоретические основы формирования корпора-тивной культуры, анализ и методы воздействия на эффективность корпо-ративной культуры в организации, на примере ООО «Гермес».
Практическая значимость данной работы заключается в том, что внедрение в ООО «Гермес» предложенных рекомендаций должно способ-ствовать положительным изменениям в корпоративной культуре органи-зации, повышению ее эффективности в целом, улучшению социально-психологического климата в коллективе.
Теоретической и методической основой исследования послужили ра-боты зарубежных и отечественных авторов, таких как И. Ансофф, К. Бал-дин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, Э.А. Капитонов, В.В. Козлов, Т.А. Ла-пина, Э. Шейн и др., материалы периодических изданий, интернет – ис-точники.

Причем, речь идет как о внешнем проявлении этой культуры (одежде, символике, досуге, церемониях и т. д.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, мотивах, предпочтениях и т. д.).Корпоративная культура, которая складывается на протяжении многих лет является стабильным консолидирующим элементом организации. В то же время, в процессе своей эволюции, корпоративная культура может переживать значительные изменения. Таким образом, формирование и развитие корпоративной культуры - это процесс довольно сложный и трудоемкий процесс. Для того, чтобы способствовать формированию корпоративной культуры, менеджеру необходимо обладать незаурядными лидерскими качествами, настойчивостью, терпением, харизмой, стратегическим мышлением и т. д. В то же время, к выбору той или иной модели корпоративной культуры следует подходить максимально серьезно, поскольку существуют культуры, которые способствуют достижению целей компании и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация корпоративных культур занимают значительный промежуток времени, однако очень важно добиться сильной корпоративной культуры в организации. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:цели и миссия компании;стратегия развития;содержание и характер труда;образование, квалификация, общий уровень культуры персонала;личность руководителя, его харизма, видение развития организации, принципы, стиль управления, система ценностей и т. д.Помимо всего прочего, на корпоративную культуру заметное влияние оказывает внешнее окружение:- экономическая и политическая ситуация в стране и в мире;- национальные особенности, культура и традиции;- этнические и классовые особенности;- деловая среда.Существующие обычаи и традиции в компании, имидж и стиль управления во многом формируются на базе прошлого опыта. Из этого следует, что важнейший источник формирования организационной культуры – основатели компании. Именно последние традиционно оказывают самое что ни есть определяющее влияние при становлении первоначальной корпоративной культуры. «Следуя за мечтой», основатели компании стремятся создать идеальный образ будущей организации. Из привлекательной идеи, оказывающей значительное влияние на окружающих, они создают сплоченную фирму с сильной культурой. Таким образом, для того чтобы организация успешно функционировала ей необходимо обладать сильной корпоративной культурой. Есть множество факторов, которые различным образом оказывают влияние на ее формирование. Для правильного ее формирования в нужном русле, следует выяснить многие аспекты и особенности, дать оценку корпоративной культуры на данном этапе и т. д.Суть, значение и механизмы внутренних коммуникаций в организацииПод внутренними коммуникациями понимают любые коммуникации внутри организации. Они могут осуществляться в самой различной форме – быть письменными или устными, виртуальными посредством электронных средств коммуникации) или непосредственными, групповыми или личными. Налаживание эффективных внутренних коммуникаций в организации по всем направлениям — сверху-вниз, снизу-вверх, а также по горизонтали — пожалуй одна из главных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация дает возможность установить эффективные ролевые взаимодействия, распределить ответственность работников и т. д.Коммуникация – это обмен информацией и это всегда диалог, в котором может принимать участие значительное количество людей. Налаженные внутренние коммуникации, как правило означают способность менеджмента прислушиваться к своим работникам, а также корректно интерпретировать передаваемые им (ими) сообщения. Эффективные внутренние коммуникации способствуют адекватному определению сильных и слабых сторон работы компании, что, в свою очередь, позволяет в нужном направлении корректировать управленческие решения.Внутренние коммуникации должны помогать работнику организации адекватно воспринимать корпоративную культуру, ценности и цели организации. Все сотрудники должны быть в курсе решений и событий, касающихся работы всех отделов. Наиболее актуальны эффективные внутренние коммуникации в кризисные периоды, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху, «слепо» выполняя инструкции и поручения, а мог действовать самостоятельно, в зависимости от сложившейся ситуации в компании. Внутренние коммуникации, таким образом, связывают воедино все структурные подразделения компании, через все уровни, а это, безусловно, способствует формированию чувства общности и сопричастности.Процесс осуществления внутренних коммуникаций должен непрерывно поддерживаться. Сама же система коммуникаций должна изменяться в соответствии с развитием организации. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.Во внутренних коммуникациях важны каналы, суть, форма информации и т. д. Форма информации оказывает заметное влияние на сообщение, поскольку один и тот же факт можно сообщить таким образом, что он будет воспринят в позитивном или негативном ключе, вызовет интерес или, напротив, оставит людей равнодушными. Если организация вкладывает значительные средства, использует новейшие и самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR (отношения с общественностью) — то тогда она должна не меньшее внимание уделять также и внутренним коммуникациям. Самое сложное в этом деле — отыскать нужный баланс между коммуникацией «снизу-вверх» и «сверху вниз», чтобы восприимчивость менеджмента к новым идеям и демократичность не оказывала негативное влияние на исполнительность и дисциплинированность персонала.