Вход

Характеристика основных этапов жизненного цикла предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Контрольная работа*
Код 238093
Дата создания 02 мая 2016
Страниц 24
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
950руб.
КУПИТЬ

Описание

Защитила 29 февраля 2016 г. , на отлично ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………….. 3
Глава 1. Понятие и модели жизненного цикла организации ……………………. 4
Глава 2. Конкретные этапы развития и кривая жизненного цикла ……………... 13
Заключение ………………………………………………………………………….. 23
Список использованных источников ……………………………………………… 24

Введение

ВВЕДЕНИЕ
Жизненный цикл организации представляет собой изменения предсказуемого характера, которые будут происходить в определенной последовательности состояний на протяжении некоторого периода времени. Если использовать интерпретацию этого термина для исследования деятельности предприятия, то становится очевидным существования отчетливых этапов, которые оно проходит, и что это не может быть случайным событием, а вполне предсказуемое явление перехода от одной стадии к другой.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что при рассмотрении организации в качестве экономической системы с позиции ее жизненного цикла, появляется возможность очень точно дать прогнозы в отношении будущих характеристик предприятия, которые позволяют максимально оптимизировать управленческое воздействие. Для каждого учреждения чрезвычайно важно предвидеть наступление кризисных ситуаций и заранее определяться с выборов инструментов, которые позволят наиболее эффективно нейтрализовать или устранить их негативные последствия. Этому способствует изучение жизненного цикла организации.

