Разработка предложений по улучшению финансового состояния организации

77% уникальности при проверке через сайт antiplagiat
41 использованный источник ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 7
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 10
1.1 Прибыль и рентабельность, как показатели эффективности деятельности организаций 10
1.2 Методы анализа прибыли и рентабельности организации 13
1.3 Пути увеличения прибыли и рентабельности услуг на рынке общественного питания в России 22
ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» ИП КАРЕЛИНА Г.С. 31
2.1 Общая характеристика организации 31
2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум» 39
2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум» 46
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» 55
3.1 Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования индукционных печей 55
3.2 Мероприятие поповышению прибыли за счёт оптимизации системы управления запасами 59
3.3 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт поведения кулинарного шоу 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 73

В рыночной экономике особое место отводится предпринимателю, способному выполнять исключительно важную функцию при осуществлении предпринимательской (коммерческой) деятельности – получать прибыль.
Значимость экономического анализа таких важнейших показателей, как прибыль и рентабельность предприятия трудно переоценить, ведь именно прибыль есть конечный финансовый результат деятельности организации, служащий источником пополнения её финансовых ресурсов.
Доходность или прибыльность организации, может быть оценена при помощи как абсолютных, так и относительных показателей. Абсолютные показатели выражают прибыль, и измеряются в стоимостном выражении, т.е. в рублях. Относительные показатели характеризуют рентабельность и измеряются в процентах или в виде коэффициентов. Показатели рентабельнос ти в гораздо меньшей мере находятся под влиянием инфляции, чем величины прибыли, поскольку они выражаются различными соотношениями прибыли и авансированных средств (капитала), либо прибыли и произведенных расходов (затрат). Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Сотрудники обучаются на курсах по разным специальностям. Структура управления ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Организационная структура Общества представлена на рисунке 5.219075140970ОхранаУправляющий рестораном Главный бухгалтерБарменыСу-шефыПовараМойщицы посудыОфицианты Менеджеры 00ОхранаУправляющий рестораном Главный бухгалтерБарменыСу-шефыПовараМойщицы посудыОфицианты Менеджеры 458279414859000417766531115Бухгалтеры00Бухгалтеры35318702540002774950317400221615142874003194685129540Сушисты00Сушисты2324101993890024974541784350038842956032500155829062864003300730210185Мясник00Мясник2192020224155Мясник00Мясник15500356286500Рисунок 5 – Организационная структура ресторана «Феррум»В штате официально числятся: управляющий, 2 менеджера, 2 су-шефа, повара холодного и горячего цеха, сушисты из Японии, мясник, официанты, бармены, мойщицы посуды и уборщицы и охранники. Учётную, аналитическую и экономическую работу выполняет бухгалтерия, руководит которой главный бухгалтер. Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной, которая позволяет управляющему рестораном оперативно управлять работой предприятия общественного питания и находиться в курсе событий.Миссия компании – распространять идеи комфортного досуга.Масштаб деятельности – средний. Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно.Управляющий рестораном: организует всю работу предприятия;несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;распоряжается имуществом предприятия;издает приказы в соответствии с трудовым законодательством;принимает и увольняет работников;открывает в банках счета предприятия;осуществляет экономическое планирование.Менеджер:осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов);организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности ресторана;обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;прогнозирует замену оборудования и запчастей, ремонт оборудования; следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ; осуществляет инвентарный контроль;следит за правильной работой оборудования и персонала;контролирует соблюдение установленной технологии;осуществляет оперативный контроль за ходом производства блюд;осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.