Перечислим основные признаки эффективных внутренних коммуникаций:информативность – коммуникация должна представлять собой быть не просто набор разных слов, а что-то существенное, что окажет может оказать влияние на работу;ясность – сообщение должно составляться с учетом восприятия тех, кому оно предназначено;своевременность. беспристрастность и независимость;лаконичность.Те, кто занимаются формированием и развитием внутренних коммуникаций в организации, должны обладать следующими качествами:открытость — что в данном контексте означает умение вести диалог с любой аудиторией, а также быть способным выслушать любое предложение;честность.коммуникабельность.Отдел внутренних коммуникаций в организации, фактически, становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он ответственен за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, к примеру, таких, как:внутренний Web-сайт (интранет);регулярные собрания — в том числе:неформальные встречи, на которых работники организации могут пообщаться с начальством напрямую;виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ;конференции;корпоративная пресса и непериодические издания;внутренняя email-рассылка;доски объявлений.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЕРМЕС»2.1. Особенности корпоративной культуры OOO «Гермес»ООО «Гермес» - это фирма, которая занимается ремонтом бытовой, аудио- и видеотехники, продажей запчастей для техники, а также ее установкой и подключением. История данного сервисного центра берет свое начало с 2004 г., когда был создан небольшой отдела из 3-х человек, который был сформирован внутри торговой компании. В 2008 г. данный отдел был трансформирован в автономное предприятие, на основе которого и был организован сервисный центр. На протяжении всего периода деятельности ООО «Гермес» динамично развивалось. Ежемесячно удавалось наращивать объем предоставляемых услуг. Если в самом начале данный показатель составлял всего 30 шт. в месяц, то сейчас сервисный центр оказывает в среднем 450 услуг ежемесячно. Число ремонтов в месяц возросло с 30 до 270. Сейчас у ООО «Гермес» заключено 82 контракта с изготовителями техники на сервисное обслуживание, среди которых, фигурируют такие всемирно известные компании, как: Zanussi, Indesit, Electrolux, AEG, Gorenje, Candy, TCL, EWT, и др. К слову, в самом начале деятельности, у фирмы было всего 3 такие авторизации. Кроме того, компания ООО «Гермес» с 2009 г. занимается продажей запчастей. Ежемесячная прибыль от платных услуг достигла отметки 1 млн. 113 тыс. рублей, а от продажи запчастей – 1 млн. 179 тыс. рублей.Численность персонала в настоящий момент – 25 человек, из них рабочих специальностей – 12 чел., а служащих – 13 чел.В компании ООО «Гермес» было проведено исследование по изучению эффективности корпоративной культуры. Большинство опрошенных составляли мужчины в возрасте от 25-30 лет. У большинства работников есть высшее образование. У 75%, то есть у подавляющего большинства, стаж работы – более 2 лет, что свидетельствует о низкой текучести кадров. Из 20 опрошенных 10 трудятся на рабочих специальностях, и 10 – служащие.Основными факторами, которые побудили сотрудников прийти на работу именно в компанию OOO «Гермес» являются, в первую очередь, высокая зарплата (25%), уверенность в будущем и стабильность (40%). Эти же факторы определяют работу сотрудников компании и в настоящее время: - высокая заработная плата (40%);- стабильность и уверенность в будущем (30%); - стремление максимально реализовать свой потенциал (15%) (рис. 2.1). По мнению сотрудников, факторами, которые отрицательно влияют на условия труда в коллективе, являются: - невысокий уровень материально-технического обеспечения рабочих мест (15%);- организация труда (5%). В то же время, большая часть сотрудников (75%) уверены, что организация труда, материально-техническое обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе оказывают положительное влияние на условия труда (рис. 2.2.).Большинство среди опрошенных уверены, что основным фактором продвижения по службе выступает уровень квалификации, а также объем и качество выполняемой работы.Рис. 2.1. Факторы, определяющие работу сотрудников в компанииРис. 2.2. Факторы, негативно влияющие на условия труда в коллективеБольшая часть опрошенных считают, что руководитель сервисного центра при принятии решений советуется (с ними), обсуждая, таким образом, вопрос коллегиально (30%), учитывает мнение небольшого числа сотрудников (30%). Большинство респондентов подтвердили, что при организации выполнения решений руководитель самостоятельно определяет своим подчиненным средства и  методы выполнения решений (55%); при осуществлении контроля за работой руководитель стремится развивать взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и мотивировании подчиненных руководитель отдает предпочтение таким средствам как совет, просьба, предложение (80%); при стимулировании подчиненных применяет в равной мере и поощрение, и критику (50%); в отношениях с подчиненными стремится поддерживать и развивать хорошие личные отношения (45%).На рис. 2.3 продемонстрированы причины, по которым у работников организации возникают конфликты с руководителями и различные недоразумения. Чаще всего конфликты возникают из-за необоснованных изменений функциональных обязанностей сотрудников, а также возложения дополнительных (30%); вследствие невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (20%).Рис. 2.3. Причины возникновения конфликтов с руководителемВ данном разделе были проанализированы особенности корпоративной культуры компании ООО «Гермес». Для более точного анализа следует оценить эффективность корпоративной культуры в данной фирме.2.2 Оценка эффективности корпоративной культуры компании OOO «Гермес»Эффективность корпоративной культуры является очень важным фактором, который в значительной мере влияет на успех организации. В данном разделе произведен анализ того, как оценивают сотрудники ООО «Гермес» эффективность корпоративной культуры.70% опрошенных высказали удовлетворение своей работой, 5% ее не удовлетворены, 15% удовлетворены частично, и 10% затруднились ответить.На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не совсем. На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить. (рис. 2.4.).Рис. 2.4. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективеНа вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много.На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.