Оптимизация закупочной логистики в некоммерческой организации

В дипломной работе: 13 таблиц, 11 схем, 15 графиков. Защита на "отлично". ...

Оглавление
Введение. 3
Глава I. Теоретические аспекты организации закупочной логистики. 6
1.1 Сущность закупочной логистики, ее функции и задачи. 6
1.2 Особенности правовой организации государственных корпораций и их влияние на процесс снабжения 21
1.3 Основные показатели эффективности при анализе закупочной деятельности. 25
Глава II. Анализ эффективности организации системы закупок на организации 31
2.1 Характеристика основной деятельности Филиала «Московский центр автоматизированного управления воздушным движением» федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» 31
2.2 Анализ закупочной деятельности в Филиале «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» 38
2.3 Анализ планирования закупок сырья и товаров в блоке общественного питания 44
2.4 Анализ использования трудовых ресурсов организации. 52
Глава III. Модель оптимизации системы закупок в Филиале «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» 58
3.1 Разработка модели оптимизации процесса закупок для организации. 58
3.2 Система автоматизации закупочной деятельности организации 69
Заключение. 74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 77
Приложения

Для того чтобы выявить потребность организации в материальных ресурсах и организовать систему обеспечения ее потребностей используется закупочная логистика. Это очень важный подраздел логистики, который используются повсеместно, в любой организации. Основной целью закупочной логистики является удовлетворение производства материалами с максимальной экономической эффективностью, качеством и кратчайшими сроками. Закупочная логистика проходит по поиску и выбору альтернативных поставщиков-изготовителей. Основными способами закупочной логистики являются традиционный и оперативный способы. Традиционный способ осуществляется путем поставки необходимого количества товаров единовременно, а оперативный по мере необходимости в товаре. Основная цель закупочной логистики может быть достигнута при соблю дении следующих условий:
• выдерживание обоснованных сроков закупки товаров и материалов
• обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них
• соблюдение требований производства и торговли по качеству материалов и товаров.
Логистический опыт расширяется каждый год и уже существуют множество различных путей совершенствования организации поставок в организации. Принципиальная разница данных подходов обусловлена различным направлением деятельности организаций. Не смотря на это, данная тема остается актуальной, в связи с изменением, как самих организаций, так и факторов влияющих на процесс товароснабжения, таких как: производственные, транспортные, торговые и социально-экономические.
Актуальность выбранной темы обусловлена несколькими факторами. В первую очередь, тема оптимизации закупочной логистики в некоммерческих организациях мало исследована. Во вторых некоммерческие организации в виду своих особенностей, требуют разработку специфичных стратегий оптимизации.
Целью исследования дипломной работы является - оптимизации закупочной логистики блока общественного питания в некоммерческих организациях.
Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:
• Рассмотреть теоритические аспекты организации закупочной логистики
• Рассмотреть особенности правовой организации государственных корпораций и их влияние на процесс снабжения
• Рассмотреть и проанализировать службу закупок в некоммерческих организациях
• Рассмотреть закупочный ассортимент, а так же классифицировать его, используя ABC анализ
• Рассмотреть реализацию функции снабжения в процессе работы подразделений
• Провести комплексный анализ закупочной деятельности «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»
• Разработать модель оптимизации процесса закупок для организации, основываясь на проведенном анализе
• Разработать рекомендации на основе модели.
Объект исследования – закупочная логистика в некоммерческих организациях. Предмет исследования – оптимизации закупочной логистики блока общественного питания в некоммерческих организациях.

