Вход

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «Мобильные Телесистемы» посредством системы ключевых показателей (KPI)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 236230
Дата создания 22 мая 2016
Страниц 53
Мы сможем обработать ваш заказ 12 декабря в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
270руб.
КУПИТЬ

Описание

Таким образом, система KPI – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.
На сегодняшний момент разработчики удостоверились в том, что не существует универсальной структуры, однако некоторые пункты должны присутствовать в каждой системе KPI.
Большая часть разработок в исследуемой области принадлежит американцам и специалистам других европейских стран. В России последние годы консалтинговые компании также разрабатывают методики внедрения системы ключевых показателей деятельности, однако единой общепринятой формы для всей страны не существует.
Целью настоящей работы является разработка проекта системы KPI для ОАО «МТС.
Задачи исследования
1. Комплексный анализ системы сбалансированных показателей ОАО «МТС»;
2. Постановка назревших проблем развития компании;
3. Разрабо ...

Содержание

Оглавление
Введение
1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ПОВЕДЕНИЯ ОАО «МТС» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ И ПОСТАНОВКА ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ ПРОБЛЕМ РАЗВИТИЯ
1.1 Характеристика компании ОАО «МТС»
1.2 Анализ системы сбалансированных показателей ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
1.3 Постановка первоочередных проблем развития компании
2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МТС» С ПОДСИСТЕМАМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА
2.1 Разработка организационно-методического проекта внедрения контроллинга в ОАО «МТС»
2.2 Разработка системы сбалансированных показателей, измеряющих деятельность компании
Заключение
Список литературы

Введение

На сегодняшний момент разработчики удостоверились в том, что не существует универсальной структуры, однако некоторые пункты должны присутствовать в каждой системе KPI.
Большая часть разработок в исследуемой области принадлежит американцам и специалистам других европейских стран. В России последние годы консалтинговые компании также разрабатывают методики внедрения системы ключевых показателей деятельности, однако единой общепринятой формы для всей страны не существует.
Целью настоящей работы является разработка проекта системы KPI для ОАО «МТС.
Задачи исследования
1. Комплексный анализ системы сбалансированных показателей ОАО «МТС»;
2. Постановка назревших проблем развития компании;
3. Разработка организационно- методического проекта внедрения контроллинга в ОАО «МТС»;
4. Разработка систем ы сбалансированных показателей, измеряющих деятельность компании.
Объектом исследования в настоящей дипломной работе является ОАО «МТС».
Предметом исследования является процедура разработки системы KPI в организации.
Теоретическая и методологическая база исследования
Методологической основой данной работы является системный подход к формированию ключевых показателей деятельности.
Теоретической базой являются исследования отечественных и зарубежных ученых, бизнесменов, специалистов в области менеджмента, управления персоналом, финансового анализа, предпринимательского дела.

Фрагмент работы для ознакомления

Профессиональной адаптацией сотрудников практически не занимаются. [12]В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров. [12]Таблица1. 2.9 - Общая характеристика персоналаНаименованиеед. изм.20122013Темп роста %Среднесписочная численность, в том числе: чел.1137105092,3Основные рабочиечел.47043091,5Вспомогательные рабочиечел.40038095Служащие и специалистычел.26724089,9Процент выполнения норм%130130100Непроизводительные потери рабочего времени%1413,193,6Текучесть кадров%17,3/17,8103Как и вся работа с кадрами на предприятии процесс подготовки и переподготовки кадров есть специальная система. [12]Постоянно действующих курсов повышения квалификации работников много. [12]Также им назначается доплата в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. [12]В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. [12]Повышение квалификации осуществляют еще и путем самообразования. [12]. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. [12]При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации обязательно.[12] Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота. [12]Анализ движения кадров представлен в таблице 1.2.10Таблица 1.2.10 - Движение рабочей силыПоказатель20122013Принято на предприятие384333Выбыло с предприятия325294в т.ч. на учебу2223по др.