Вход

Организационные структуры управления и особенности их применения

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 235558
Дата создания 28 мая 2016
Страниц 32
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
540руб.
КУПИТЬ

Описание

Управление предприятием осуществляется на основе определенных организационных структур. Вид организационной структуры на предприятии выбирается руководством каждого предприятия самостоятельно.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления может также рассматриваться как форма разделения деятельности по управлению персоналом и производственным процессом, на основе которых разрабатываются задачи и планы достижения намеченных целей.
...

Содержание

Оглавление
Введение. 2
Глава 1. Понятие организационной структуры организации. 2
1.1 Сущность термина «организационная структура» и ее основные элементы. 3
1.2 Бюрократические структуры: линейная и функциональная структуры. 4
1.3. Линейно-функциональная и линейно-штабная организационная структура. 7
Глава 2. Характеристика органических организационных структур управления и их особенности. 11
2.1. Проектная структура. 11
2.2 Матричная структура управления. 12
2.3. Бригадная (командная) структура. 14
Глава 3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур.
3.1Дивизиональная структура.
Заключение.
Список литературы:

Введение

В данной работе будет рассмотрена тема «Современные организационные структуры управления и особенности их применения».
Важность соответствия структуры управления целям и задачам деятельности предприятия заключается в том, чтобы эффективно управлять организацией. Организационная структура является основой при формировании определенных функций администрирования, выявляет и устанавливает взаимоотношения между сотрудниками внутри организации.
Организационная структура используется при необходимости организации трудовых процессов в организации, к таким процессам можно отнести, например, разделении труда, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.
Организация – сложный устроенный организм, в котором соединены и находятся во взаимодействии интересы личности и группы, поощрения и о граничения, давно установленные технологии и инновации, абсолютная дисциплина и свободное творчество, формальные требования и ненормативные инициативы. Каждая организация имеет присущий только ей облик, свою культуру и традиции, установленный распорядок. Для того, чтобы управлять и эффективно использовать потенциал организации, осваивая и внедряя новые технологии производства и управления, важно понимать закономерности развития организации и основы ее управления. Таким образом, актуальность темы работы не вызывает сомнений.
Цель курсовой работы.
Целью курсовой работы является выявление основных элементов различных организационных структур, особенностей взаимодействия элементов структуры и особенностей применения организационных структур.
Объект работы - организационные структуры управления. Предмет исследования - понятие организационных структур управления, их разновидности, аспекты выбора типа организационных структур управления.
К задачам курсовой работы относятся:
1. Определить понятие организационной структуры;
2. Рассмотреть разновидности организационных структур управления;
3. Выявить особенности организационных структур управления и дать объяснение их функционирования.
Рассмотрим подробнее виды организационных структур и особенности их функционирования.

