Контрольная работа по Мотивации и стимулированию трудовой деятельности

Задание к кейсу.

Внимательно изучите кейс и письменно ответьте на следующие вопросы:
1. Сделайте выводы и анализ мотивационных процессов на предприятии
2. Какие у вас будут предложения по стимулированию и мотивации труда на предприятии. Перечислите и объясните вашу точку зрения.
3. К какой точки зрения склоняетесь лично вы (согласно опросу)? Почему вы сделали такое заключение? И что вас устраивает или не устраивает в работе и системе мо-тивации предприятия «КОРВЕРТ». Объясните почему.




Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда зара-ботной платы?
...

Краткая характеристика предприятия

Предприятие, которое будет рассматриваться и на основании деятельности ко-торой будет проводиться дальнейший анализ, является гостиница «Корвет». Гостиница «Корвет» основана 27 декабря 2001 года.
Отель ориентирован на прием клиентов с повышенными требованиями к качеству номеров и сервисов.(Superior business).
Уже в июне 2001года Московской государственной комиссией стандартизации гос-тиничных услуг, отелю присвоено четыре звезды. На данный момент это единственно функционирующая четырех звезд очная гостиница в Астраханской области. Гостиница расположена в 500 метрах от культурного и делового центра города Астрахани.
Все номера в гостинице (а их 66), относятся к классу люкс и оснащены оборудова-нием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, те-лефон, спутниковое телевидение, радио, фен, мини бар).
Кроме этого в гостинице имеется оздоровительный комплекс, который включает: бассейн, сауну, тренажерный зал, массажный кабинет. Эффективно работает салон красоты. Ресторан гостиницы вмещает 150 человек
Банкетный зал, трансформируемый в конференц-зал, вмещает до150 человек. Зал оснащен самой передовой техникой, позволяющей проводить семинары, конференции, вы-ставки и ярмарки на самом высоком уровне.

Анализ мотивационных процессов на предприятии

Каждый работник гостиницы «Корвет» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому си-стема мотивации в гостинице «Корвет» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник вы-бирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Корвет».
Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, ба-зирующийся на персональных выплатах работнику.
В «Корвете» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.
Согласно принятым системам мотивации работник получает:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бо-нусы).
Такая система мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, не-смотря на внешнюю логичность и взвешенность эта система постепенно теряет свою эф-фективность.
Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бону-сов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творче-ство работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как до-садное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собствен-ник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответствен-ность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивации вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.
Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым, являет-ся метод личного общения.
Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом основной моральный фактор - личное общение.
Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продол-жен):
- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пооб-щаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
- фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется под-держать и неприлично обманывать;
- фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая ин-формация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
- фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
В общем, традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных мене-джеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, ко-торые могут быть использованы в управлении:
Фактор статуса - если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирую-щую позицию;
Фактор команды - тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
Фактор выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отно-шения к остальным членам группы;
Фактор целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

На основе опроса работников «Корвет» были выяснено следующее:
* 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим зара-ботком.
* 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;
* 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосред-ственным руководителем;
* 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;
* 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;
* многие неуверенны в завтрашнем дне;
* 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, ко-торая была бы уважаема широким кругом людей;
* 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;
* больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления само-стоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;
* большинство опрошенных не устраивает соответствии работы с их способ-ностями;
* 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.


Задание к кейсу.

Внимательно изучите кейс и письменно ответьте на следующие вопросы:
1. Сделайте выводы и анализ мотивационных процессов на предприятии
2. Какие у вас будут предложения по стимулированию и мотивации труда на предприятии. Перечислите и объясните вашу точку зрения.
3. К какой точки зрения склоняетесь лично вы (согласно опросу)? Почему вы сделали такое заключение? И что вас устраивает или не устраивает в работе и системе мо-тивации предприятия «КОРВЕРТ». Объясните почему.


Компания N, находящаяся в г. Екатеринбурге, столкнулась со следующей пробле-мой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал?
Компания N работает на рынке Екатеринбурга с 1992 года. В свое время она являлась од-ной из первых в своей отрасли. Компания занимается розничной торговлей сложной инди-видуальной продукцией, спрос на которую является постоянным (кривая эластичности спроса практически вертикальна). У компании имеется два отдельных салона (они распо-ложены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре.
Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отсле-живает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет.
По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходи-мое оборудование и профессиональные консультанты.