При этом показателей эффективности не должно быть слишком много и в то же время достаточно для эффективной оценки.Таблица 1Основные показатели оценки эффективности функционирования логистической системыПотокЗвено логистической цепиНаименование показателяЕд. измеренияМатериальный Поставщикуровень бракованных изделий в партии(%)уровень запасов готовой продукции у поставщика(%)уровень некомплектных и несвоевременных поставок(%)общее количество поставляемых позиций материалов и комплектующихшт.интервал поставкиЧ.,дн.Заказчикоптимальный размер закупкишт.объем закупаемой продукциишт.уровень запасов и производственных заделов%ФинансовыйПоставщикцена поставляемых ресурсовруб.величина дебиторской задолженности поставщикаруб.величина кредиторской задолженности поставщикаруб.Заказчикабсолютная и относительная величины логистических затратруб.,(%)абсолютная и относительная величины затрат на содержание запасовруб., (%)абсолютная и относительная величины затрат на содержание складовруб., (%)абсолютная и относительная величины затрат на транспортировкуруб., (%)оборачиваемость средств в расчетахдн.оборачиваемость запасовдн.запасоемкость%рентабельность%Окончание табл. 1ИнформационныйПоставщикколичество документов, в т.ч. инструкций циркулирующих между поставщиком и автозаводомшт.   отклонения от нормативных сроков прохождения документов%  скорость прохождения документовЧ.,дн.  длительность процедуры заключения контракта с поставщикомдней  длительность партнерства с автозаводомлет Заказчикколичество документов, в т.ч. циркулирующих внутри предприятия - заказчикашт.  отклонения от нормативных сроков прохождения документов%  скорость прохождения документовЧ.,дн.К ключевым финансовым показателям эффективности можно отнести:абсолютную и относительную (к предыдущему периоду) величину логистических издержек,цена поставляемой продукцииОстальные показатели эффективности логистической системы являются косвенными и сочетают в себе оценочные характеристики деятельности данной системы.Обобщающим показателем, дающим количественную характеристику экономической эффективности рассматриваемой системы, является величина логистических затрат. Логистические издержки в организации представлены затратами на закупочную деятельность.Для анализа закупочной деятельности в некоммерческой организации необходим ряд дополнительных показателей:Средние цены на основные продукты по регионам – основной показатель для сравнения стоимости закупок в различных регионахНаценка общественного питания – показатель характеризующий разницу между затратами на сырье и затратами на готовую продукцию.Численность трудовых ресурсов – характеризуют текущее количество сотрудников в организацииЗатраты на закупочную деятельность некоммерческой организации складываются из количества сотрудников в организации, средних цен на основные группы продуктов по региону и стоимости доставки.Поэтому при анализе закупочной деятельности необходимо провести анализ планирования закупок сырья и товаров в блоке общественного питания, а так же анализ использования трудовых ресурсов. Изложенные выше показатели, необходимы для проведения комплексного анализа во время исследования. Именно они характеризуют ситуацию, сложившуюся в организации, и помогают вывести рекомендации.Рассмотрев функции, роль и сущность закупочной логистики и материально-технического снабжения, а так же основные показатели для проведения анализа закупочной деятельности предприятия, была создана теоритическая основа исследований, которая будет использована для характеристики закупочной деятельности организации. Глава II. Анализ эффективности организации системы закупок на организации Характеристика основной деятельности Филиала «Московский центр автоматизированного управления воздушным движением» федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации»Московский центр автоматизированного управления воздушным движением был создан в период с 1975 по 1981 годы ведущими специалистами министерств и научных учреждений СССР в области радиоэлектронных средств управления воздушным движением (УВД). К этому времени возникла острая необходимость оснащения наиболее напряженных по интенсивности воздушного движения районов страны лучшими техническими средствами автоматизированных систем управления воздушным движением (АС УВД).