«Проектирование управленческой структуры и системы управления"

Курсовая работа была сдана в 2015 году на оценку отлично. ...

Введение
Раздел 1. Управленческая структура и система управления
1.1 Определение организационной структуры управления (ОСУ). Ключевые понятия структуры управления
1.2 Элементы организационной структуры управления
1.3 Принципы формирования структур и их реализация
1.4 Бюрократический тип структур и ее ключевые концептуальные положения
1.5 Органический тип структуры управления и ее отличия от бюрократических структур.
1.6 Виды бюрократических структур управления
1.7 Виды органических структур управления
Раздел 2. Анализ существующей структуры управления
2.1 Анализ действующей организационной структуры
2.2 Определение целей, задач и функций подразделений
2.3 Анализ несоответствия функций целям и задачам
Раздел 3. Формирование новой структуры управления
3.1 Описание изменений в структуре управления
3.2 Описание новой структуры управления
Заключение
Список литературных источников

Одной из самых актуальных проблем дальнейшего ускорения развития экономики в современных условиях является повышение эффективности всех отраслей народного хозяйства и оптимизация расходов, сопутствующих достижения цели финансово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.
Организационные структуры как логическое соотношение уровней управления и функциональных структур хозяйствующих субъектов выбираются в соответствии с их функциями, особенностями их деятельности, номенклатурой вырабатываемой продукции и др.
Проблема управления предприятием заключается в приведении в соответствие его организационной структуры и структуры управления условиям рынка. Этим обусловлена актуальность темы данной работы.
Объектом исследования, проводимого в данной работе, стало ООО «Магнат», а предметом исследования, являются основные подходы к формированию и исследованию систем управления предприятием.
Практическая значимость работы заключается в том что, рациональная организация управления предприятия, способствует укреплению договорной и расчетной дисциплины, повышению ответственности сотрудников организации за результаты своего труда.
Целью написания курсовой работы является изучение методики управления, а так же разработки мероприятий по совершенствованию в ООО «Магнат».
Исходя из данной целевой установки, мной были поставлены следующие задачи:...

Значит, основанием для продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты должна быть не фраза "Я повышаю квалификацию на курсах и, если надо, сижу на работе до 20.00", а совсем другой аргумент: "Производительность моего труда увеличилась". Только в этом случае в повышении квалификации был смысл (если же этого не произошло - время и деньги на обучение потрачены зря).То есть срочные меры заключаются в том, чтобы сначала замерить производительность труда каждого сотрудника и узнать, какой объем полезной работы он успевает сделать за единицу времени. Ведь может оказаться, что те, кто сидит на работе до ночи, имеют низкую квалификацию и на задание, которое можно выполнить за час, тратят почти целый рабочий день. Поэтому специалист первой категории по определению должен за единицу времени выполнять гораздо больший объем работы, чем просто специалист.Дальше следует определить, сколько времени понадобится для решения той или иной задачи (конкретной операции). Это измеряется в буквальном смысле по часам, иногда по секундомеру. Например, таким способом можно установить время проведения бухгалтером одной операции в системе "Клиент - Банк".Также на этом этапе целесообразно выяснить, имеются ли сотрудники, которые делают аналогичную работу быстрее (неважно, в вашей или другой организации). В любом учреждении есть люди, которые работают хорошо просто потому, что им нравится работать. На них и следует ориентироваться. Посмотрите, за какой срок хороший системный администратор исправляет технические неполадки в работе компьютерного парка - вы наверняка хотя бы приблизительно вычислите, что такая задача решается, например, за три часа.Дальше останется применить арифметику. Умножив "производительность в час" на восемь часов, руководитель выяснит, сколько работы можно и нужно поручать сотруднику в день, месяц, квартал или за какое время он должен выполнить все порученные задания. Конечно, это будут оценочные данные. Но, учитывая опыт в решении управленческих задач, накопленный человечеством за 150 лет, можно без колебаний взять эти цифры за основу при планировании загрузки сотрудника. Вспомните принцип Парето (20% усилий обеспечивают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата). Он о менеджменте в целом, а не только о цене товаров.