Вход

Формирование кадрового резерва на предприятие на примере ОАО "УГМК"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 236279
Дата создания 21 мая 2016
Страниц 68
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 150руб.
КУПИТЬ

Описание

1.Уральский государственный экономический университет - УрГЭУ (Синх),Ф.И.О. выпускника: Арефьев Данил Александрович.Код направления подготовки: 080104 Экономика труда. Направленность программы: Экономика и управление персоналом. Формирование кадрового резерва на предприятие на примере ОАО "УГМК"Форма обучения заочная.

2.Тема работы: Формирование кадрового резерва на предприятие на примере ОАО "УГМК". Краткое содержания работы:В первой главе содержится теоретические основы определения кадрового резерва организации.Во вотрой главе проводится анализ кадрового резерва на примере ОАО "УГМК". В третьей главе проводится разработка мероприятий по совершенствованию формирования кадрового персонала выбранного предприятия.Результат работы : предложена эффективная программа формирования кадрового р ...

Содержание

Введение................................................................3
1. Концепция кадровой политики организации..............................5
1.1 Определение кадровой политики, ее типология.........................5
1.2 Основные компоненты кадровой политики..............................14
1.3 Разработка кадровой политики организации...........................22
1.4 Особенности кадровой политики в современных организациях...........23
2. Исследование деятельности и системы управления персоналом в ОАО«УГМК»..............................................................26
2.1. Общая характеристика ОАО «УГМК»...................................26
2.2. Исследование кадрового состава ОАО «УГМК».........................29
2.3. Диагностика кадровой политики ОАО «УГМК»..........................34
3. Совершенствование управления кадрового резерва в ОАО «УГМК».........55
3.1. Создание и реализация программ формирования кадрового резерва в ОАО «УГМК».................................................................55
3.2. Внедрение технологии формирования кадрового резерва организации...58
3.3. Подтверждение эффективности разработанных предложений.............60
Заключение.............................................................63
Список литературы......................................................65
Приложения.............................................................67

Введение

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день в ОАО «УГМК» проводятся мероприятия по оптимизации и реструктуризации компании направленные на повышение эффективности производственной и административной деятельности и улучшение экономических показателей.
В данных условиях особенно важным является формирование кадрового резерва состоящего из преданных сотрудников компании готовых добиваться поставленных целей и работать на результат в случае массовых увольнений и сокращений.
Современным организациям требуются руководители и специалисты нового типа, подготовка которых должна носить системный характер и основываться на имеющихся индивидуальных особенностях, навыках, умениях каждого сотрудника в отдельности и требуемых компетенции к должности.
Цель дипломного проекта является раз работка стратегии и программы формирования кадрового резерва

Фрагмент работы для ознакомления

Кадровая политика предприятия нацелена на привлечение молодых специалистов и создание условий для обмена опытом. Для этого в компании имеются:- повременно-премиальная и сдельная системы оплаты труда;- система доплат и надбавок в соответствии с действующим трудовым законодательством и локальными нормативными актами;- система премирования, которая зависит от качества и сроков выполнения плановых работ.Динамика средней заработной платы по категориям работников в ОАО «УГМК» основанная на данных годовых отчетов за 2013-2015 годы представлена в таблице 2.8.Таблица 2.8.Динамика средней заработной платы по категориям работников за 2013-2015 годы№ п/пНаименование показателя, руб./чел. в мес.2013201220152012/2013, %2015/2012, %1Средняя заработная плата – всего, в том числе:394314801549969+ 21,8+ 4,071.1Средняя заработная плата руководителей, специалистов, служащих530376804570459+ 28,3+ 3,551.2Средняя заработная плата рабочих312823595736880+ 14,9+ 2,57Рост средней заработной платы в 2012 г. связан с передачей подрядным организациям функций по ремонту и наладке электро- и теплотехнического оборудования, а также c централизацией автотранспортного обслуживания филиалов и c оптимизацией численности операторов ЦТП в связи с внедрением систем диспетчеризации технологических процессов. В 2015 г. средняя заработная плата на 4,07 % выше уровня 2012 г., что прямым образом связано с оптимизацией производства и реорганизацией филиалов.В рамках развития и обучения персонала в 2015 г. в компании подготовка квалифицированных кадров осуществлялась по следующим направлениям: первичное обучение, переподготовку, обучение по второй профессии и повышение квалификации.Сведения об обучении работников в ОАО «УГМК» указанные в годовых отчетах за 2012-2015 гг. представлены в таблице 2.9.Таблица 2.9.Сведения об обучении работников ОАО «УГМК» за 2012-2015 годыНаименование показателя201220152015/2012, %Подготовка и повышение квалификации рабочих, чел.6 6606 728+ 1,0Повышение квалификации руководителей, специалистов, служащих, чел.16 54619 889+ 20,2Затраты на обучение, тыс. руб.92 581106 734+ 15,3Затраты на обучение 1 рабочего, руб./чел.3 6093 546- 1,7Затраты на обучение 1 руководителя, специалиста, служащего, руб./чел.4 2654 189- 1,8В 2015 г. активно развивался корпоративный учебный портал, при помощи которого работники компании имеются возможность дистанционно подготовиться к сдаче экзаменов по нормам и правилам Ростехнадзора, получить знания или пройти тестирование по направлениям профессиональной деятельности. Возможностями портала в 2015 г. воспользовались более 1700 человек. В целях повышения престижа рабочих профессий, уровня профессионального мастерства и распространения лучших практик с 2008 г. в компании проводится конкурс профессионального мастерства, который имеет название «Мастера УГМК».Подготовка инженерных кадров, включающая в себя повышение квалификации, профессиональную переподготовку и получение высшего образования осуществляется на профильных кафедрах в: НИУ «МЭИ», ФГБОУ ВПО «МГУПС» и ФГБОУ ВПО «МГИУ». Основные направления обучения: «Промышленная теплоэнергетика», «Тепловые электрические станции» и «Теплоэнергетика и теплотехника».По имеющимся сведениям, общее количество работников, получающих высшее образование за счёт средств компании ОАО «УГМК», составило 95 человек.В ОАО «УГМК» кадровые функции осуществляет служба управления персоналом, которая входит в состав аппарата управления. Структура службы управления персоналом ОАО «УГМК» представлена на рис. 2.3.В соответствии со штатным расписанием в службе управления персоналом ОАО «УГМК» 94 сотрудника. В подчинении у руководителя службы управления персонала находятся:- четыре функциональных отдела, руководители которых организуют работу по определенному направлению, например, выполняют функции по организации обучения и развития персонала в аппарате управления;- группа менеджеров по персоналу, каждый из которых организует выполнение функций по управлению персоналом в эксплуатационных и сервисных филиалах, например менеджер Филиала № 11. В подчинение менеджеров филиалов делегированы специалисты функциональных отделов.Отдел организационного развития, подбора и учета персоналаОтдел мотивации персоналаОтдел компенсаций и льготМенеджер Филиала № 3Менеджер Филиала № 2Менеджер Филиала № 1Руководитель отделаСпециалистСпециалистСпециалистРуководитель службыОтдел обучения и развития персоналаРуководитель отделаСпециалистРуководитель отделаСпециалистСпециалистСпециалистСпециалистСпециалистРуководитель отделаСпециалистСпециалистСпециалистРисунок 2.3. Структура службы управления персоналом ОАО «УГМК»Целью службы управления персоналом в ОАО «УГМК» является повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления персоналом, которая направлена на максимальную реализацию потенциала сотрудников компании, правильное применение их навыков, умений и знаний, а также повышение удовлетворенности персонала условиями труда и выполняемой работой.Основные задачи службы управления персоналом ОАО «УГМК»:Осуществление политики организации в области управления персоналом в соответствии текущими планами развития и со стратегией.Обеспечение организации персоналом.Ведение кадрового делопроизводства.