Организация и проведение деловых совещаний

Объект исследования – деловое совещание.
Предмет исследования – особенности организации и проведения деловых совещаний.
Цель работы - изучить и проанализировать организацию и проведение деловых совещаний, и определить в чем заключается эффективность их проведения.
...

Совещание - это способ целенаправленного коллективного обмена информацией, завершающийся принятием конкретных решений для достижения целей. Это форма организации делового общения коллектива по актуальным для данного коллектива проблемам. Деловое совещание - это один из ответственных видов деятельности руководителя. Это один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решения.

В современном мире в связи с расширением границ коммуникативного пространства роль делового общения постоянно возрастает. Стиль делового общения становится неотъемлемой частью не только сферы бизнеса, но и общественной жизни в целом. Изучение особенностей делового общения перестает носить узко прикладной характер и становится объектом внимания многих наук. Деловые совещания являются одним из центральных элементов в контуре управления компании.

Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:- проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении;- проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница).Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:- слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;- в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;- помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом.5) Определение времени проведения совещания («Когда?»).Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях. Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:- проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня;- проведение совещания после окончания рабочего дня;- несоблюдение времени, установленного для начала совещания.[8]Этап №3 - проведение совещаний - обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола совещания;Совещание, подготовленное даже наилучшим образом, может стать формальным и безрезультатным, если не будет обеспечено правильное руководство его ходом. Последнее связано прежде всего с созданием условий, позволяющих участникам совещания действовать не как механической сумме отдельных лиц, а как единой рабочей группе.Прежде всего, следует учесть, что тематика, которая будет доминировать на совещании, формируется следующим образом: Рис 1. Формирование тематики на совещании.Руководитель совещания должен следить, чтобы доминирующие подтемы не вышли за рамки главной темы совещания, и обсуждение не отклонилось от соответствующих целей. Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основным стилей ведения совещания: дипломатический (предполагает учет мнений всех участников совещаний, а также то, что идеи одних сотрудников согласуются с идеями других.) При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично.) или авторитарный (некоторые участники стремятся протащить свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не ищет поддержки. Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой проводится то или иное совещание. Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые. Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того, что говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют высказать свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают да или нет. Ответы могут быть правильные и неправильные. Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: можно получить да от сотрудника, который дает тот ответ который мы ожидаем. Но можно поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.[3, с. 51]Этап №4 - завершение совещаний - принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола;Этап №5 - контроль совещаний - мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания;Этап №6 - анализ совещаний - анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.[8]Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов деловых совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими. Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент - это воплощение принятого решения в жизнь. Чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить шаги по реализации решения. И не забыть за каждым пунктом программы действий закрепить ответственных; в противном случае может оказаться, что каждый будет считать ответственным другого сотрудника. Нужно подвести общий итог всего собрания: резюмировать, какие вопросы рассмотрены и какие решения приняты, какие действия будут предприняты в развитие принятых решений, когда и кем. Также отметить тех, кто внес наибольший вклад в результат. 2.2.Оценка эффективности организации и проведения делового совещания.«Результативность – это делать правильные вещи,Эффективность – делать вещи правильно» Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:- Цели совещания достигнуты;- Рассмотрена вся повестка дня;- Запланированная продолжительность не превышена;- Принятые решения доведены до исполнителей;- Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.Эффективность — количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников и пр.), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.Результативность — качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу — безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Начинать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний. Термины «эффективность» и «результативность» часто идут рядом, иногда даже кажутся взаимозаменяемыми.Для совещаний, как инструментария из арсенала менеджмента, можно указать следующие условия эффективности:- Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;- Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;- У совещания должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;- Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;- По ходу совещания должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;- По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям; - Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;- Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных системы управления совещаниями для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов и т.д.;- Для сокращения потерь времени, информационной поддержки этапов совещаний, стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо руководствоваться соответствующим регламентом и использовать средства автоматизации управления совещаниями.Совещания являются одним из центральных элементов в контуре управления компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов, и теперь уже — телеконференций. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.В общем случае в эффективных совещаниях заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:- Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;- Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами и т.д.;- Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп и т.д.Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний. Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки программ совершенствования совещаний.[6]Факторы успешного проведения совещания:1. Групповая работа. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, т, е. групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить в том случае, если результат работы группы:- выше результата индивидуального труда лучшего члена группы;- лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы (1+1+1 к>3, где к – дополнительная энергия, или синергия), которая показывает наличие групповой работы.Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.2. Отсутствие конфликтов, мешающих работе. На совещании может создаваться благоприятная почва для возникновения различных конфликтов между его участниками. Если суть этих конфликтов не совпадает с рассматриваемыми проблемами, то налицо конфликты, мешающие ходу совещания. Руководитель совещания, а также его участники должны уметь различать эти конфликты и решительно вести обсуждение в нужном русле, которое яснее всего определяется четкими целями совещания.3. Наличие атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствует чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринужденность не подавляла деловитость, и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке.4. Обеспечение активности. Довольно широко распространено явление, при котором не всегда активность выступления равнозначна весомости вносимых при этом предложений. Причина в различии характеров людей, и, прежде всего, их темпераментов. Руководитель совещания должен тактично следить за регламентом выступлений, не упуская из вида цели совещания. Может появиться необходимость предоставления слова специально менее активным участникам.5. Умение слушать. Умение слушать – одно из важнейших качеств участников совещания. Слушание не равнозначно заслушиванию выступающего, чтобы затем выступать с заранее подготовленными и обдуманными соображениями (для этого не обязательно выслушивать противоположную сторону). Выслушивание позволяет осмыслить высказанную мысль и самому стать участником процесса мышления. Только внимательное прослеживание хода мыслей выступающего с одновременным их осмыслением можно назвать процессом слушания на совещании. Такое слушание является интегрирующим фактором для всей группы участников совещания, что в свою очередь крайне необходимо в групповой работе.6. Обсуждение особых мнений. Одной из гарантий успеха совещания является результат, получаемый путем учета мнений всех его участников. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут поневоле оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное).Вторую, зачастую большую часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Именно такие особые мнения требуют обсуждения и они, как правило, являются ценными и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегнуть к голосованию, ибо в таком случае это уже не совещание.7. Критика точки зрения, а не людей. Поскольку носителями определенных мнений являются конкретные люди, то на совещаниях создаются предпосылки для возникновения отрицательного явления – критики конкретного человека («Иванов не выполнил работу»), вместо того чтобы направить главное внимание на суть проблемы («На участке, за который отвечает Иванов, положение такое-то»). Разница в том, что в первом случае человек чувствует себя объектом критики, а во втором случае этим объектом является работа, точнее, возникшая проблема. В первом случае обсуждение может превратиться во взаимную перебранку между критикуемым и критикующим, во втором случае создаются предпосылки для конструктивного обсуждения самой работы.8. Выступление. Искусство выступления – это самостоятельная, обширная область деятельности. Ориентирование в ней и изучение ее требует специальных знаний и умений. На совещании не нужно применять весь арсенал знаний ораторского искусства, но любое хорошее выступление имеет свои требования – краткость, конкретность, эмоциональную увлеченность. Реплики не должны прерывать ход мышления выступающего – дельные реплики подаются после высказанной мысли, когда оратору к сказанному больше нечего добавить, и должны относиться к данной мысли, уточнять, расширять, сужать, иллюстрировать эту мысль. Руководитель совещания должен следить, кому из участников соблюдение вышеприведенных требований затруднительно, и в индивидуальном порядке обратить на это внимание.3.Рекомендации по эффективному проведению деловых совещаний. Для того, чтобы совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих задач:а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;б) регламентация совещаний;в) автоматизация совещаний;г) тренинг (обучение) участников совещаний,д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.Руководитель вынужден время от времени задаваться им: что лучше - быстрее пройти всю повестку дня, не допускать отступлений от нее и формально эффективно закончить совещание, при этом качество решений, их результативность остается под сомнением. Либо полностью сконцентрироваться на существе вопросов, добиваться наилучших решений, пусть даже в ущерб эффективности (затянуто время, остались нерассмотренными вопросы, все переругались и т.д.). Или же пытаться соблюсти «золотую середину», стремясь к эффективности, но только не за счет результативности. Здесь каждый руководитель действует по ситуации и выбирает свой путь. Сначала следует обеспечить повышение эффективности совещаний, убрать явные недостатки и потери, поскольку улучшения в этой области проявляются очевидным образом. При прочих равных условиях более эффективные совещания постепенно станут и более результативными, хотя бы из-за того, что время совещаний не будет попусту растрачиваться. И если даже не последует немедленное улучшение качества решений, результативность повысится, поскольку сотрудники быстрее, с меньшими потерями времени и нервов будут возвращаться от совещаний к своей повседневной деятельности. Для этого необходимо давать более детализированные и отнесенные к конкретным этапам совещаний (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ) количественные оценки, позволяющие отслеживать качество и эффективность совещаний, сравнивая по выбранной пользователем шкале различные характеристики процессов совещаний. Такие оценки целесообразно периодически делать при совершенствовании совещаний, для накопления и анализа статистики показателей в базе данных совещаний. С помощью приведенной ниже таблицы руководитель, секретарь или участники совещаний могут самостоятельно оценить текущий уровень своих деловых совещаний, и, на основе этой оценки, выработать меры по устранению ошибок и совершенствованию совещаний. Перечень показателей, значения весов по этапам совещаний и максимальные оценки для отдельных показателей могут устанавливаться самостоятельно, в зависимости от конкретных условий той или иной организации. Эта простая по форме и содержанию таблица (настроенная на условия конкретной организации), обеспечивает указание на «узкие места» и слабости совещаний и способна дать заинтересованным лицам существенно более обоснованные оценки эффективности совещаний, чем многословные досужие рассуждения на тему плохие или хорошие проводятся совещания.Таблица 1. Самопроверка состояния дел по совещаниям.[6]Вопросы по этапам совещанийВес разделаЦена вопроса*Макс. баллФакт.