Теперь, когда известен ответ на аргумент сотрудников, что они сидят на работе до 20.00, руководителю нужно совершить конкретные действия: "быстрых" работников поощрять, продвигать и разгружать, а часть их заданий передавать недозагруженным и нерадивым.Для решения любой управленческой задачи следует сначала сузить поле для выбора наилучшего решения - это является аксиомой. Поскольку спектр задач, которые руководитель ставит и распределяет между своими подчиненными, определяется его управленческими решениями, для сужения выбора, вероятно, можно воспользоваться классификацией, применяемой при принятии управленческих решений. Часть классификации приводится в таблице 5.Таблица 1. Некоторые классификационные признаки управленческих решений и задач, в целях реализации принципов разделения труда на предприятии N группыКлассификационный признак Группы управленческих решений и соответствующих задач Предпочтительный уровень сотрудников- исполнителей 1 Значимость цели идлительность действия 1) стратегические; 2) тактические; 3) операционные 1) руководитель;2) среднее звено;3) рядовые сотрудники 2 Сфера воздействия1) глобальные; 2) локальные 1) руководитель;2) среднее звено 3 Степень повторяемости проблемы 1) традиционные; 2) нетипичные 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено и/илируководитель 4 Периодичность возникновения 1) постоянно; 2) по программе (в заранее известное время);3) сезонно; 4) эпизодически; 5) разово Рядовые сотрудники исреднее звено (длявсех случаев) 5 По прогнозируемости результатов реализации 1) с определенным резул-м; 2) с вероятностным исходом; 3) с неопределенным результатом 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено;3) руководитель 6 Число альтернатив1) бинарные; 2) малоальтернативные; 3) многоальтернативные 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено;3) руководитель 7 Степень определенности ситуации 1) определенность; 2) неопределенность; 3) риск 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено;3) руководитель 8 Метод разработки решения 1) формализованные; 2) неформализованные 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено 9 Количество критериев выбора 1) однокритериальные; 2) многокритериальные 1) рядовые сотрудники;2) среднее звено 10 Степень уникальности 1) рутинные; 2) селективные; 3) адаптивные; 4) инновационные 1) рядовые сотрудники;2) рядовые сотрудники;3) среднее звено;4) руководитель 11 Место и функции впроцессе управления 1) информационные; 2) организационные; 3) технологические 1) руководитель;2) среднее звено;3) рядовые сотрудники 12 Основания для принятия решения 1) интуитивные; 2) решения на суждениях; 3) рациональные 1) руководитель;2) среднее звено;3) рядовые сотрудники 13 Тип личности менеджера, принимающего решения 1) импульсивный; 2) рискованный; 3) инертный; 4) осторожный; 5) уравновешенный 1) руководитель;2) руководитель;3) рядовые сотрудники;4) рядовые сотрудники;5) среднее звеноИспользуя приведенную таблицу, нужно охарактеризовать планируемые задачи по указанным во втором столбце признакам. Далее, пользуясь "подсказкой" в четвертом столбце ("Предпочтительный уровень сотрудников-исполнителей"), можно распределить нагрузку между сотрудниками разного уровня.Но кроме стратегических есть еще целая группа решений, которая является прерогативой руководителя. В частности, сюда относятся решения о введении новой услуги, например краткосрочного платного курса "Бухучет для первых лиц" в образовательном учреждении. Несмотря на то что данное решение скорее тактическое (см. группу 1 таблицы), здесь слишком велики риски ошибиться (см. группу 5 таблицы) и много альтернатив (см. группу 6 таблицы). Так что может оказаться более выгодной организация курса компьютерной грамотности "для тех, кому за 60" или какой-то иной услуги. По признаку уникальности (группа 10 таблицы) такое решение может быть отнесено к категории "Инновационные".1.5 Органический тип структуры управления и ее отличия от бюрократических структур.Органический тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Данный подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:1.6 Виды бюрократических структур управленияБюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:• невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;• закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;• медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);• замедление прогресса управленческих решений.Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).1.7 Виды органических структур управленияРазновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:• с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал, финансы этого проекта или другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы);• с другой — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.