Создание и развитие системы оценки сотрудников.Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала.Для реализации стоящих перед службой задач определены следующие функции службы управления персоналом:Определение потребности в персонале.Обеспечение компании персоналомОрганизация и проведение обучения и развития персонала.Использование персоналаМотивация результатов труда и поведение персоналаПравовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Исходя из проведенного анализа и наблюдений за реализацией кадровой политики и работой службы управления персонала ОАО «УГМК» можно сделать следующие выводы. Основной проблемой кадровой политики компании является пассивность. Руководство и служба управления персонала работает в режиме экстренного реагирования, и возникающие проблемные ситуации стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Некоторые функции службы управления персонала попросту не выполняются или выполняются недолжным образом. В компании отсутствует эффективно работающая система оценки персонала, необходимая для получения сведений об уровне действующих навыков, умений и знаний, которые могут применяться для создания индивидуальной программы развития, для более точной и эффективной расстановки кадров, а также для определения потенциала работников. На данный момент оценка персонала производится на основе субъективных мнений руководителей. Система обучения и развития главный акцент делает на обучении сотрудников по требуемым законодательными и нормативными актами правилам охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности и безопасности в сфере теплоснабжения.Данные о причинах увольнения сотрудников, которые приведены в таблице 2.7., говорят о недостаточном уровне работы отдела мотивации. Отсутствие карьерного роста и недовольство заработной платой являются основными причинами увольнения персонала.Карьерный рост является достаточно редким явлением в компании. При наличии вакансии на руководящую должность предпочтение отдается кандидатам извне, а не сотрудникам компании. Стоит отметить, что это происходит как из-за недостаточного уровня профессиональных навыков, знаний и умений собственных сотрудников, так и из-за низкого уровня системы обучения и развития, должный уровень которой необходим для подготовки к вакантной должности действующих сотрудников компании. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что карьерный рост в ОАО «УГМК» скорее исключение, чем правило.Также стоит отметить возрастной состав компании, 41,8% в категории 50 лет и выше и всего 17,4% сотрудников до 30 лет, что свидетельствует о «старении» компании.Подводя итоги, можно определить основные проблемы, имеющиеся в системе управления персоналом и кадровой политике:Отсутствие полноценной системы оценки.Слабая система обучения и развития сотрудников.Низкий уровень мотивации сотрудников.«Старение» компании (недостаток молодых сотрудников).3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОАО «УГМК»3.1 Разработка программы по созданию кадрового резерва вОАО «УГМК»Для решения вышеуказанных проблем предлагается разработать программу формирования оперативного и стратегического кадрового резерва руководителей на основе действующих сотрудников предприятия.Создание кадрового резерва в ОАО «УГМК» решает сразу несколько задач: формируется эффективная система оценки, совершенствуется блок обучения и развития, а также у сотрудников появляется реальная возможность карьерного роста в компании. Помимо этого, осуществляется обновление кадрового состава и снижается текучесть кадров, показатель которой по последним данным составляет 14,1%. Также можно выделить снижение риска возникновения кризисных ситуаций в случае болезни или увольнения сотрудников занимающих ключевые руководящие позиции. В итоге, происходит стимулирование профессионального роста сотрудников и повышается общий уровень организации.Создание кадрового резерва позволит обеспечить преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность. Снизит срок и затраты на закрытие вакансий, что в конечном счете приведет к общей кадровой стабилизации. Наличие базы кадрового резерва позволит сэкономить финансовые и временные ресурсы при обучении и адаптации ключевых сотрудников.Основные элементы программы формирования кадрового резерва в ОАО «УГМК» представлены в таблице 3.1.Таблица 3.1.Программа по созданию кадрового резерва в ОАО «УГМК»ЦельСоздание системы кадрового резерваЗадачи- проведение эффективной оценки уровня развития и потенциала сотрудников компании;- обеспечение системного обучения и развития сотрудников;- ориентация корпоративной культуры компании на личностное развитие, успешность и инициативность каждого сотрудника;- целенаправленное управление кадровым потенциалом компании;- эффективная расстановка кадров;- обеспечение перехода кадровой службы на более качественный уровень и др.