причинам, предусм. законом5561по собственному желанию196170за нарушение трудовой дисциплины1Среднесписочная численность персонала983881Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность0,3380,317по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность0,310,28Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность0,1730,162По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к росту постоянства сотрудников. Снижение коэффициента замещения свидетельствует о том, что число принятых замещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента свидетельствует о том, что принятые на работу не влияют в большой степени на расширение числа новых рабочих мест. 1.3 Постановка первоочередных проблем развития компанииИз таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT-анализа (таблица 1.3.1) можно сделать следующие выводы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам.[7]Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг.[7]Таблица 1.3.1 - Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмыСильные стороны (S)Интенсивность (Ai)Лидер рынка61,13Большая зона покрытия66,02Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)37,18Постоянное внедрение новых услуг и технологий43,30Имидж марки (в регионе)48,42Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей-16,87Большие издержки на обслуживание сети-30,36Высокая цена-55,01Низкая ценность инноваций для потребителя-24,54Мало центров обслуживания-20,11Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи ОАО «МТС» можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя существенно снижают конкурентоспособность фирмы.[7]Согласно оценкам экспертов среди благоприятных возможностей самыми вероятными являются:получение лицензии на строительство сетей 5G;снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги;рост спроса на дополнительные услуги.[7]Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:увеличение числа конкурентов;расширение зоны покрытия сети конкурентами;снижение цены у конкурентов.[7]Из проведенного SWOT-анализа (см. табл. .1.3.1) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются:снижение уровня доходов населения;распространение предубеждений у населения против сотовой связи.ОАО «МТС» сможет легко справиться с такими угрозами как:большое число конкурентов;расширение зоны покрытия сети.Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.[7]Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:благоприятные демографические изменения;снижение налогов;исчезновение с рынка услуг заменителей.[7]Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы.[7]Таблица 1.3.2 - Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмыБлагоприятные возможности (O)Благоприятные демогр-ие имзмененияСнижение конкуренцииУвеличение уровня доходов населенияСнижение налогов и сборовСнижение цены на взаимодополняющие товары и услугиПолучение лицензии на строительство сетей 3GИсчезновени с рынка связи услуг - заменителейРост спроса на дополнительные услуги3,466,498,094,278,9121,864,4710,13Угрозы (T)Замедление роста рынка сотовой связи в РОБольшое число конкурентовСнижение цены у конкурентовЗакон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сетьРасширение зоны покрытия сети конкурентамиВыход на рынок связи новых услуг заменителейСнижение уровней доходов населения.Распространение предубеждений у населения против сотовой связи5,5612,367,252,599,123,840,280,44На основе анализа можно сделать вывод, что компания ОАО «МТС» достигло успехов на рынке сотовой связи благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МТС» С ПОДСИСТЕМАМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА2.1 Разработка организационно-методического проекта внедрения контроллинга в ОАО «МТС»Контроллинг следует понимать как организационно-методический комплекс поддержки управления предприятием, то есть как технологию управления. Такой подход способствует более четкому пониманию рассматриваемой предметной области, создает предпосылки более качественного планирования и документального оформления реализуемых решений.[1]Контроллинг носит сложный, многокомпонентный характер и охватывает всю систему управления предприятием. Он предназначен для повышения эффективности определенности и упорядоченности функционирования и предприятия и процессов принятия управленческих решений и обеспечивает системный подход к реализации различных методов управления (в том числе TQM) и их синтез в комплексную документированную технологию управления предприятием.Специализированная служба [1]Для успешного внедрения контроллинга на предприятии необходимо создать специализированную службу. На начальном этапе работ целесообразно организовать целевое подразделение — отдел системного анализа и контроллинга. Его функциональное предназначение — комплексное руководство и надзор за внедрением методологии контроллинга, экономический анализ и прогноз деятельности предприятия, контроль динамики показателей управления и правильности исполнения утвержденных организационных и методических решений.[1]Другим ключевым структурным подразделением, необходимым для внедрения контроллинга, является служба информационных технологий. Также будет эффективно в дополнение разработать временные рабочие группы с привлечением узкопрофильных специалистов из различных функциональных отделов (управления персоналом, отделка маркетинга, финансов, бухгалтерии и т.д.). Это нужно для более качественной проработки необходимых специализированных решений с обеспечением единого методического руководства их работой в рамках целевого проекта.