Су-шефы отвечают за производство блюд, у них в подчинении находятся повара и сушисты, мясник и работники кухни. В ресторане все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. Большинство руководителей начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками.Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства. Работники ресторана находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей; менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.Ресторан начинал работать с известным су-шефом, который был очень требовательным, но затем его уволили из-за конфликтов с подчинёнными, что снизило качество предлагаемых блюд.Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы). Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представим SWOT-анализ в виде таблицы 1.Таблица 1 – SWOT-анализ деятельности предприятияСильные стороныВозможности– удобное расположение – центр города;– высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров);– использование современных технологий для приготовления блюд;– использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту.– максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия за счёт появления на рынке общественного питания новых технологий; – увеличение числа клиентов за счёт использования социальных сетей (ВК, Фейсбук, ОК) и геолакационных сервисов (Google.Maps и Яндекс.Карты);– привлечение инвесторов для расширения бизнеса.Слабые стороныУгрозы– работа с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства;– недостаточный контроль приготовления блюд;– потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы;– задержки заработной платы, текучесть кадров ведут к дополнительным расходам на обучение «новичков».– уменьшение выручки из-за внешних угроз; – рост инфляции;– новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.;– ухудшение экономической ситуации в обществе;– появление новых конкурентов;– отток квалифицированных кадров в другие рестораны с более высоким уровнем заработной платы;– не своевременная поставка продукции;– потеря постоянных и надежных поставщиков.В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы. Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения. Сильными сторонами является удобное расположение ресторана ы центр города Сургут. Регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров, использование современных технологий для приготовления блюд привлекает посетителей, повышает их лояльность. Для укрепления своих позиций на рынке ресторан имеет следующие возможности:– максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия за счёт появления на рынке общественного питания новых информационных технологий, технологий приготовления блюда и т.п.; – увеличение спроса может произойти за счёт использования рекламы в социальных сетях (ВК, Фейсбук, ОК), поиска клиентами ресторана с помощью геолакационных сервисов (Google.Maps и Яндекс.Карты), для чего нужна регистрация на этих сервисах;– привлечение заинтересованных инвесторов для расширения бизнеса, например, открытия филиала.Слабые стороны ресторана можно отнести к ошибкам в управлении, для их устранения нужно сменить некоторых недобросовестных поставщиков сырья, нарушающих договорные обязательства, важно усилить контроль за использованием продуктов для приготовления блюд, чтобы снизить потери от брака, стимулировать работников к более высокой производительности труда и снижению текучести кадров за счёт различных методов мотивации.В последнее время в ресторанном бизнесе на рынке России и в том числе в Сургуте усилились такие угрозы, таких как рост инфляции, ухудшение экономической ситуации в обществе, поэтому для устранения этих рисков можно создать страховой или резервный фонд в виде части чистой прибыли, которая может обезопасить бизнес от банкротства. Необходимо обновлять оборудование, так как при открытии ресторана часть оборудования ранее уже использовалось, выделять средства на замену морально устаревшего оборудования, выявлять новые современные технологии на рынке и своевременно опережая конкурентов приобретать их. Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых блюд или услуг.Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2012-2014 годы в таблице 2 на основании отчётности (Приложение 3, 4). Таблица 2 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2012-2014 гг. Наименование показателя201220132014Темпы роста, %2014/20132013/20122014/201212345671.