Этапы и мероприятий с указанием сроков реализацииI. Этап формирования резерва (срок реализации 3 месяца):- разработка и утверждение Положения о кадровом резерве;- создание плана информационного сопровождения;- определение потребности в резерве;- создание моделей компетенций и профилей должностей;- выбор методов отбора кандидатов в кадровый резерв;- проведение оценки кандидатов в кадровый резерв;- зачисление кандидатов в резерв;II. Этап работы с резервом (срок реализации 1 год):- разработка программ подготовки;- выбор методов подготовки;- разработка и утверждение индивидуальных планов развития;- подготовка резервистов;- оценка результатов подготовки;- мероприятия по мотивации и удержанию резервистов;- выдвижение резервистов и их и адаптация на рабочем месте;- планирование дальнейшей работы с резервистами;- оценка эффективности работы с резервом.ИсполнителиВысшее руководство, служба управления персоналом, руководители филиалов и структурных подразделений.Первый этап программы включает в себя комплекс мероприятий по формированию резерва, которые проводятся с целью своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей компании в персонале (рис. 3.1).Разработка и утверждение Положения о кадровом резервеСоздание плана информационного сопровожденияСоздание моделей компетенций и профилей должностейВыбор методов отбора кандидатов в кадровый резервПроведение оценки кандидатов в кадровый резервЗачисление кандидатов в резервОпределение потребности в резервеРисунок 3.1. Технология формирования кадрового резерваПроцедура создания кадрового резерва подразумевает последовательное выполнение мероприятий и сопровождается разработкой, последующим утверждением и использованием ряда документов: Положения о кадровом резерве (Приложение 1), модели компетенций, профиля должностей, списка работников включенных в резерв (Приложение 2) и т.д.Разработка и утверждение Положения о кадровом резерве являются первоочередными задачами этапа. Преимущества наличия положения о кадровом резерве:Во-первых, в Положении структурируются этапы программы с указанием сроков и закреплением зон ответственности участников по реализации программы, а также конкретно определяются их права и обязанности. Положение является основным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы по созданию системы кадрового резерва.Во-вторых, Положение необходимо для того, чтобы отметить важность системы кадрового резерва для компании, а также подчеркнуть серьезность отношения руководства к программе, так как положение является официальным документом. Для многих сотрудников наличие Положения повышает статус проекта.Разработку проекта Положения ведет служба управления персоналом, а согласование проходит с руководителями филиалов и структурных подразделений. На данном этапе важно активно задействовать руководителей в процессе доработки и корректировки положения, так как это способствует не только улучшению и дополнению самого Положения, но и повышает уровень лояльности руководителей к нему. Затем проект согласовывается с ТОП-менеджментом компании и после подписания генеральным директором ОАО «УГМК» принимает официальный статус.Для успешной разработки, внедрения и функционирования программы кадрового резерва сотрудников необходимо постоянно информировать. Для этого следует подготовить и распространять печатные материалы (буклеты, брошюры, плакаты и т.д.) и проводить рассылку по электронной почте.Для успешной реализации этапа необходимо придерживаться плана информационного сопровождения программы, который представлен на таблице 3.2.Таблица 3.2.План информационного сопровождения программыОписание этапаРезультатСрок реализацииПодготовительный этап. Информирование о целях и задачах программыПоказана важность программы и успешно преодолено сопротивление в отношении к нововведению1 месяцОсновной этап. Информирование о ходе работы программы, в рамках ежемесячных отчётовПресечено появление неправильных представлений о программе и поддержан высокий уровень важности программы10 месяцевЗавершающий этап. Информирование о результатах работы программы, основанных на реальных достижениях ее участниковПоказаны результаты и проведена оценка эффективности работы программы1 месяцСтоит отметить, что информационное сопровождение должно осуществляться на протяжении всего времени реализации программы кадрового резерва.Первый этап - определение потребности в кадровом резерве уже проведен.Потребность в кадровом резерве обуславливается следующими проблемными местами:- наличие вакансий в руководящем составе;- руководители предпенсионного и пенсионного возрастов;- неудовлетворительная работа руководителей и жалобы на них и т.д.Затем проводится анализ менеджерских позиций, целью которого является поиск и выделение из общего числа наиболее приоритетных позиций руководящего уровня с точки зрения их общего вклада в бизнес-результат и оценка перспектив высвобождения должности. Например, низкой перспективой обладает должность, которую не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет.Стоит учесть те должности, которые в компании планируется создать в будущем, например, если планируется формирование новых отделов в рамках развития компании.Далее определяется количество резервистов на каждую целевую должность. Наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной кадровой политике, создает правильную здоровую конкуренцию между резервистами, тем самым повышая их мотивацию к совершенствованию навыков и саморазвитию.Оценка кадрового состава проводится сотрудниками службы управления персоналом по анкетам и при помощи собеседования с руководителями всех уровней. Чем больше слабых мест будет обнаружено, тем многочисленней должен быть кадровый резерв.В результате данных мероприятий определены две группы целевых должностей для подготовки кадрового резерва, требующие формирования в первую очередь (оперативный резерв) и в ближайшие два-три года (стратегический резерв) и определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.В рамках следующего мероприятия и на основе должностных инструкций сотрудники службы управления персоналом создают модели компетенций и профили должностей. Дополнительные сведения получают у руководителей, которые занимают планируемые для подготовки резерва должности. Пример модели компетенций приведен в таблице 3.2.Таблица 3.2.Модель компетенций кадрового резервистаКомпетенцияОписаниеОриентация на результатУмение ставить цели себе и подчиненным. Умение организовать процесс достижения целей. Умение достигать поставленных целей наиболее эффективными методами.Ориентация на командуУмение работать и сотрудничать с другими и быть частью единой команды.Ориентация на качество производственной деятельностиСпособность и стремление работать качественно: выполнять свои обязанности, выполнять стандарты качества, быть примером для подчиненных и проявлять инициативу в улучшении качестваОриентация на клиентаПонимание клиента и его потребностейЭффективные деловые коммуникацииУмение и стремление устанавливать контакты с руководством, коллегами и подчиненными для эффективного достижения стратегических и оперативных целейУправление персоналомНавыки четкой постановки задач и контроля за их решением, осознанный отбор, развитие починенных, их оценка и мотивация, поддержание коммуникации и обратной связи с процессе ежедневной деятельностиПосле формирования каждая модель компетенций расписывается по уровням развития. В качестве примера приведем описание компетенции «ориентация на команду» по пяти уровням развития в таблице 3.3. Таблица 3.3.Компетенция «ориентация на команду» по уровням развитияШкала уровней развитияОписание уровня развитияУровень пониманияХорошо работает в команде. Своевременно информирует других, делится всей необходимой информацией. Считает себя членом команды и поддерживает принятые группой решения.БазовыйЖдет позитивных результатов от команды, обеспечивает положительную обратную связь с членами команды. Выказывает оптимистические ожидания и уважение к другим.СреднийВыражает желание учиться у других. Стимулирует изложение разных точек зрения и внесение предложений, использует их при формировании окончательного решения.СильныйСтимулирует и поддерживает других, помогает сотрудникам почувствовать свою силу и значимость. Публично благодарит тех, кто справляется с работой.ЛидерскийПоддерживает командный дух. Занимается урегулированием конфликтов в команде, стремится создать в ней хорошую репутацию. Способствует поддержанию дружеской атмосферы, формированию позитивного морального климата и духа сотрудничества.Описание моделей компетенций по уровням развития не является заключительным процессом. После него сотрудникам службы управления персоналом необходимо соотнести уровень развития каждой компетенции с требованиями, которые предъявляются к той или иной должности кадрового резерва, проще говоря, разработать профиль для каждой должности кадрового резерва. Профиль служит основой для проведения последующей оценки и отбора кандидатов в кадровый резерв, он отражает уровень развития каждой компетенции для соответствия «идеальному профилю» и тем требованиям, которые предъявляются к должности.В результате службой управления персоналом для каждой целевой должности составлен профиль, который включает в себя перечень необходимых деловых и профессиональных компетенций и их уровень развития, который необходим сотруднику для успешной деятельности в конкретной должности.Далее переходим к следующему мероприятию – выбору методов оценки кандидатов в кадровый резерв. Стоит отметить, что задача оценки состоит не только в определении состояния компетенций сотрудника на данный момент, но и в прогнозировании уровня этих компетенций на несколько месяцев или лет.

Список литературы

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, «Проспект», 2012. – 302 с.
2. Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2009. – 406 с.
3. Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. – СПб.: Питер, 2006. – 348 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2013. – 352 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Киба-нов, И.Б. Дуракова. – М.: Инфра-М, 2010. – 304 с.
7. Кибанов А.Я., Гагаринская Г.П., Калмыкова О.Ю., Мюллер Е.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: Инфра-М, 2014. – 240 с.
8. Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 10. С. 50-54.
9. Погодина Г.В. Развитие менеджмента // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 10. С. 40-47.
10. Селютина А.В. Оценка конкурентоспособности персонала // Справочник кадровика. – 2010. – № 8. С. 31-34.
11. Сивальнева Н. Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации // Управление персоналом. – 2015. – № 22. С. 23-28.
12. Старикова Н.Е. Оценочные процедуры: точки роста сотрудников Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 7. С.51-54.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00516
© Рефератбанк, 2002 - 2024