АС УВД - автоматизированная система организационных и технических мероприятий, обеспечивающая порядок и безопасность полетов воздушных судов в воздушном пространстве, и обмен информацией между авиадиспетчерами и экипажами воздушных судов с использованием средств радиосвязи, аэронавигации и ЭВМ. Зона ответственности филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» представляет собой территорию площадью 720 тыс. км 2 в интервале высот 1500 –12100м. Протяженность зоны ответственности с севера на юг составляет 1038 км, с запада на восток – 974 км. В контролируемой зоне расположены 109 аэродромов разных ведомств, 17 запретных зон, 60 зон ограничений, 11 авиационных полигонов, 4 полигона танковых и артиллерийских подразделений, 9 пунктов запуска шаров-зондов. Протяженность воздушных трасс составляет более 25 тысяч километров. Управление воздушным движением осуществляется 19 направлениями районного центра, 13 секторами аэроузлового центра, 6 секторами военного назначения. На аэродромах Внуково и Домодедово управление выполняют службы, входящие в структуру филиала «МЦ АУВД». МЦ АУВД начал работу 15 апреля 1981г. Ввод в эксплуатацию МЦ АУВД комплекса АС УВД « TERCAS » позволил решить в зоне ответственности следующие задачи: Прием и обработка координатной и дополнительной информации о воздушных судах, поступающей от первичных и вторичных радиолокационных станций (РЛС). Объединение информации от радиолокаторов для формирования и представления воздушной обстановки на индикаторах. Прием и обработка информации от автоматических радиопеленгаторов. Автоматическое сопровождение по радиолокационным данным до 325 воздушных судов (ВС), введенных в сопровождение вручную или автоматически на основе информации о планах полетов. Радиолокационный прием-передача ВС на управление. Сопровождение ВС по планам полетов. Прием, обработка и рассылка пользователям информации о планах полетов. Система обеспечивает ввод и хранение: стандартных (рейсовых) планов полетов – 10 000 пассивных (суточных) планов полетов – 3000 активных (текущих) планов полетов – 600. В 2011 г. интенсивность движения по московским аэропортам составила: Шереметьево 154 592 шт.Домодедово 133 005 шт.Внуково 80 391 шт.Начиная с 2000г. наблюдается рост объемов перевозок и интенсивности движения. Количество «взлетов-посадок» на московских аэродромах увеличилось до 368,5 тыс. в 2011г. (284 тыс. 2000г.). Транзит в 2011г. составил 43,5 тыс. (33,6 тыс. 2002г.). 76% полетов транзитом составляют ВС иностранных авиакомпаний. Увеличение пропускной способности в зоне ответственности можно достигнуть за счет сокращенных интервалов системы эшелонирования. Для этого необходимо сформировать навигационное поле на базе современных угломерных-дальномерных средств (DVOR/ DME).Специалисты филиала «МЦ АУВД» обслуживают управлением, планированием и обеспечением гражданскую, государственную и экспериментальную авиацию при выполнении полетов по воздушным трассам и коридорам. Для управления воздушным движением используется 10 РЛП (первичные и ВРЛ), 125 радиостанций, 32 ОПРС, 250 каналов связи и передачи данных, 6 вычислительных комплексов (для АДЦ и РДЦ), имеются радиолокационные, связные и навигационные поля, позволяющие выполнять полеты на уровнях требований ИКАО. Для совершенствования практических навыков в составе филиала «МЦ АУВД» имеется диспетчерский тренажер « TERCAS ». Тренажер также используются для решения экспериментальных задач по совершенствованию структуры воздушного пространства, обучения новым методам и технологиям работы и т.д. Функциональные возможности тренажера позволяют обеспечить имитацию УВД в любом районе земного шара, в том числе имитацию аварийных ситуаций в воздухе, увеличение нагрузки на диспетчера, вплоть до предельных значений без угрозы безопасности реального воздушного движения. Это дает возможность готовить диспетчеров к выполнению ответственных задач в условиях реальной работы. Достаточно гибкая концепция тренажерного комплекса позволяет проводить оценку требований к будущим системам УВД, а также разрабатывать новые методы и процедуры УВД. Практически любая ситуация воздушного движения может быть создана и проиграна на диспетчерском тренажере Московского центра АУВД. РТС и средства авиационной электросвязи расположены на территориях 11 областей РФ.В МЦ АУВД работает 1749 человек, из которых 919 специалистов по управлению воздушным движением, 501 специалист инженерно-технического состава, а также 329 работников вспомогательных служб. Весь диспетчерский состав допущен к управлению движением на английском языке и около 90% специалистов службы УВД имеют 1 и 2 класс квалификации. Учитывая важность повышения безопасности и регулярности воздушного движения в центре России, ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» и филиал «МЦ АУВД» проводят постепенную замену устаревшего оборудования.Необходимый объем средств для реализации проекта модернизации филиала «МЦ АУВД» до 2011 года составит около 4 млрд. руб., требуемый размер финансирования в первый год его реализации – 1,2 млрд. рублей. Значимость Московского центра в Единой системе организации воздушного движения страны, а также расширение зоны и многообразие способов террористических воздействий на субъекты экономики, вызывает необходимость повышения уровня антитеррористической готовности центра. В связи с этим, при проектировании нового здания и системы УВД для МЦ АУВД будет учтена совокупность организационных мер и инженерно-технических решений, направленных на защиту жизненно важных интересов и ресурсов организации от незаконного вмешательства в его деятельность. Руководство и коллектив филиала «МЦ АУВД» выражает уверенность в успешном выполнении задач, связанных с обеспечением безопасности и регулярности полетов на основе совершенствования структуры воздушного пространства, методов и процедур УВД в соответствии с практикой ИКАО.