Выручка, тыс. руб. 36 08466 80670 466105,48185,14195,282. Численность работающих, чел.283636100,00128,57128,573. Численность рабочих, чел.182022110,00111,11122,22Продолжение таблицы 212345674. Выработка на 1 работающего1288,711855,721957,39105,48144,00151,895. Выработка на 1 рабочего, тыс. руб. 20053340320395,89166,63159,786. Фонд оплаты труда работающих, тыс. руб. 7960,5812418,4613911,69112,02156,00174,767. Фонд оплаты труда рабочих4585,685949,67381,9944124,08129,74160,988. Среднегодовая заработная плата 1 работающего, тыс. руб. 284,31344,96386,44112,02121,33135,929. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, тыс. руб. 254,76297,48335,55112,80116,77131,7110. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 113721825423681129,73160,52208,2411. Валовой доход, тыс. руб. 24 71248 55246 78596,36196,47189,3212. Коммерческие расходы, тыс. руб. 96259753933495,70101,3396,9813. Управленческие расходы, тыс. руб. 79611241813912112,03155,99174,7514. Прибыль от продаж, тыс. руб. 7 12626 38123 53989,23370,21330,3315. Чистая прибыль, тыс. руб. 5386206011812587,98382,49336,5216. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.0,800,610,67110,0575,4082,9817. Рентабельность продукции (стр.10+стр.12+стр.13) /стр. 1 * 100), %24,6165,2650,16–––18. Рентабельность продаж (стр.14 / стр.1*100), %19,7539,4933,40–––Как можно видеть из таблицы 2 выручка за 2 года с 2012 по 2014 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2013 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2014 году, которые близки к показателям инфляции. Значительный рост в 2013 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2012 г. и поэтому в 2013 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%. Численность работающих в 2012 г. составила 28 чел. а затем с 2013 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.Численность основных работников ресторана (повара, бармены и официанты) составляла в 2012 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2014 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2013 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).Выработка одного работающего в 2014 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2012 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2013 г. в сравнении с 2012 г. она выросла на 44%. Выработка одного рабочего в 2014 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2013 г., но на 59,78 % выше показателя 2012 г. Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась. Фонд оплаты труда работающих и рабочих растёт, только в 2014 г. в сравнении с 2012 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %.Себестоимость реализованной продукции ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2014 г. в сравнении с 2012 г. В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2014 год. Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2014 г. в сравнении с 2013 г. на 10,77%. Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2014 г. в сравнении с 2012 г. выросла в 3,4 раза. Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2013 г. в сравнении с 2012 г., а затем в 2014 г. в сравнении с 2013 г. снизилась на 6,08 %. Проанализируем полную себестоимость продукции, в которую входят кроме себестоимости реализованной продукции также управленческие и коммерческие расходы.Проанализируем динамику полной себестоимости произведённой (блюда ресторана) и реализованной продукции (товары из бара) (табл. 3).Таблица 3 – Анализ динамики себестоимости ИП Карелина Г.С. за 2012-2014гг.Показатели201220132014Абс. Изм.Темп роста, %2013 / 20122014 / 20132013 / 20122014 / 20131. Материальные затраты, тыс. руб. 1825423681235875427-94129,7399,602. Коммунальные расходы, тыс. руб. 113761183912614464775104,08106,543. Расходы на рекламу, тыс. руб. 1649759612-890-14746,0380,634. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды, тыс. руб. 1241813912127371493-1175112,0291,555. Амортизация основных фондов, тыс. руб. 196118631724-98-13995,0092,546. Прочие расходы, тыс. руб. 176718731316106-557106,0070,26Итого расходов, тыс. руб. 4742553927525906502-1337113,7197,52Как видно из табл. 3 в 2013 году полная себестоимость выросла на 13,71% в сравнении с 2012 г. или на 6 502 тыс. руб., а в 2014 г. она напротив снизилась на 2,48% или на 1 337 тыс. руб. Представим для наглядности на диаграмме (рисунок 6) динамику отдельных элементов полной себестоимости ресторана «Феррум».Рисунок 6 – Динамика статей полной себестоимости ИП Карелина Г.С.Как видно из рисунка 6 рост полной себестоимости в 2013 г. обусловлен в большей степени ростом материальных затрат, они выросли на 29,73% или на 5 427 тыс. руб. Коммунальные расходы выросли на 4,08 % или на 464 тыс. руб.Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды выросли на 12,02 % или на 1 493 тыс. руб.