Вход

Сотрудники организации и их профессиональные роли

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 235731
Дата создания 27 мая 2016
Страниц 33
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 150руб.
КУПИТЬ

Описание

сдавали в мае, получили оценку 5+к курсовой работе приложение ...

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ………………………………………………………………..……5
1.1. Ролевая теория организационного поведения……………………..……….5
1.2. Управление организационным поведением в условиях динамично развивающейся внешней среды……………………………………………...…..6
1.3. Виды профессиональных ролей……………………………………………14
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………...…20
2.1. Факторы служебного взаимодействия………………………………...…..20
2.2. Соотношение профессиональных ролей финансового менеджера, главного бухгалтера и начальника аналитического отдела………..…………21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….…….31
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Актуальность данной работы обусловлена, тем, что сегодня в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационного поведения не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.
Цель исследования: выявить особенности современных профессиональных ролей сотрудников в рамках организационного поведения.
Поставлена цель достигается решением следующих задач:
1. Рассмотреть ролевую теорию.
2. Раскрыть особенности управление организационным поведением в условиях динамично развивающейся внешней среды.
3. Привести типологию профессиональных ролей.
4. Оценить факторы служебного взаимодействия.
5. Выявить соотношение профессиональных ролей на примере фина нсового менеджера, главного бухгалтера и начальника аналитического отдела.
6. Решение данных задач обусловило структуру исследования.
Объект исследования: организационное поведение сотрудников.
Предмет исследования: профессиональные роли сотрудников современных организаций.