Фрагмент работы для ознакомления

п.).В начале XX века линейно-функциональные структуры существовали в организациях, которые спустя время, превратились в крупные, известные во всем мире корпорации. Линейно-функциональная структура состоит из специальных подразделений при линейных руководителях, помогающих им выполнять задачи организации.Структура управления линейно-функциональной системы представлена на рис 1.3.3. Рис. 1.3.3.Линейно-функциональная организационная система.Такой вид организационной структуры, как линейно-штабная, является развитием линейной организационной структуры. Главной задачей ее создания было устранить важный недостаток линейной структуры, а именно отсутствие звеньев стратегического управления, поэтому линейно-штабная структура включает в себя специальные подразделения (штабы), которые призваны помогать определенному руководителю[30]. Штабы не учувствуют в принятии решений и руководстве подразделениями, но выполняют функции стратегического планирования и анализа. Важную роль линейно-функциональная структура сыграла в переходе от аграрной направленности общества к индустриальному производству и развитии в дальнейшем сложных технических производств. В современных условиях недостатки структуры превышают ее достоинства. В приведенной таблице 1.3.3 больше достоинств, чем недостатков, но отрицательные стороны перекрывают все преимущества, также стоит учитывать тот факт, что с ростом размера организации уменьшая эффективность от использования данной организационной структуры, т.е. она не пригодна для гигантских корпораций.Табл. 1.3.3.Особенности линейно-функциональной организационной структурыПреимуществаНедостатки1.Высокая компетентность функциональных руководителей1.Ответственность за общие результаты только на высшем уровне управления2.Экономия материальных ресурсов в функциональных областях2.Проблемы межфункциональной координации3.Улучшение координации в функциональных областях3.Сильная заинтересованность в результатах только «своих» подразделений4.Максимальное приспособление к диверсификации производства4.Сотрудники функциональных звеньев не всегда в качестве итогов своей деятельности предлагают конкретные проекты решений.5.Формализация и стандартизация процессов.5.Риск возникновения конфликтов при борьбе за ресурсы между подразделениями6.Высокий уровень использования мощностей6.Функциональные подразделения указывают только положительные стороны своей деятельности, не указывая отрицательные по причине боязни потерять часть ресурсов. Линейно-функциональная структура будет весьма эффективной для средних по размеру предприятий, потому что позволяет сформировать финансовую структуру на базе подразделений, которые обеспечивают управление в соответствии с функциональными обязанностями.Штабная структура управления организациейсоздана для ликвидации важнейший недостаток линейной структуры управления, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования [27]. Линейно - штабная структура управлениясостоит из специализированных подразделений (штабы), которые не могут принимать самостоятельно управленческие решения, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа деятельности. В остальном эта структура соответствует линейной организационной структурой.В остальном структура является линейной и выглядит следующим образом, представленном на рис.1.3.4.Рис. 1.3.4.Линейно-штабная организационная структура.Штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений[21]. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.Штабные структуры создаются в следующих случаях:Для устранения последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. При освоении новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Для решения неожиданно возникших необычных задач, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке. Как и любая другая структура, линейно-штабная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки, которые сравнены в таблице 1.3.4.Табл. 1.3.4.Особенности линейно-штабной организационной структурыПреимуществаНедостатки1.Углубленная проработка стратегических вопросов.1.недостаточное разделение ответственности.2.Небольшая разгрузка высших руководителей2.Тенденции к централизации управления3.Возможность привлечения высших консультантов и экспертов3.Высокая стоимость управления4.Стандартизация процессов управления4.Линейные руководители среднего уровня работают с большим объемом информации5.Линейный руководитель среднего уровня освобождается от выполнения ряда обязанностей5.Риск возникновения сложностей при разграничении властных полномочийПри наделении штабных подразделений правами функционального производства, эта организационная структура – отличный шаг к более эффективным структурам управления. Данная структура является хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.Штабные подразделениясоздаются как на временной основе, так и постоянной и выполняют консультационную роль при разработке и реализации определенной проблемы или задачи[15].При образовании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, их полномочия очень ограниченные. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. Штабы и их сотрудники практически во всех случаях не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.При использовании линейно-штабной организационной структурыпроисходит возрастание накладных расходов, но при этом экономическая эффективность предприятия будет,повышается за счет улучшения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.Глава 2. Характеристика органических организационных структур управления и их особенности.Органические структуры стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда обострилась конкуренция среди предприятий, и потребовалось быстро реагировать на изменение рынка. Главной особенностью является способность органических структур подстраиваться под изменяющиеся условия.2.1. Проектная структура.При построении проектной структуры используется принцип, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе (новые технологии, новый продукт или строительство объекта и т.д). Для каждого проекта выделяется спектр ресурсов :трудовые, финансовые, промышленные и другие. Ресурсами распоряжается руководитель на протяжении всего срока выполнения проекта. Каждый проект имеет свою структуру и схему организации работ. После выполнения проектного задания группа распадается, исполнитель становятся разрозненными единицами, увольняются или переводятся руководителями на другой проект [19].Схема проектной структуры управления представлена на рисунке 2.1.5 ниже.Рис. 5 .Проектная структура управления организацией.Под проектной структурой управления подразумевается временная структура, которая создаётся для решения конкретной задачи. Очень часто происходит так, что множество проектных структур усложняют координацию между ними, так и с остальной частью организации. В таком случае управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. Смысл данного типа организации заключается в том, чтобы объединить в одной команде самых квалифицированных сотрудников организации для реализацииважного проекта в обговоренные сроки с установленным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Команда распускается сразу после реализации, т.е. завершения проекта. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе.Главное преимущество проектной организации в том, что она сосредотачивает все свои усилия на решении главной задачи. Руководитель проекта концентрируется исключительно на нем, при этом исключается рассеивание внимания на другие задания [22].Существует несколько типов проектных организаций. В так чистых или сводных проектных структурах временная группа сотрудников имеет вид уменьшенной в масштабах копией постоянной функциональной структуры этой организации. В таком варианте руководитель проекта имеет полностью в своем подчинении всех членов группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются для решения масштабных задач, как например, создание космического корабля. В вариантене таких крупных проектов затраты на повторение уже существующих в организации служб проектной структуре становятся необоснованными. В небольших проектах в организации руководитель среднего звена является консультантом высшего руководства по производственным текущим вопросам. Кто-то из высшего руководства организации контролируетисполнение проекта в рамках обычной функциональной структуры.Проектная структура управления создается для решения конкретных производственных задач. Во время реализации проекта все сотрудники проекта подчинены только руководителю проектной группы, а по окончании работы исполнители возвращаются в свои структурные подразделения.В практической деятельности под словом проект понимаются разнообразные процессы определенных изменений, в том числе и мелких. В таком случае затраты на создание какого либо структурного подразделения становятся неоправданными. Руководитель небольшого проекта может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Проектная структура обеспечивает централизованное управление всем ходом работ по каждому крупному проекту.Как и любая другая структура управления, проектная имеет свои преимущества и недостатки, которые подробно рассмотрены в сравнительной таблице2.1.5. Табл. 2.1.5.Особенности проектной организационной структурыПреимуществаНедостатки1.