Прочие расходы выросли на 6 % или на 106 тыс. руб. Остальные статьи расходов снизились в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Расходы на рекламу снизились на 54 % или на 890 тыс. руб. Амортизация основных фондов снижалась в чтение всего периода, а в 2013 году она снизилась на 5% или на 98 тыс. руб. Снижение полной себестоимости в 2014 г. произошло в результате снижения большинства статей, кроме коммунальных расходов, который выросли на 6,54% или на 775 тыс. руб. Снижение произошло в большей степени из-за снижения заработной платы на 8,45% или на 1 175 тыс. руб., снижение материальных затрат незначительно – всего 0,4% или 94 тыс. руб. Расходы на рекламу снизились на 19,37 % или на 147 тыс. руб. Амортизация основных фондов снижалась в чтение всего периода на 7,46% или на 139 тыс. руб. Прочие расходы выросли на 29,74 % или на 557 тыс. руб. Проанализируем структуру полной себестоимости произведённой и реализованной продукции и товаров в ресторане «Феррум» ИП Карелина Г.С. за 2012-2014гг. (табл. 4).Таблица 4 – Структура полной себестоимости ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. за 2012-2014 годыПоказатели201220132014Динамика структуры, %тыс. руб.%к итогутыс. руб.%к итогутыс. руб.%к итогу2013 / 20122014 / 20131. Материальные затраты, тыс. руб. 1825438,492368143,912358744,855,420,942. Коммунальные расходы, тыс. руб. 1137623,991183921,951261423,99-2,032,033. Расходы на рекламу, тыс. руб. 16493,487591,416121,16-2,07-0,244. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды, тыс. руб. 1241826,191391225,801273724,22-0,39-1,585. Амортизация основных фондов, тыс. руб. 19614,1318633,4517243,28-0,68-0,186. Прочие расходы, тыс. руб. 17673,7318733,4713162,50-0,25-0,97Итого расходов, тыс. руб. 47425100539271005259010000Как видно из табл. 4 структура полной себестоимости изменяется в течение периода, но более значительно в 2013 году. Так материальные затраты в 2013 г. выросли с 38,49% до 43,91 % на 5,42 %, а затем в 2014 г. всего на 0,94% достигнув 44,85%. Коммунальные расходы в 2013 г. снизились на 2,03 %, но в 2014 г. выросли на этот же процент достигли 23,99% в общей сумме затрат. Наглядно структуру себестоимости представим на рис. (Приложение 5). Расходы на рекламу снижали свою долю с 3,48% в 2012 г. до 1,62 % в 2013 г., а затем на 0,24% в 2014 г.Доля расходов на оплату труда и отчисления на соц. нужды в 2013 г. снизились незначительно, всего на 0,39 %, а затем в 2014 г. снизили свою представленность в общей сумме затрат на 1,58 % и на конец 2014 г. составило почти 24,22 %. Доля расходов на амортизацию основных фондов составила 4,13% в 2012 г., а в 2013 г. их доля снизилась на 0,68% и на 0,18 % в 2014 г. достигнув 3,28 % на конец 2014 г. Доля прочих расходов в 2013 г. тоже немного снизилась на 0,25 % и затем ещё снизилась на 0,97 % и составила в 2014 г. 2,5 %. Коммерческие расходы представлены расходами на коммунальные услуги, рекламу, представительскими расходами, расходами на доставку продукции, на аренду части оборудования и амортизацию основных средств.Разобьём затраты н условно-постоянные и условно-переменные (табл. 5).Таблица 5 – Динамика и структура постоянных и переменных затрат ресторана «Феррум» за 2012-2014 годыПоказателиГодТемп роста, %2012201320142013 / 20122014 / 2013Выручка668067046664124105,591,0Расходы474255392752590113,797,5Условно-переменные расходы в сумме 306723759336324122,696,6в процентах к выручке, %45,9153,3556,65116,2106,2Условно-постоянные расходы в сумме 16753163341626697,599,6в процентах к выручке, %25,0823,1825,3792,4109,4Как видно из таблицы 5 условно-переменные расходы изменяются в одном направлении с изменением выручки, но их темп роста как и темп роста уровня условно-переменных затрат опережает темпа роста выручки. При этом величина условно-постоянных затрат изменяется незначительно, а их доля в выручке в 2012 и в 2014 годах почти совпадает.Таким образом, многие из показателей ресторана «Феррум» в 2014 г. снизились, что говорит о негативной тенденции, которая обусловленная как внешними, так и внутренними факторами. Для выявления причин проведём анализ финансового состояния ресторана. 2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»Оценку финансового состояния проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей бухгалтерского баланса (Приложение 3) ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С., который выполним в Приложении 6. Валюта баланса выросла за 2014 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 1056 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб. Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2013 г. 72,53 %.