Фрагмент работы для ознакомления

Кац и Кан предложили 3 основные стадии развития предприятия:стадия простых систем;устойчивая стадия учреждения;стадия разработки структур.Эти авторы представили социальную организацию как открытую систему, которая активно взаимодействует с внешними факторами окружающей среды. На основании этого они также смогли выдвинуть предположение, что главные предпосылки и условия, способствующие успешной деятельности, находятся не внутри предприятия, а вне его. Представление Кана и Каца выполняет также очень важные функции. В первую очередь, он служит в качестве методологического принципа фирмы. С другой стороны, представляет собой анализ данных, которые были получены в результате диагностических мероприятий конкретной (определенной) компании.[9, с. 410]Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983 г.). В 1983 г. исследователи Куинн и Камерон внесли свое предложение относительно модели развития учреждения. Они считали, что следует сделать обобщение ранее созданных вариантов, и, таким образом, получить новую, более точную и жизнеспособную. Авторы считали, что следует выделить 4 стадии развития, при этом они акцентируют внимание на эффективности деятельности предприятия и необходимости определить ее критерии на различных стадиях.И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979 г.).Автор при проведении своего исследования, приходит к выводам, что требуется провести аналогию эволюции компании со схожими процессами биологического характера, которые происходят в развитии живых организмов. Таким образом, данная модель может классифицироваться, как эволюционно-теологическая.[10, с. 297]В данном варианте процесс организационного развития представляется в качестве естественного, запрограммированного и заранее предусматривающего неизбежность и поэтапность прохождения учреждением в ходе своего развития ряда определенных обязательных стадий. Концепция Адизеса утверждает невозможность перескакивания через какие-то отдельные указанные фазы. При этом исследователь также выявил и основное отличие между биологическим развитием учреждения и развитием живого организма. Оно заключается в том, что фирма может достаточно долгий период времени находится в стадии расцвета, однако при условии правильного управления, как стратегического, так и тактического. Также организация имеет возможность восстановиться и возобновить свое развитие, продолжить расти, препятствием для этого не становится нынешнее нахождение на стадии спада. В этом случае главным условием будет внедрение принципиально нового типа управления, должен в обязательном порядке измениться стиль руководства, иногда требуется также смена общих ориентиров, установок и ценностей, и т.д.[11, с. 4]Проанализировав различные модели развития учреждения, стадии его жизненного цикла, можно сделать выводы, что каждая из них основывается на особой уникальной идее. Однако для всех них в некоторой степени характерно отражение сущности эволюции предприятия, и, в итоге, подразумевают прохождение фирмой нескольких стадий (этапов) своего развития:зарождение (становление);роста;стагнация (насыщение);спад.После этого учреждение ожидает либо ликвидация, либо вливание в более крупную корпорацию, либо дробление на более мелкие фирмы, находящиеся на стадии роста или зрелости. Этап развития более мелких компаний напрямую зависит от сложившейся ситуации.Следует отдельно отметить, что период и временные рамки каждого этапа развития для различных учреждений будет отличаться. Для вычисления среднего срока жизни предприятия необходимо учитывать множество разнообразных факторов, к ним относятся: размер компании, отрасль приложения, тип продуков, диверсификация, степень и объем комбинирования, вертикальное и горизонтальное интегрирование. Также не стоит забывать о таких критериях, как: технический уровень, общее состояние, как мировой, так и общенациональной рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента, которая проявляется в целесообразности и правильности выбора структуры, стратегии, имиджа, корпоративной идеологии и культуры, уровня издержек, и т.п. [12, с. 75]При помощи правильного определения модели жизненного цикла можно спрогнозировать изменения, которые ожидаемы для данного учреждения на определенном этапе его развития. Таким образом, при наличии информации о том, какой сейчас этап развития организации, руководитель получает возможность с максимальной точностью и уверенностью произвести оценку правильности выбора принятого стиля руководства. Также, данная информация способствует возможности предусмотреть появление негативных явлений, кризисных ситуаций, которые могут ожидать фирму на следующей стадии развития. Руководитель может в оптимальном случае заблаговременно предупредить их появление, если же это неизбежно, то подготовиться к ним и минимизировать возможные последствия.Глава 2 Конкретные этапы развития, их характеристикаи кривая жизненного циклаПервый этап развития, который проходит учреждение, можно назвать его зарождением или становлением. Он является чрезвычайно важным, хотя может сложиться ложное впечатление, что данный период развития не является организационным, поскольку сейчас лишь формируется и накапливается потенциал жизнеспособности.Далее попробуем рассмотреть варианты, когда учреждения еще нет, и когда оно уже существует. В первом случае, появляется только задумка, например, создать новый ресторан или гостиницу, туристическое агентство или страховую компании. На данном этапе предприятие существует только в воображении, таким образом, потенциал его развития непосредственно зависит от степени преданности идее. В результате, если она достаточно низкая, тогда это становится серьезной угрозой для еще не действующей компании или инновации. Идею будет ожидать гибель еще в зародыше или, что многократно хуже, она все же сможет быть воплощена в нечто реальное, однако окажется совершенно нежизнеспособной.Второй вариант предполагает наличие уже существующей фирмы, которой уже руководят. Однако в ближайшее время планируется проведение радикального, чрезвычайно серьезного преобразования. Оба эти варианта с точки зрения предлагаемой теории организационной эволюции эквивалентны. Таким образом, становится понятно, что очень важно создать требуемый уровень преданности, а для этого следует в первую очередь достичь привлекательности идеи лично для создателя. Он будет искать себе союзников, предварительно рассказав им о своей задумке и проверяя с их помощью реалистичность идеи. Создатель буквально выплескивает на будущих сотрудников весь «внутренний жар». Он горячо обещает быстрый успех, признание, продвижение, лучшую жизнь и т.