Высокая гибкость и изменчивость1.Очень высокие требования к квалификации руководителя проекта2.Приемлимая численность управленческого персонала2.Дробление ресурсов между проектами.3.Возможность быстро изменять технологию3.Сложность при взаимодействии проектов в организации4.Широкие альтернативы изменения ассортимента продукции4.Усложнение процесса развития организации как единого целого.Даже при том, что недостатков выявлено больше чем преимуществ, преимущества от внедрения проектной структуры на предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов перевешивают недостатки.Велико сходство с дивизиональной структурой управления. Но главным отличием будет временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой.2.2 Матричная структура управления.Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, которая построена на двойном подчинении исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы (персонал и техническая помощь руководителю проекта), руководителю проекта или целевой программы, который имеет полномочия для осуществления управления. Руководителю проекта подчиняются работники отделов временно и по конкретному кругу вопросов и постоянные члены группы, работающей над проектом. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям отделов. Для деятельности с точно определенной датой начала и окончания создаются проекты, а для постоянной деятельности – целевые программы. В одной организации одновременно могут сосуществовать и и проекты, и целевые программы.Матричные структуры используются в следующих случаях:При разработке уникального проекта, когда не требуются работники для рутинной работы.В условиях частоты смены технологий.При строго ограниченном времени на выполнение работы.Когда проблема решается общими усилиями членов группыКак только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.Кроме большой гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, как и при использовании дивизиональных структур. Это становится возможным за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между членами проекта, даже работающими в различных функциональных отделах.Главная проблема при управлении состоит в достижении бесконфликтности управления, т.е. обеспечении необходимого доступаобщим ресурсам, исключая взаимное создание трудностей.Матричная структура построена на двойном подчинении исполнителей, т.е. с одной стороны происходит подчинение непосредственному руководителю функционального подразделения, а с другой стороны руководителю временной группы, который наделяетсяопределенной властью и несет обязанность за результат работы. Получается так что руководителю приходится взаимодействовать и с членами группы, созданной для реализации проекта, и с другими работниками функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются по заранее определенному списку вопросов.Система двойного, а иногда и множественногосоподчинения содержит немало проблем, связанных с управлением персоналом и его эффективным использованием, но масштабы применения матричных структур в организациях все равно очень широкие, потому что достаточно эффективные.Для обеспечения работы при матричной структуре необходимо:провести изменения в производственной структуре; создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов длясовместной разработки основных идей программы.В матричной организационной структуре устанавливается разделение прав менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями, и менеджеров, которые руководят процессом выполнения проекта, и главнейшей задачей высшего руководящего фирмы в таких условиях является поддержание равновесия между двумя организационными альтернативами[25].Основной принцип матричной структуры управления, а именно – гармоничное совмещение нескольких потоков команд – создает определенную сложность, когда в одной структуре пересекается очень много народа. Достоинства и недостатки матричной структуры представлены в таблице2.2.6. Табл. 2.2.6.Особенности матричной организационной структурыПреимуществаНедостатки1.Лучшая ориентация на проектные цели и спрос.1.Сложность установления ответственности из-за двойного управления.2.Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и увеличение доходов.2.Необходимость постоянного контроля за ресурсами, выдаваемыми подразделениям.3.Более рациональное использование человеческих ресурсов, знаний, умений и навыков.3.Высокие требования к квалификации сотрудников, их профессиональным умениям и навыкам.4.Частичная самостоятельность проектных групп ведущая к развитию навыков принятия решений.4.Опасность возникновения конфликтных ситуаций между руководителями подразделений5.Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.5. Опасность нарушения правил и стандартов, из-за оторванности сотрудников от своих подразделений.6.Сокращение время реагирования на нужны проекта или программы.6.Борьба за ресурсы между руководителями бизнес-единиц.Переход к матричным структурам проходит не во всей организации, а лишь в ее части, причем успешность будет зависеть от профессионализма руководителя проекта и уровня качественной работы менеджера и способности выступить в проектной группе в качестве лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях очень обширны, это говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает определенные проблемы с управлением персонала.Структура матричной системы представлена ниже на рисунке 2.2.6.Рис. 2.2.6 . Матричная структура управления.Матричная организационная структура подходит организациям, в которых развита корпоративная культура и сотрудники имеют высокую квалификацию, в противном случае внедрение данной структуры может привести к дезорганизации управления и снижению эффективности в работе.2.3. Бригадная (командная) структура.В основе управления организацией лежит распределение выполнения заданий по рабочим группам (бригадам). Данная форма организации существует уже давно, но только с 80-х годов началось ее активное применение для управления организацией[19].Среди основных принципов бригадной структуры можно выделить:Самостоятельную работу групп (бригад).Координация деятельности групп по горизонтали.Гибкость связей между руководителем и подчиненным.Привлечение для принятия решений и разработке заданий рабочих из других структурных подразделений.Эти принципы разрушают представление о жестком распределении сотрудников по службам предприятия (производственным, инженерным, техническим, экономическим, управленческим и другим). Формирование бригадных структур требует тщательной подготовки. Во-первых, это касается распределения всего персонала по командам и назначении каждой команде руководителя. Во-вторых, важно организовать работу так, чтобы чрез нее поощрялась личная инициатива и активность работников. И, в-третьих, правильно сочетать коллективную и индивидуальную ответственность за качество и результат работы.Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, который связан с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов примерно составляет до 10—15 человек. Во главе рабочей группы стоит руководитель, в группе поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом сильно меняется требование к квалификации сотрудников: становятся необходимы работники с универсальными знаниями и навыками, потому что они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость, когда происходит замена выполняемых группой заданий. В бригадах происходит расширение спектра обязанностей работников и их квалификация повышается после освоения нескольких специальностей и профессий, а также более глубокого и качественного развития способностей. При сочетании коллективной и индивидуальной ответственности за результат и качество выполняемойработы происходит резкое снижение необходимости в ее формальном контроле.Также происходит смена условий оплаты труда, которые теперь направлено на стимулирование выгодного сотрудничества в сфере экономики и способствует повышению заинтересованности в росте прибылей и доходов. Для этого в бригадах вводятся гибкие системы, которые предусматривают тесную связь уровня заработной платы каждого работника группы и общими результатами работы.Главное условие высокой эффективности организационной бригадной структуры будет являться отказ от принципов бюрократии. Это возможно, если включить в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения, но при этом не нуждающиеся в дополнительной координации сверху.Структура организации, построенная на данных принципах, представлена на рисунке ниже2.3.7.Рис. 2.3.7.Бригадная организационная структура.Для более полного представления о данной структуре управления необходимо обратится к преимуществам и недостаткам от использования данной структуры на предприятии, которые представлены в таблице2.3.7.Табл. 2.3.7.Особенности бригадной организационной структурыПреимуществаНедостатки1.Повышение эффективности за счет сокращения управленческого персонала.1.Усложненное взаимодействие между группами2.Гибкое использование кадров, их умений и навыков.2.Сложность координации работы отдельных бригад3.Стимулирование самосовершенствования за счет работы в группе3.Высокие требования к квалификации персонала и доля ответственности4.Возможность применения эффективных методов планирования и управления4. Необходимость налаженной коммуникации5.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Список литературы

Список литературы:
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2010. – 430 стр.
2. ЛафтаДж.К. Менеджмент: Учеб.пособие – М.: ТК Велби, 2011. – 592 с.
3. Берзин И.Э Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики. – 2012.
4. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2013. – 461 стр.
5. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл. – 2014 – №4
6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2010.-452 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2011. – 416 с.
8. Абрютина М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия. – Москва. «Филин», 20012.
9. Деревянко Е. Внутрифирменные коммуникации как мотивационный механизм // http://www.acmu.com.ua
10. Балабанов В.С., Лясников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: РАП, 2013. – 124 с.
11. Дорогов Н. Исследование систем управления. – М.: Перспектива, 2010.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 607 с.
13. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – ростов н/Д: Феникс, 2012. – 384 с.
14. Абчук В.А. Экономика предпринимательства: Управление персоналом. Персонал-менеджмент: Учеб.пособие. В 2 ч. Ч 2. – Спб.: филиал издательства «Просвещение», 2013
15. Андреева Т.Е Изменения и внутрифирменные коммуникации // http://www.aup.ru
16. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2012. – 140 стр.
17. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. Питер. 2011.
18. Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Учебное пособие http://www.aup.ru/books/m77/
19. Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 450 с.
20. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 527 с.
21. Мотышина М.С. Исследование систем управления. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2014 г. – 224 с.
22. Мыльник В.В. Титаренко Б.П. Исследование систем управления – М.: Издательство: «Академия», 2013г. – 352 с.
23. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2012.
24. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ.ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 288 с.
25. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление Издательство «Экзамен», http://www.examen.biz/
26. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2012, с. 58
27. Парфенова К.Л. Российский гостиничный рынок неожиданно оживился. Журнал «Эксперт» от 28.03.08
28. Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2012. – 96 стр.
29. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. Учебное пособие. М., 2011
30. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 157 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00519
© Рефератбанк, 2002 - 2024