[1]Решая организационные и методические вопросы внедрения контроллинга на ОАО «МТС», следует обратить внимание:• на развитость комплекса контроллинга (степень охвата функциональных сфер деятельности);• поддержку управления в рамках цикла «принятие решения —> планирование —> исполнение —> учет затрат —> анализ результатов»;• комплексность решения задач управления, обеспечивающих эффективность всего комплекса.[1]Трехмерная модельЗдесь целесообразно исследовать комплексную трехмерную модель построения организационно-методического комплекса контроллинга, позволяющую обеспечить высокую степень формализации необходимых работ.[1] Слово «построение» очень важно, поскольку именно решение проблемы строительства, то есть последовательной практической реализации, считается доминирующим в рассматриваемой проблематике.[1]Модель (схема 1) имеет три ракурса:1) функциональные области и процессы управления (Ok):• производство;• закупка, сбыт;• управление персоналом;• управление финансами и т.п.;2) элементы управления (Oj):• учет;• планирование;• анализ;• контроль;3) задачи управления (Oi):• методики;• показатели;• регламенты доступности показателей;• комментирующие процедуры в управлении.[1]Под функциональными областями приложения контроллинга понимаются системы управления предприятием, охватывающие актуальные направления его работы. Их перечень может быть различным на разных предприятиях. Соответствующие им процессы рассматриваются как специально организованная совокупность процедур различных систем управления предприятием.[2]В структуре контроллинга элементы управления соответствуют важнейшим фазам классического цикла управления. При этом возможно различное масштабирование в зависимости от уровня управления, детализации процессов или важнейших процедур. Например, элементы управления могут формироваться в масштабе:• завод А;• производство №;• цех №;• участок №;• прокатный стан №; • изделие №;• бригада №;• склад №.[2]В целом формализованная поддержка элементов управления предполагает высокую степень документированности процедур и решений, в частности наличие документов, отражающих:• в области планирования — постановку целей и задач в актуальных областях деятельности, организацию работ по разработке соответствующих планов по сферам ответственности и подразделениям, разработку финансовых планов-бюджетов с адресной привязкой их к местам возникновения затрат и прибыли;• в области выполнения — организационные действия по достижению поставленных целей с определением полномочий и ответственности за результаты;• в области учета — организацию действий исполнителей в структурных подразделениях и применение программных и технических средств для достоверного учета фактических затрат и прибыли по актуальным видам деятельности;• в области анализа результатов деятельности — организацию работ, определение процедур и приемов, позволяющих выявить отклонения фактических данных от нормативных по сферам ответственности, временным интервалам, видам затрат, анализ причин выявленных отклонений, выявление несовершенств в хозяйственных механизмах управления предприятием.[2]Особого внимания заслуживает ракурс модели «Задачи управления» (ось Oi) и его элемент «комментирующие процедуры в управлении». Организационно-методический комплекс контроллинга предприятия состоит из организационных, технических, процедурных и методических компонентов. Эта составная часть в структуре контроллинга обеспечивает его работоспособность и эффективность применяемых инструментов и является важнейшим условием результативности технологии управления. Внедрение контроллинга в эксплуатацию завершается именно комментирующими процедурами, от качества исполнения которых и зависит эффективность управления на предприятии.[2]Документирование Анализ практики построения комплекса контроллинга и его функционирования свидетельствует о том факте, что извлеченная информация не всегда адекватно воспринимается ответственным руководителем и используется для инициирования управленческих решений. Особенно это касается нестандартных для предприятия показателей.[2]Решение важнейшей управленческой задачи по документальной и процедурной подготовке информации, содержащей комментарий о качестве или эффективности управленческих действий, должно регулироваться специальным регламентом. Такой регламент, как правило, предусматривает утвержденные сценарии действий, предусматривающие рассмотрение подготовленной информации руководителем, непосредственно отвечающим за результат. Должны быть предусмотрены представление этой информации руководителям более высокого уровня, подготовка коллегиального обсуждения (на совещаниях, семинарах, профильных советах) и независимое от управленческой иерархии предоставление информации первому руководителю. [2]Из этого следует, что контроллинг ориентирован на постоянное совершенствование единой системы управления на предприятии в части координации управленческой деятельности по разработке и достижению стратегических целей предприятия. Он обеспечивает интеграцию и координацию функционирования систем и процессов на всех стадиях цикла управления на основе стандартных процедур. [2]В идеале функционирование предприятия должно осуществляться с соблюдением комплекса управленческих процедур. При этом те или иные элементы процесса управления традиционно реализуются структурными подразделениями по функциональной направленности.[2]Организуя на предприятии эту сложную работу, надо двигаться к той цели, чтобы информационную базу контроллинга обеспечивала преимущественно информационная система (ИС) предприятия. Тогда контроль соблюдения документированной технологии управления, реализованной в ИС предприятия, будет лучше возложить на службу информационных технологий.[8]Мониторинг и контроль эффективности процесса управления на предприятии призван обеспечить специальный отдел системного анализа и контроллинга. Отдел может представлять информацию в форме служебного письма, отчетов, справок, аналитического отчета. Перечисленные документы должны иметь регистрационные реквизиты и регламентированные сроки хранения.[8]В целом система контроллинга обеспечивает организационную и методическую поддержку всех необходимых ракурсов управления предприятием посредством регламентации следующих функций:• постановка целей;• планирование;• координация выполнения;• управленческий учет;• мониторинг и контроль исполнения;• анализ;• оценка;• выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.[8]Перечисленные функции должны быть наполнены конкретным содержанием.[8]Постановка целей — определение качественных и количественных целей предприятия и критериев, по которым можно оценить их достижение.[8]Планирование — развертывание целей предприятия в прогнозах и планах. Основными задачами контроллинга в области планирования являются:• уточнение целей и задач в ключевых областях, деятельности;• уточнение показателей, условий, требований и ограничений для планирования;• формирование стратегического плана предприятия;• информационная поддержка планирования;• координация процесса планирования на предприятии в целом;• совершенствование системы планирования.[8]Координация выполнения — организация выполнения управленческих решений включает:• координацию процесса достижения целей;• создание механизмов внесения изменений в показатели планирования.[8]Управленческий учетУправленческий учет считается основополагающим элементом комплекса контроллинга на предприятии. Он предполагает регистрацию, сбор и обобщение информации, необходимой руководству предприятия для принятия управленческих решений.[8]Начальный этап строительства комплекса контроллинга предусматривает создание развитой системы учета с достаточно высокой степенью детализации учета затрат и прибыли.[8]Управленческий учет, предназначенный для внутренних пользователей, дополняет бухгалтерский учет, ориентированный на внешнюю отчетность. Управленческий учет отражает факты хозяйственной деятельности и позволяет ее прогнозировать. Он предназначен для решения внутренних задач управления. Способы их решения составляют, как правило, ноу-хау предприятия. Данные управленческого и бухгалтерского учета отличаются в той степени, которая необходима для формирования эффективной управленческой информации. [8]Основными функциями и задачами контроллинга в области учета являются:• создание и совершенствование системы управленческого учета с необходимой детализацией затрат;• сбор и аналитическая обработка данных;• унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.[8]Мониторинг финансово-хозяйственной деятельности предприятия должен проводиться в соответствии со специально разработанным положением о мониторинге показателей управления. Основные задачи контроллинга в этой области:• отслеживание протекающих процессов в режиме реального времени;• сравнение целевых результатов с достигнутыми;• составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия.[3]Цель мониторинга — контроль состояния предприятия для обеспечения эффективности управления. Контроль реализуется посредством регистрации, сбора и накопления показателей деятельности. Система показателей представляет собой совокупность взаимосвязанных величин, характеризующих работу предприятия по всем системам, процессам и уровням управления.[3]Анализ — это исследование проблемных областей деятельности предприятия и отклонений фактических результатов деятельности от запланированных. Основные задачи контроллинга в области анализа:• системный анализ, предполагающий выявление несовершенств в механизмах управления предприятием, а также последующую разработку и оценку возможных вариантов решения проблем, ведущих к достижению поставленной цели;• формирование комплексных аналитических отчетов для корректировки процессов управления.[3]Оценка предполагает разработку и унификацию методов и критериев, позволяющих оценить показатели управления по всем системам и процессам предприятия.[3]Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений производится на основе анализа и оценки плановых и учетных данных о деятельности предприятия.[3]Формы документовРазработка и поддержание в актуальном состоянии документов на всех уровнях управления — основа функционирования системы контроллинга. Документация системы контроллинга имеет специальную структуру и является неотъемлемой частью документации предприятия.[3]Управление массивом организационно-методической документации контроллинга на предприятии координирует специализированное подразделение — отдел системного анализа и контроллинга.[3]Содержательная часть перечисленных документов системы контроллинга имеет следующую смысловую нагрузку.[3]Концептуальный проект содержит изложение определенного замысла, идеи и носит концептуальный характер.[3]Положение устанавливает основные правила организации и деятельности структурных подразделений предприятия в определенной области.[3]Методика определяет совокупность методов и приемов практического проведения работы.[3]Регламент устанавливает правила, регулирующие порядок и время проведения мероприятий и действий и ограничивающие их определенными пределами.[3]Справка содержит описание и подтверждение каких-либо фактов и событий деятельности предприятия.[3]Отчет содержит информацию о деятельности предприятия в определенной области и за определенный период.[3]Для практического построения организационно-методического комплекса контроллинга исключительно важными являются организационные решения внутри предприятия. Они должны обеспечить долгосрочную основу для проведения целевых работ, преемственность в выборе концептуальных решений, высокий уровень дисциплины всех участников, эффективную ротацию персонала и сбалансированную кадровую политику на предприятии.[3]Отметим, что контроллинг — это технология управления, предполагающая высокую степень компьютерного сопровождения. Без компьютерного сопровождения эффективная реализация комплекса контроллинга на промышленном предприятии невозможна.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артеменко П.Р. Старегия деятельности фирмы / — М.: Финансы и статистика, 2007.-256 с.;
2. Ансофф И. И. Стратегическое управление / И. И. Ансофф — М.: Экономика, 2005.-435 с.;
3. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента / А.Н. Белковский - М.: 2004.-325 с.;
4. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / Г.Я. Гольдшейн - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-315 с.;
5. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на пред¬приятие/ А. В. Гольцов - М.: 2007-259 с.;
6. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник/ С.Д. Ильенкова — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-450 с.;
7. Карловский Д.М. Деловая стратегия/ — М.: Экономика, 2006. – 256 с.;
8. Кинг У., Стратегическое планирование и хозяйственная политика/ У. Кинг — М.: Прогресс, 2006.- 367 с. ;
9. Клепиков Г. Б. Предприятия в нестабильной экономи¬ческой среде: особенности стратегии и тактики развития — М.: Экономика, 2007. – 359 с.;
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Ф. Котлер – СПб.: Питер ком, 2011. - 458 с.;
11. Маркова В.Д., Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.-360 с.;
12. Пивоваров П.И., 50 способов распознать фиктивное банкротство, Спб, 2013
13. Полосов Е. К., Уголовное преследование за преднамеренное банкротство, Спб, 2012
14. Паренова Н.Л., Как управлять кредитными средствами, Спб, 2013
15. Ростовский Н.И., Как грамотно распределить финансы, Спб, 2014
16. Рымин П. Р, Как комплексно управлять стартом предприятия, Спб, 2014
17. Соломина К.Е., Грамотностоь применения процедуры несостоятельности, Спб, 2013
18. Сухонкин Р.Е, Преднамеренное банкротство – последствия и ответственность, Спб, 2013
19. Тупикин П.И., Как инвестировать с максимальной прибылью, Спб, 2013
20. Туманова Е.Г, Как грамотно инвестировать банковский кредит, Москва, 2103
21. Тихонов А.Е, Современные технологии ведения процедуры банкротства, Спб, 2012
22. Татаренкова Н.Е, Актуальные вопросы роста финансовой устойчивости предприятий, Спб, 2012
23. Татаренкова Н.Е, Как распознать преднамеренное банкротство, Спб, 2012
24. Туманов П.Р., Финансовое оздоровление российских предприятий, Спб, 2012
25. Труфманова П.Р., Как получить максимальный результат и не стать банкротом, Спб, 2013
26. Трумина Е.И. Комплексный подход к финансам предприятий, Спб, 2013
27. Трифанов Е.К., Риски и возможности в современных реалиях российского рынка, Спб, 2014
28. Тюрин А.П., Преднамеренное банкротство: основные черты, способы выявления, Спб, 2013
29. Филипов Е.Г., Энциклопедия финансиста, Спб, 2013
30. Фиоклистов П.А., Инновационные методики финансового оздоровления, Спб, 2013
31. Филиппов А.Е, Как увеличить прибыль предприятия за год, Спб, 2014
32. Холодов П.Р., Шпаргалка для конкурсного управляющего, Спб, 2014
33. Хворостов П.Е., Советы опытных предпринимателей: как увеличить долю рынка и не стать банкротом, Спб, 2013
34. Шевцова И.Г., Как увеличить продажи товаров и не разориться, Спб, 2014
35. Шохворостов А.Г. Как сделать предприятие прибыльным за год, Спб, 2014
36. Шатохин Е.К, Инновационные методики финансового оздоровления, Спб, 2013
37. Халин П.С., Уровень компетентности и ответственности конкурсного управляющего, Спб, 2013.