Важное условие эффективности бригадной структуры управления — отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.Раздел 2. Анализ существующей структуры управления2.1 Анализ действующей организационной структуры Рассмотрим действующую организационную структуру ООО «Магнат» (таблица 2)Таблица 2. Действующая организационная структураНаименованиедолжностиЦели, задачиФункцииосновныедополнительныеРуководительКоординация работы коллективаКонтроль исполнения приказов, аналитика и планирование работыЗаключение от имени предприятия договоров, в т. ч. трудовых, выдача доверенности, право распоряжения денеж. средс-и, находящимися на счетах предприятия, издание приказов и дача указаний, обязательные для выполнения всеми работниками предпри-я.Зам. руководителяРеализация решений руководителяНепосредственный контроль исполнения приказов директора,Ведение кадровой политикиа на предприятииБухгалтерВедение бухгалтерского учетаучет средств предпр., расчеты с рекламо-дателями и постав-щиками, персоналом, налоговыми органами, а также составление статистическую отчетность предпр-я.Начальник отдела кадровОрганизация приема и увольнения работников предприятияКонтроль за работой, аналитика и планирование работы специалистов.Оформление кадрового документооборотаСистема управления компанией ООО «Магнат» содержит (рисунок 4): ┌──────────────────────────────┐ │ Система управления компанией │ └───────────────┬──────────────┘ ┌───────────────┴──────────────┐ │Подсистема высшего руководства│ └───────────────┬──────────────┘ ┌───────────┬────────┼──────────┬──────────────┐ ┌─────┴─────┐ │ │ ┌───────┴──────┐ │┌┴──────────┐│ ┌───┴───────┐│ ┌┴─────────────┐│ ┌─────┴─────┐│ Целевые ││ │ Подсистема││ │Функциональные││ │Подсистема ││ подсистемы││ │ линейного ││ │ подсистемы ││ │обеспечения││руководства├┘ │руководства││ │ ├┘ │управления │└──────┬────┘ └───┬───────┘│ └───────┬──────┘ └─────┬─────┘ │ │ │ │ │ V │ V │ V┌─────────────┐ │ ┌──────────────┐ │ ┌───────────────┐│Координация │ │ │Стратегическое│ │ │Организация ││управления по│ │ │управление │ │ │правового, ││достижению │<───┼─┤развитием и ├─┼────>│нормативного, ││конечных │ │ │деятельностью │ │ │информационного││результатов │ │ │компании. │ │ │и технического ││ │ │ │Целеполагание │ │ │обеспечения ││ │ │ │и контроль │ │ │управления │└─────────────┘ │ └┬────────────┬┘ │ └───────────────┘ V V V V ┌───────────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ │ Непосредственное ├─>│Выполнение конкретных│ │управление производственным│<─┤и специальных функций│ │ процессом │ │ управления │ └───────────────────────────┘ └─────────────────────┘Рисунок 4. Структура системы управления компанией и назначение ее подсистемОбобщая и структурируя точки зрения, можно выделить четыре основных аспекта рассмотрения:система управления (сигнальная система);философия (концепция управления);инструмент (система оказания помощи);подразделение компании. ┌─┐ │2│ └─┘ ┌────────────────────┐ │ Философия, │ │концепция управления│ ┌─┐ └──────────┬─────────┘ ┌─┐ │1│ /│\ │3│ └─┘ │ └─┘┌────────────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌───────────────────────┐│ Система управления │<──┤ Контроллинг ├──>│ Инструмент, система ││(сигнальная система)│ │ │ │ оказания помощи │└────────────────────┘ └──────────┬─────────┘ └───────────────────────┘ \│/ ┌──────────┴─────────┐ │ Подразделение │ │ компании │ └────────────────────┘ ┌─┐ │4│ └─┘Рис. 5 Различные аспекты рассмотрения сущности контроллингаСущность структуры управления отражается в каждом из представленных выше аспектов. Управление можно трактовать как ориентированную на выполнение миссии компании систему оказания помощи руководству, позволяющую анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов.Эффективное стратегическое управление как функциональная структура ориентировано на решение пяти основных взаимосвязанных задач:определение реальной сферы деятельности организации и формирование видения путей, по которым необходимо вести организацию в дальнейшем. Данная задача, в сущности, представляет собой формулирование цели, выбор миссии организации и определение заданий долгосрочного характера;процесс преобразования миссии в конкретные краткосрочные или долгосрочные показатели, определенные целями организации;разработка стратегии, руководствуясь положениями которой организация достигнет поставленных целей;эффективная реализация выработанной стратегии;критический анализ ситуации и оценка деятельности организации, а также внесение корректировок в содержание целевых показателей, миссию и стратегию.Детализация задач обусловлена миссией и целью конкретной организации и устанавливает ориентиры для оптимизации ее деятельности.