Фрагмент работы для ознакомления

1 Предмет воздействия на организационное поведение Организационные роли (типология Г.Минцберга )ДействияНа уровне личностиНа уровне организацииМежличностная роль Обучение методам влияния и общения Построение благоприятных межличностных отношений в организации Роль, связанная с принятием решений Обучение методам управления процессом группового принятия решений Построение процедур группового принятия решений Информационная роль Обучение методам сбора, анализа и передачи информации Построение эффективных организационных коммуникаций Далеко не всегда сложившееся организационное поведение способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационное поведение характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Организационное поведение может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе, что является актуальной задаче в современных условиях. Формирование и поддержание такого организационного поведения, которое повышало бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства организации.Корпоративная философияНациональная культураПрофессиональная культураКонкурентная средаГосударственные законыИдеологияМентальностьМодаОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕЭлементы организационного поведенияМиссияКомандный духБазовые ценностиСтиль руководстваСоциальное партнерствоФирменный стильКоммуникацииДеловой этикетМотивация и стимулированиеИмиджФакторы, влияющие на организационное поведение в условиях динамичной внешней средыРис. 1.1. Факторы, влияющие на организационное поведениеТаблица 1.2 Детализация воздействия на организационное поведение Компоненты организационных ролей (типология Г.Олпорта)ДействияНа уровне личностиНа уровне организацииРолевые ожидания Выявление того, что другие ожидают от носителя роли Формирование адекватных ожиданий Представления Выявление того, какой человек представляет свою роль Формирование продуктивных представлений Принятие Выявление того, принимает ли человек свою роль Обеспечение принятия новой роли Поведение Выявление того, что как он ведет себя в действительности Формирование новых поведенческих навыков 1.3. Виды профессиональных ролейДля наглядности представления данные сведены в таблицу 1.3.Таблица 1.3.Виды профессиональных ролейРольФункции характеристики ролиСильные стороны ролиСлабые стороны ролиПри слишком высоком уровне:При слишком низком уровне:НаставникВ этой роли сотрудник должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботыСпособность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочихВседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работыРазвитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального ростаФасилитаторОн должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых техническихприемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.Способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решенийСлишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещанийНевнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникацииПродюсерОт него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллективНизкая мораль, работа исполнителей на износНизкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачиДиректорОжидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсыСлишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностямНерешительность, неясная политикаКоординатор.От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.Способность сохранять стабильность, целостность и контрольКонсерватизм, нечувствительность к изменениямОтсутствие гибкой системыКонтролерПредполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибкиЧрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодиеСлабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информацииНоваторОт сотрудника-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениямусловийГибельные экспериментыЧрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работыПосредникОт сотрудника ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсыРазмытая система ценностей, политиканствоНедостаток настойчивости, идеи не находятвоплощенияЛидерСпособен, уверен в себе, с развитым самообладаниемСпособность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению целиНе более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способностиРазвитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального ростаРеализаторДинамичен, очень неспокоен, склонен опережать других, общителенНапористость, готовность бороться с инертностью, благодушием и самообманомСклонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпениеНевнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникацииГенератор идейИндивидуалистичен, с серьезным складом умаРазвиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренностьСклонность витать в облаках, невнимание к практическим делам и протоколуНизкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачиОбъективный критикТрезвость, осторожность, малая эмоциональностьОсмотрительность, рассудительность.  здравый ум, практичность, настойчивостьНеспособность увлечься самому и увлечь другихНерешительность, неясная политикаОрганизатор, или начальник штабаКонсерватор с развитым чувством долга и предсказуемым поведениемОрганизационные способности и практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированностьНедостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеямОтсутствие гибкой системыСнабженецСклонность к энтузиазму, любознательность и коммуникабельностьЛегко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. легко разрешает возникающие трудностиСклонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальный энтузиазмСлабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информацииДуша группыМягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьмиС готовностью отвечает на нужды людей и требования ситуации, создает атмосферу дружной работыНерешительность в критические моментыЧрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работыОтделочник, или контролерСовестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасатьсяСпособность доводить дело до конца, педантичность, взыскательностьТревожность по пустякам, может ограничивать свободу действий коллегНедостаток настойчивости, идеи не находятвоплощенияГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Факторы служебного взаимодействияСлужебное взаимодействие в организации представляет собой процесс, в котором люди реагируют на действия других.Существует целый ряд факторов, определяющих служебное взаимодействие в организации:Внешняя макросреда.Внутренняя макросреда.Удовлетворенность деятельностью. Характер выполняемой деятельности. Эффективность организации взаимодействия. Психологическая совместимость сотрудников.Эффективность коммуникаций в организации Стиль руководства. Стили руководства принято группировать по самым различным признакам. По мнению российского исследователя М.И. Бухалкова стиль управления проистекает из различных соотношений в реализации таких качеств руководителя как «экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности». При этом особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности. Свой стиль приходит к руководителю с опытом, он определяется теоретическими знаниями, профессиональными навыками, приобретенной интуицией. Перед тем как перейти к рассмотрению основных стилей управления, приведем классификацию стилей руководства по нескольким основаниям. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Данные три стиля управления являются основными.В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми и индивидуальными.По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и прочее).Также заслуживают внимания стили: «патриарх», «страус», «педант», «политик», «посредник» и «прилежный бобер».Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.2.2. Соотношение профессиональных ролей финансового менеджера, главного бухгалтера и начальника аналитического отделаВ настоящее время в результате финансового кризиса в России повышается спрос на высоко-профессиональных специалистов в области финансов - финансовых менеджеров, главных бухгалтеров и начальников аналитического отдела. Ярко выраженная градация специалистов и их зон ответственности, решающих финансовые вопросы, характерна для банков, кредитных учреждений, трастовых компаний, брокерских фирм, бирж и других специализированных организаций. О четком распределении функций между финансовыми работниками можно говорить в отношении иностранных компаний или зарубежных представительств. Так, например, в иностранных компаниях принято, что руководство всей финансовой работой осуществляет вице-президент по финансам, которому подчиняются начальник финансового отдела и главный бухгалтер. Последние в свою очередь осуществляют руководство финансовыми менеджерами, экономистами, бухгалтерами, аналитиками и другими специалистами в области финансов и бухгалтерского учета. На российских промышленных, торговых и иных предприятиях четкого понимания структуры финансового менеджмента пока нет [19, стр.64].В августе 2009 Ассоциация Менеджеров провела исследование организационного поведения в управленческих командах в российских компаниях. Исследование Ассоциации Менеджеров, направленное на изучение командной работы менеджеров-руководителей российских компаний, ставило перед собой цель определить лучшие управленческие команды российских компаний, специализирующихся в разных отраслях.В составлении рейтинга приняло участие около 50 экспертов, которые обладают достаточной компетенцией для оценки управленческих команд российских компаний. Среди них:руководители и директора функциональных направлений ведущих российских компаний (включая и те, которые попали в список кандидатов) Руководители и консультанты рекрутинговых компаний Руководители и консультанты консалтинговых и аудиторских компаний Представители средств массовой информации. В рамках рейтинга ТОП-50 оценивались управленческие команды ведущих российских компаний. Управленческая команда всегда ассоциируется с компанией, на благо которой она работает. В этом смысле очевидна взаимозависимость показателей эффективности управленческой команды и эффективности компании в целом. Тем не менее, при составлении анкеты, акцент был сделан на максимально возможном логическом разделении этих 2-х факторов. Общая десятка лидеров Рейтинга ТОП-50 российских управленческих команд выглядит следующим образом:ИК Тройка Диалог Магнитогорский металлургический комбинат ФК Уралсиб Мобильные Телесистемы Северсталь Русский алюминий Газпром СУАЛ-Холдинг Связьинвест ЕЭС РоссииЕсли посмотреть, в общем, на Рейтинг ТОП-50, можно сказать, что в число лучших вошли управленческие команды компаний из различных отраслей; значительная их часть - лидеры в своей отрасли (см. приложение).Отраслевой анализ результатов дает весьма позитивный для экономики страны результат - наибольшее число эффективных управленческих команд сформировано в финансовом и потребительском секторах (13 и 8 компаний соответственно на сектор). Радует то, что отрасли металлургии и нефтегазового сектора уже не являются неоспоримыми лидерами в большинстве аспектов развития (7 и 5 компаний соответственно) (см. приложение). Этот факт еще раз отражает тенденцию того, что наша экономика постепенно перестает быть однополярной, появляются новые отрасли, которые в ближайшее время, возможно, станут локомотивами развития.Бросается в глаза разрыв между баллами, которые набрали компании, занявшие первую и последнюю строки рейтинга - ровно «в два раза».Заметно присутствие в Рейтинге ТОП-50 компаний с участием международного капитала (см. приложение). Рассмотрим соотношение особенности современной деятельности финансовых менеджеров, главных бухгалтеров и начальников аналитического отдела на основе модели профессиональных ролей в организации [12, стр.140].Сначала приведем понятийный аппарат: компетентность - это возможность выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами на деле - в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается; компетенции - комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики, проявляющиеся в поведении: врожденные способности;эмоциональные особенности;волевые установки.Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).Описав компетенции, позволяющие достичь профессиональных результатов на каждом конкретном рабочем месте (нашем случае это: финансовый менеджер, главный бухгалтер и начальник аналитического отдела), и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников их профессиональной роли, организация сможет управлять своим развитием. Сложность состоит в том, как выявить компетенции профессиональной роли, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании - с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать профессиональные роли, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая профессиональная роль реализуется.В рамках данного исследования можно применить модель, которую назовем «Колесо компетенций» (Рис. 2.1). Представленная модель является схематичной и дает представление о базовой структуре профессиональной роли, которую в дальнейшем можно развертывать, дополнять и детализировать [14, стр.105].Рис. 2.1. Модель «Колеса компетенций» ведущих руководителей финансовой деятельности организацийНа основании современной концепции финансовой службы, и той ответственности, которую берет на себя финансовый руководитель, можно выделить группы ключевых компетенций профессиональной роли для финансовый менеджер, главный бухгалтер и начальник аналитического отдела по которым можно оценить соотношение (таблица 2.1). Таблица 2.1 Соотношение моделей профессиональной роли главного бухгалтера, начальника аналитического отдела и финансового менеджераЭлементы ролиМодель роли главного бухгалтераМодель роли начальника аналитического отделаМодель роли финансового менеджера1 Профессиональные и специальные1.1 Освоение фундаментальных концепций бухгалтерского учета. 1.2 Знание теории и практики современного управленческого, налогового и бухгалтерского учета.1.3 Владение знаниями общего менеджмента, операционного и инвестиционного менеджмента, риск-менеджмента.1.1 Освоение фундаментальных концепций финансового анализа. 1.2 Знание теории и практики современного финансового анализа, направленного на рост стоимости компании.1.3 Умения и навыки эконометрического, финансового анализа и прогнозирования денежных потоков и оценки рисков.1.4 Владение знаниями общего менеджмента, операционного и инвестиционного менеджмента, риск-менеджмента.1.1 Освоение фундаментальных концепций финансового менеджмента. 1.2 Знание теории и практики современного финансового управления, направленного на рост стоимости компании.1.3 Умения и навыки эконометрического, финансового анализа и прогнозирования денежных потоков и оценки рисков.1.4 Владение знаниями общего менеджмента, операционного и инвестиционного менеджмента, риск-менеджмента.2 Компетенция в применении знаний2.1 Владение методологией применения знаний в конкретной ситуации. 2.2 Концептуальная гибкость при выборе моделей и методов финансового управления.2.4 Управление налоговым планированием.2.1 Владение методологией применения знаний в конкретной ситуации. 2.2 Умение строить финансовые модели, приспособленные для решения конкретных задач2.3 Концептуальная гибкость при выборе моделей и методов финансового управления.2.4 Управление финансовой цепочкой.2.1 Владение методологией применения знаний в конкретной ситуации. 2.2 Умение строить финансовые модели, приспособленные для решения конкретных задач2.3 Концептуальная гибкость при выборе моделей и методов финансового управления.2.4 Управление финансовой цепочкой.3 Управленческая компетентность.3.1 Определение целей отдела, выбор приоритетов и разработка финансовой стратегии.3.

Список литературы

1. Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2013. – 442 с.
2. Апарина Н.Ф.. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2011. Т. 6. № 4. С. 45-61.
3. Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2012. № 4(8). С. 60-80.
4. Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Карьера. 2015. № 2. С. 76-83.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00949
© Рефератбанк, 2002 - 2024