38. Хосниев А.К., 50 успешных российских стартапов: теория и практика применения, спб, 2013
39. Хосниев А.К., Открывать новое направление в бизнесе или расширять сбыт, Спб, 2013
40. Щерба Т.П., Анализ изменений законодательства в сфере несостоятельности, Спб, 2012
41. Щендрик, П.А., Новые подходы к процедуре банкротства, Спб, 2011
42. Щерба Т.П., Анализ судебной практики по несостоятельности предприятий, Спб, 2014
43. Щерба Т.П., 101 способ избежать финансового краха, Спб, 2012
44. Щендрик, Основные законодательные акты по процедуре несостоятельности юридических лиц, Спб, 2012
45. Холодов П.Р., Советы опытных конкурсных управляющих, Спб, 2014
46. Хосниев А.К., Как открывать конкурсное производство, Спб, 2013
47. Юрченко П.Е., Советы опытных предпринимателей: как увеличить долю рынка и не стать банкротом, Спб, 2013
48. Юмасов И.Г., Как увеличить продажи товаров и не разориться, Спб, 2014
49. Юлинская Е.К, Анализ изменений законодательства в сфере несостоятельности, Спб, 2012
50. Юрин К.Ю. Как достичь максимальный результат, Спб, 2013
51. Юрьев Е.П, Как управлять кредитными средствами, Спб, 2013
52. Юрьев Е.П., Как грамотно распределить финансы, Спб, 2014
53. Юрьев Е.П. Как комплексно управлять стартом предприятия, Спб, 2014
54. Ясеневский Е.Ю, Взаимосвязь права и финансового менеджмента, Спб, 2012
55. Денисенко В.П., Финансовый менеджмент на российских предприятиях, Спб, 2013
56. Гальперин Р.С, Стремительный рост и методики приумножения ликвидных запасов (новейшие разработки российских финансистов), Спб, 2014
57. Доронин М.А., Перспективы российского предпринимательства, Спб, 2014
58. Малышев М.П., Новейшие методики расчета вероятности наступления банкротства, Спб, 2012
59. Макарченко И.Р, Грамотный подход к продаже имущества банкрота, Спб, 2013
60. Логовцева И.Н, Портрет современного предприятия-банкрота, Спб, 2013
61. Лобаненко НЛ. Основы экономического анализа предприятий. М., 2013.
62. Финансовый анализ на промышленных предприятиях /Под
общ. ред. В.И. Стрижева. 3-е изд., М, 2012.
63. Бекетов С.М. Экономический анализ, расчет основных показателей, Москва, 2012
64. Филиппов А.Е, Как увеличить прибыль предприятия за год, Спб, 2014
65. Холодов П.Р., Шпаргалка для конкурсного управляющего, Спб, 2014
66. Ясина П.Е, Комплексный подход к финансам фирмы, Спб, 2013
67. Ямолов Е.П., Риски и возможности в современных реалиях российского рынка, Спб, 2014, под руковоством Яшина П.Е,
68. Ясимов П.Е, Банкротство преднамеренное и банкротство техническое: основные различия, способы выявления, Спб, 2013
69. Ясинская Е.Г., Энциклопедия финансиста, Спб, 2013
70. Якушева П.А., Инновационные методики финансового оздоровления, Спб, 2013
71. Ямолкина А.Е, Как увеличить прибыль предприятия за год, Спб, 2014
72. Ясмолова Е.Р., Шпаргалка для конкурсного управляющего, Спб, 2014
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022