Краткая хронология создания Московского центра АУВД представлена в приложении 1.Цели Филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»:Обеспечение максимального уровня безопасности полётов при удовлетворении потребностей пользователей воздушного пространства Российской Федерации с учетом увеличения объёмов перевозок в зоне ответственности филиала.Осуществление непрерывного технического и технологического развития в соответствии с реализацией стратегии организации, направленной на гармонизацию и интеграцию с мировой аэронавигационной системой.Оптимизация финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности филиала. Обеспечение прозрачности бизнес-процессов. Соответствие численности и квалификации персонала выполняемой деятельности.Разработка и реализация мер, направленных на оптимизацию расходной части бюджетов пользователей воздушного пространства РФ, связанной с аэронавигационным обслуживанием в зоне ответственности филиала.Сильная адаптивная корпоративная культура, обеспечивающая заинтересованность персонала в результатах производственно-хозяйственной деятельности и вовлеченность персонала в процесс развития организации.Повышение уровня безопасности, эффективности полетов ВС и снижение эксплуатационных затрат путем реализации мероприятий по внедрению зональной навигации на воздушных трассах, в МВЗ и на специальных маршрутах. Переход к глобальной спутниковой навигационной системе и вещательному автоматическому зависимому наблюдению, создание радионавигационного поля с учетом обеспечения навигационных требований. Основная миссия компании - удовлетворение потребностей пользователей воздушного пространства Российской Федерации в аэронавигационном обслуживании, обеспечение безопасности, экономичности и регулярности полётов воздушных судов.Хотелось бы отметить, что организация имеет множество структурных подразделений, что отображено ниже на рисунке 2.Внуковский центр ОВДШереметьевский центр ОВДДомодедовский центр ОВДОрловский центр ОВДТверской центр ОВДВоронежский центр ОВДКалужский центр ОВДБелгородский центр ОВДНижегородский центр ОВДБыковский центр ОВДМосковский зональный центр ЕС ОрВДАэроузловой диспетчерский центрРайонный диспетчерский центрРис. 2.Отдел материально-технического снабжения Филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», возглавляемый главным инженером, обеспечивает организацию и снабжение каждого структурного подразделения. Отметим, что структурные подразделения имеют различные функции. Так можно выделить Нижегородский центр ОВД, Белгородский центр ОВД, Калужский центр ОВД, Орловский центр ОВД, Тверской центр ОВД и Воронежский центр ОВД. Данные центры находятся в разных городах России, и для улучшения системы закупок в них существуют свои отделы материально технического снабжения, которые передают заказы в центральный офис.Что же касается блока общественного питания, тут иная ситуация. Центральный офис в лице Филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», планирует снабжение всех структурных подразделений, заключая различные договоры на поставку продукции. Данный блок имеет особую важность для организации, в связи с тем, что работа диспетчеров имеет ненормированный рабочий график – чаще всего это график «три через три», питание осуществляется в стенах организации. Анализ закупочной деятельности в Филиале «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»Госкорпорация, как некоммерческое организация, имеет короткую логистическую цепь, что обусловлено производством услуги, вместо товара. Как выше говорилось, закупки Филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» можно разделить условно на три категории. При этом структура управления закупками имеет вид:ДиректорГлавный инженерРазовые закупкиСнабжение запасными частями и оборудованиемСнабжение блока общественного питанияОтдел материально-технического снабженияРис. 3. Структура управления закупками.Как мы видим, всеми направлениями в области закупок занимается отдел материально-технического снабжения, возглавляемый главным инженером (до 2005г данная должность называлась Директор по снабжению). Снабжение запасными частями и оборудованием, а так же разовые закупки проводятся на основе тендера. Тендеры проводятся на конкурсной основе, информацию о них можно найти на сайте Филиала «МЦ АУВД» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».Снабжение в области общественного питания проводится централизовано для всех структурных подразделений, на основе заключаемых договоров на поставку сырья.Рассмотрим динамику затрат средств по категориям:Таблица 2Динамика затрат капитала по категориям.Категория200920102011Снабжение запасными частями и оборудованием2 145 000 000р.1 456 000 000р.1 346 000 000р.Снабжение блока общественного питания65 930 581р.68 567 934р.71 325 273р.Разовые закупки1 089 000р.567 000р.680 000р.Итого2 212 019 581р.1 525 134 934р.1 418 005 273р.Окончание табл. 2КатегорияОтклонение 2010 г от 2009 гОтклонение 2011 г от 2010 гАбс.В %Абс.В %Снабжение запасными частями и оборудованием-689 000 000р.67,87-110 000 000р.92,45Снабжение блока общественного питания2 637 353р.104,012 757 339р.104,02Разовые закупки-522 000р.52,07113 000р.119,93Итого-686 884 647р.68,95-107 129 661р.92,98Как мы видим, затраты по снабжению запасными частями и оборудованием уменьшаются во всех периодах, что обуславливается окончанием процесса модернизации оборудования и расширения организации, по этим же причинам категория разовых покупок в 2010 году снизилась практически в двое. В 2011 году затраты на разовые покупки увеличились, в связи с переоборудованием ряда служебных помещений. Данную категорию наиболее сложно спланировать.Что касается снабжения блока общественного питания, тут наблюдается равномерное увеличение затрат в связи с увеличением численности трудовых ресурсов. Это стало возможно благодаря расширению организации. В 2010г. возрастание составило 104,01 % а в 2011 – 104,02%. В связи с увеличением затрат в данной категории, именно она нуждается в оптимизации. В дальнейшем, рассмотрим динамику численности трудовых ресурсов в пункте 2.4 этой главы.Рассмотрим логистическую цепь блока общественного питания на макрологистическом уровне:Отдел материально-технического снабженияБлок общественного питанияПоставщики продуктов питания- информационный поток- материальный потокРис. 4. Логистическая цепь блока общественного питания.Отдел материально-технического снабжения запрашивает информацию о спросе на текущий ассортимент продукции у блока общественного питания. Проводит анализ в тенденциях спроса. Выбрав ассортимент продукции, рассчитывается объем заказа. Для расчета объема заказа берется информация о численности персонала в данной организации. Заказ распределяется по поставщикам продукции, которые поставляют сырье в блок общественного питания.Рассматривая процесс снабжения, не нужно забывать, что организация имеет ряд структурных подразделений в разных городах. Поэтому на микрологистическом уровне закупочная деятельность предприятия имеет вид:Отдел МТСг Нижний НовгородПоставщики продуктов питанияОтдел материально-технического снабженияОтдел МТСг. КалугаОтдел МТСг. ОрелОтдел МТСг. ВоронежОтдел МТСг. ТверьОтдел МТСг. Белгород- информационный поток- материальный потокРис. 5.Главный отдел материально-технического снабжения собирает запросы на поставку сырья от каждого структурного подразделения, добавляет свои собственные и формирует общий объем заказа для поставщиков. К проблемам такого вида снабжения можно отнести: большие сроки сбора информации по всем структурным подразделениям и большие издержки по транспортировке грузов. Организация не обладает своей базой автотранспорта, поэтому операциями по доставке занимаются непосредственно поставщики продуктов питания.Рассмотрим затраты на общественное питание по структурным подразделениям с учетом количества персонала за 2011 год.Таблица 3Структура затрат блока общественного питания по подразделениям.Количество работниковЗатраты на снабжениеЗатраты на одного человекаМосковский центр107833 132 080 р.30734,77Отдел МТС Нижний Новгород1186 709 867 р.56863,28Отдел МТС Белгород1346 980 675 р.52094,59Отдел МТС Калуга1165 858 986 р.50508,5Отдел МТС Орел1065 678 321 р.53569,07Отдел МТС Воронеж1367 178 923 р.52786,2Отдел МТС Тверь1095 786 421 р.53086,43Всего179771 325 273 р.Как мы видим, затраты по закупкам для структурных подразделений в регионах практически в два раза выше чем у Московского центра.Цена заказа складывается из количества сотрудников в организации, средних цен на основные группы продуктов по региону и стоимости доставки. Количество трудовых ресурсов, задействованных на предприятии, имеет важное значение при анализе закупочной деятельности в сфере общественного питания, а именно:Блок общественного питания направлен на удовлетворение нужд трудовых ресурсовКоличество трудовых ресурсов прямо пропорционально влияет на размер заказаПри планировании заказа необходимо учитывать тенденцию в изменении количества трудовых ресурсов В связи с тем, что обязательства по доставке лежат на поставщиках, мы не имеем абсолютных или относительных показателей, поэтому за оптимальное значение можно взять показатель Московского центра, обусловлено это тем, что поставщики находятся в непосредственной близости и расходы на транспортировку минимальны.Средние цены на основные группы продуктов по региону дают представление о стоимости сырья для блока общественного питания, поэтому данный показатель необходим при анализе закупочной деятельности. Исходя из выше описанного факторы, которые в основном влияют на затраты в области снабжения, средние цены на основные группы продуктов по регионам и количество трудовых ресурсов. Рассмотрим анализ планирования закупок сырья и товаров в блоке общественного питания.