д. Создатель не задумывается о том, что данные слова, если учреждение станет успешным, очень дорого ему будет стоить, однако это все будет потом. На данный момент существуют только радужные обещания, с помощью которых и формируется высокий уровень преданности создателя, поскольку очень важно не прекращать движение, развиваться, поскольку успех уже обещан другим людям.В это время человеку, который планирует открыть компанию и который придумал саму идею, могут быть высказаны вполне обоснованные обвинения в отсутствии знаний рынка и ситуации в целом. В результате чрезвычайно важно сформировать преданность идее даже на грани фанатической, т.е. один из самых высоких уровней энтузиазма. Однако при этом следует учитывать, что является нормальным и желательным для одной стадии развития, может быть патологичным для другой.[13, с. 299]Определим характерные черты для деятельности руководителя на этом этапе развития учреждения. В первую очередь, это достаточно большая степень открытости, в этом случае ему приходится даже играть, возможно, не свойственную ему роль экстраверта. Нормальным и уместным считается наличие некоторых сомнений. К ним можно отнести такие вопросы: что именно мы планируем делать? Когда это стоит сделать? Кто будет делать и по каким причинам? Кроме нас, кому еще это будет интересно? Противопоказано как раз их отсутствие.Если попытаться ответить на эти вопросы, та таким образом можно пройти своеобразную проверку на прочность. Если ее не будет, то преданность улетучится при появлении первых препятствий. Если же инициатор не будет задавать себе подобных вопросов, которые носят практический характер, то можно ожидать возникновения патологических проблем. Однако на этой стадии они не выглядят таковыми, поскольку все представляется слишком позитивно, в розовом свете. Это и обуславливает всю серьезность данных проблем для будущего учреждения. Компания может появиться, но когда идея остается на этапе фантазии и не была проверена, то на этапе становления она окажется не готовой к встрече с реальностью и может провалиться рухнуть. Предприятие не образовывается после регистрации, а новация не начинает жить во время объявления. Это происходит уже после того, как кто-то пойдет на сознательный риск. Например, бросил старую работу ради той, которая ему была предложена создателем нового учреждения; если создается новая фирма или у всех на глазах начинает действовать, человек, которой поддерживает новацию, ранее задуманную вами, однако именно он рискует при этом своей репутацией или сложившимися отношениями с коллективом.Стадия зарождения компании характеризуется тем, что она еще строит свое видение перспектив, общность интересов, которая должна быть у будущих участников задуманного дела, только начинает появляться. На данной стадии развития учреждения должен создаваться климат доверия, так как именно он служит опорой для появления нового предприятия. Идея еще только начинает воплощаться в жизнь, однако сейчас все будет держаться только на доверительных отношениях. Именно вера в то, что инициатор сможет сделать все необходимое для успешности будущей фирмы и получения определенного вознаграждения всеми участниками, служит некоторой опорой.[14, с. 37-42]Доверие следует протестировать преданностью и готовностью пойти на осознанный риск. Все требуемые ресурсы, например, время и интеллект, уже брошены в общее предприятие, персонал посвящает большую часть своей жизни рабочему процессу и много времени проводят, раздумывая и дискуссируя по поводу будущего затеянного ими дела.Следующей стадией можно назвать этап роста или коллегиальности. В этот период происходит стремительное развитие и рост учреждения, осознается собственная миссия и формируется дальнейшая стратегия его развития. Это происходит при помощи неформальной коммуникации и структуры, высоких обязательств. Фирма быстро растет, активно осваивает рынок, интенсивно возрастает интеграция. Для успешности роста и развития предприятия на данном этапе необходимы:полное понимание идеи инициатора и лидера остальными члена организации;обогащение руководителя идеями, предлагаемыми другими сотрудниками;готовность членов организации воплощать в жизнь все решения лидера;эффективность построения коллективной работы.Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:увеличением числа сотрудников;разделением труда и ростом специализации;более формальными и обезличенными коммуникациями;внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.Одной из стадий развития предприятия является стадия насыщения. Через какое-то время постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше. Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи.В организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе, как правило не очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию спада.Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005. - 139 с.
2. Акт Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура? // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 4.
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. 2006. - №4.-12-15с.
4. Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. - СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2004. - 389 с.
5. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2011. - 347 с.
6. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2006. - 129 с.
7. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002. - 410 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 297 с.
11. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год , №3
12. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта, 2005. - 75с.
13. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 299 с.
14. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.
16. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.
17. Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с анг. — СПб: Питер, 2002 г.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00533
© Рефератбанк, 2002 - 2024