Виды и характеристики сопротивления изменениям

Работа была оценена преподавателем на "отлично", использовались только печатные издания. Не Интернет. ...

Введение 3
1. Основные причины сопротивления изменениям 4
2. Виды сопротивления изменениям, их характеристика 10
2. Формы проявления сопротивления изменениям 13
Заключение 15
Список использованной литературы 16

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.

Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет защитную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению различных изменений.Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.В то жевремя, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры. [7, С. 392]Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:степени разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек, принципов и норм деятельности;скорости и интенсивности этого процесса;характера и масштабов угрозы положению членов организации;обоснованности, понимания людьми необходимости преобразований, причастности к ним;доверия к инициаторам и руководителям;наличия удачного или неудачного опыта аналогичных действий;стабильности коммерческих результатов, закостенелости, рутины;уровня квалификации персонала;морально-психологического климата. [6, С. 302]В литературе существуют отдельные попытки систематизировать причины сопротивления организационным изменениям. Так, Р.Г. Бухбиндер выделяет следующие группы факторов сопротивления персонала изменениям:психологические – личностные качества человека, жизненный опыт и связанные с ним ожидания от перемен, неясность сути изменения, процессы, связанные с возрастом, стремление к стабильности процессов; социальные – окружение и групповые нормы, наличие формальных и неформальных коммуникаций, социальный статус и роль, наличие субкультуры и контркультуры; организационные – распространение слухов, отсутствие интереса у главы организации и отсутствие поддержки изменений топ-менеджментом, отсутствие стратегии организационных изменений, отсутствие поощрения новых форм поведения персонала, негативный опыт проведения изменений, отсутствие ответственного лица, контролирующего процесс изменений, изменение условий работы; профессиональные – страх не справиться с новыми профессиональными обязанностями; экономические – изменение оплаты труда, отсутствие (недостаток) финансирования изменений, изменение системы распределения ресурсов по подразделениям / проектам. [11, С.100-106]А.С Андреев и О.В. Сокол предлагают различать два вида причин сопротивления изменениям: физиологические и психологические. Физиологические причины обусловлены, по мнению авторов, природным стремлением человека к гомеостазу, нарушение которого приводит к сопротивлению организма. Основными психологическими причинами сопротивления являются: склонность к катастрофичности мышления, интеллектуальная и поведенческая инертность, конформизм, разная оценка ситуаций и последствий изменений. [10, С. 86-91.]Дж. Гринберг и Р. Бэйрон в своей фундаментальной книге «Организационное поведение: от теории к практике» рассматривают две группы барьеров сопротивления изменениям: индивидуальные и организационные. В первую группу барьеров авторы включают отсутствие экономических гарантий, страх перед неизвестностью, угрозу социальным взаимоотношениям, привычку и неспособность признать необходимость перемен, а во вторую группу – структурную инерцию, инерцию рабочих групп, угрозу существующему балансу власти и предыдущий неудачный опыт. [4]Сравнение представленных выше систематизаций причин сопротивления организационным изменениям свидетельствует о том, что среди исследователей отсутствуют единые представления как о количестве выделяемых групп причин (уровней) сопротивления, так и их составе. При этом авторы не предлагают сколько-нибудь строгого научного обоснования для выделения групп (уровней) сопротивления изменениям и состава включенных в них причин. Иными словами, предлагаемые систематизации носят преимущественно эмпирический характер и включают скорее поверхностные проявления сопротивления изменениям, чем их фундаментальные причины. Следствием этого является выделение большого количества сходных по своей сути, синонимичных причин сопротивления изменениям, что, в конечном счете, не позволяет их строго диагностировать и использовать эффективные технологии преодоления.Таким образом, общими причинами сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и организации в целом) являются:1. Инерционность, стремление к функционированию в прежнем режиме, стабильности, чему подчинены все сохранившиеся от прошлого элементы механизма управления, правила, стандарты и пр.2. Взаимосвязанность субъектов организации, сдерживающая процесс изменений.3. Психологическое неприятие людьми перемен, основные причины которого можно объединить в несколько групп:1) экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий, роста интенсивности труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований;2) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации и проч. (что при проведении стратегических изменений неизбежно). 3) организационные причины коренятся:в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости;в неудобствах, связанных с работой по-новому;в противоречии новых механизмов традиционным методам деятельности;в отсутствии достаточной мотивированности;4) личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), страхом перед новым, неизведанным;ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды работы (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);осознанием угрозы будущей карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;нежеланием преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;5) социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и для всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;недоверие инициаторам перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах;угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата;стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции. [3, С. 257]2. Виды сопротивления изменениям, их характеристикаВыделяют три основных вида сопротивления изменениям: Логические, рациональные возражения;Психологические, эмоциональные установки;Социологические факторы, групповые интересы. Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.Социологическое сопротивление есть результат вызова, в котором изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношения различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех видов сопротивления, тем более, что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным; напротив, они отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка или оппозиция изменениям. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. Но слишком частое обращение к властным ресурсам чревато их «истощением». [9, С. 348-349]Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. [8, С. 76]Сопротивление изменениям можно разделить по следующим признакам: форма проявления, сила воздействия, уровень возникновения, сфера возникновения и длительность существования.По форме проявления можно выделить: латентное (скрытое, неявное, пассивное) сопротивление изменениям, когда персонал открыто не демонстрирует свое недовольство и противостояние переменам, и открытое (явное, активное) сопротивление изменениям (инновационный конфликт), при котором поступки людей явно выражают действия, направленные против внедрения организационных изменений или сотрудников, их осуществляющих. [3, С. 257-258]По силе воздействия можно говорить о незначительном, ощутимом или сильном противостоянии (вплоть до полного отторжения новации и возвращения к прежним порядкам).По уровню возникновения сопротивление изменениям И. Ансофф предложил различать: сопротивление со стороны отдельных лиц (индивидуальное), сопротивление группы людей (групповое) и сопротивление самой организации (организационной системы). Данная классификация видов сопротивления поддерживается и используется большинством ученых и наиболее часто встречается в литературе.1. Организационный уровень. На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Наиболее эффективный прием преодоления сопротивления на данном уровне – системный подход к изменению, рассматривающий организацию как единое целое, выявляющий взаимосвязи между различными частями организационной системы. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое.2. Уровень группы. При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что организация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные.