пути снижения затрат на предприятии

Оригинальность 74%.
Целью курсовой работы является проведение анализа затрат на изготовление продукции, услуг или работ в компании.
Курсовая работа состоит из двух глав, каждая из которых имеет 3 параграфа. В первой главе представлены теоретические аспекты затрат на предприятиях. Вторая глава посвящается разработке путей по снижению затрат предприятий.
"отлично". ...

Введение
Глава 1. Затраты предприятия как экономическая категория
1.1. Понятие, состав и классификация затрат
1.2. Себестоимость предприятия и ее виды
1.3. Показатели производственных затрат и методы их анализа
Глава 2. Управление затратами предприятий
2.1. Влияние затрат на финансовый результат деятельности предприятия
2.2. Формирование системы управления затратами
2.3. Резервы снижения затрат на отечественных предприятиях
Заключение
Список использованной литературы

Затраты на производство представлены одним из главных показателей, определяющих деятельность предприятия. Их размеры оказывают влияние на конечные итоги деятельности компании и его финансовое состояние. Определенная степень затрат, складывающаяся на предприятии, формируется под влиянием процессов, протекающих в его производственной, хозяйственной и экономической областях.
Основной целью компании является приобретение наибольшего дохода - это разность между полученными средствами за отгруженную продукцию и затратами на их изготовление и реализацию. Таким образом, затраты компании напрямую воздействуют на формирование объема дохода. Чем меньше себестоимость изготавливаемого продукта, тем более конкурентоспособна организация, доступней продукт для покупателя и тем ощутимей финансовый резу льтат от нее реализации.
Одной из основных проблем предприятий является занятие устойчивых позиций на внутреннем и международном рынках. Для того чтобы выдержать острую конкурентную борьбу и завоевать доверие потребителей организация обязана выигрышно отличаться на фоне компаний этого же типа. Хорошо известно, что потребителя занимает качество продукта и его стоимость. Чем ниже стоимость и выше качество, тем выгоднее и лучше для потребителя.
В настоящее время на коммерческих предприятиях особое внимание уделяется уменьшению и оптимизации затрат на изготовление и реализацию. Это требует регулярного контролирования потерь изготовления. С целью контролирования потерь необходимы сведения о затратах по местам их применения, по видам продукции, по предприятию в целом, и для этого используют учёт затрат, который может быть осуществлён в разных методах как традиционных, так и современных.

Принцип «различная себестоимость для различных целей» реализуется в трех типах себестоимости:1. Полная производственная себестоимость. Применяется для определения цены принятия управленческих решений при нормальных условиях.2. Прямая производственная себестоимость (частичная). Применяется для определения цен и принятия своевременных управленческих решений при специфических условиях.3. Себестоимость по центрам ответственности. Применяется с целью планирования и контроля отдельных исполнителей. Также различают индивидуальную и среднеотраслевую себестоимость:•индивидуальная себестоимость показывает затраты конкретного предприятия по выпуску продукции;•среднеотраслевая показывает средние по отрасли затраты на изготовление изделия. Наконец, существуют плановая и фактическая себестоимость:•плановая себестоимость включают в себя допустимые затраты на производство продукции, предусмотренные планом в предстоящий период.•фактическая себестоимость определяет объем действительно затраченных средств на выпущенную продукцию Таким образом, себестоимость формируется с затрат, которые связаны с изготовлением и реализацией продукции, работ или услуг. В зависимости от видов затрат, включаемых в себестоимость, выделяют цеховую себестоимость, производственную и полную. Также себестоимость бывает индивидуальная и среднеотраслевая, плановая и фактическая.1.3. Показатели и методы анализа производственных затрат Классификация затрат, приведенная выше, как было уже отмечено ранее, используется в управлении организации с целью планирования, анализа, правильности вычисления и уплаты налогов, управления затратами с целью их действенного расходования, повышения объёма выпуска и реализации продукции, совершенствования её качества. Но в целях правильного и умелого управления затратами следует понимать и использовать показатели, которые их характеризует. К ним относятся:сумма производственных затрат по их видам;структура затрат;динамика затрат;уровень затрат;отклонения затрат по сравнению с данными бизнес-плана и базисного периода. Сумма производственных затрат определяет произведенные затраты в денежном измерении за конкретный промежуток в целом по предприятию, по подразделениям, отдельным типам продукции, работ, услуг, на конкретный промежуток времени. На их основе можно установить объём произведенных затрат, их динамику за несколько лет и дать количественную оценку об их изменении. Этот показатель нужен менеджерам в целях планирования расходов согласно их типам в целом, а кроме того выделения денежных средств согласно покупке требуемых запасов и расходов трудовых и экономических ресурсов. Структура затрат формируется долей отдельных видов затрат в общей их сумме. На их основе можно установить трудоёмкость, материалоёмкость компании, где применяется большой объём сырья и материалов, где хороший уровень механизации и автоматизации труда. Исследуя изменение структуры можно принять управленческие решения согласно дальнейшему улучшению структуры производимых затрат и росту их отдачи. Уровень затрат представляет собой часть затрат на один рубль готовой продукции. Он рассчитывается с целью установления эффективности затрат, их динамики и с целью расчёта относительного отклонения (экономия, перерасход). Уровень затрат определяется как отношение затрат от основной деятельности к выручке от реализации продукции. Рассчитывается по формуле:Ур.зат. = Зат.осн.деят.:Реал.прод.Ур.зат. - Уровень затратЗат.осн.деят. - затраты от основной деятельностиРеал.прод. - реализация продукции Уровень затрат представляет собой качественный признак, который характеризует эффективность расходов компании. Динамика затрат показывает изменение суммы и уровня затрат по сравнению с прошлым и базисным периодом. Она складывается из таких показателей как абсолютное и относительное отклонение, темпы роста и прироста. Показатели динамики расходов необходимы для выводов и рекомендаций, для принятия управленческих решений по снижению и экономному расходованию средств. При изучении динамики затрат нужно сравнивать темпы изменения затрат, чистой выручки и общей суммы доходов. Превышение темпа увеличения прибыли над расходами говорит о росте прибыли и рентабельности, т.е. повышении эффективности деятельности компании. Для того чтобы посчитать абсолютное отклонение затрат нужно от фактических затрат отнять данные бизнес-плана или базисного периода. На основании данного показателя производится заключение о количественном изменении произведенных затрат (например, на какую сумму возросли расходы в целом либо по отдельным их видам). Для качественной характеристики изменения затрат нужно рассчитать их относительное отклонение, т.е. экономию или перерасход по расходам в сравнении с базисным периодам или бизнес-планом. Чтобы посчитать относительное отклонение нужно определить уровень производственной себестоимости. Для определения экономии или перерасхода по затратам, т.е. относительного отклонения затрат, необходимо разницу между фактическим и базисным уровнями затрат умножить на фактическую сумму реализованной продукции, согласно формуле:Зат. осн.деят. = (Ур.зат.факт. – Ур.зат.баз.) х Реал.прод.факт.,Зат. осн.деят. – относительное отклонение затрат (экономия, перерасход);Ур.зат.факт. – фактический уровень затрат;Ур.зат.баз. - базисный уровень затрат;Реал.прод.факт. – фактическая сумма реализованной продукции за отчётный период. Далее нужно изучить и рассчитать воздействие внутренних и внешних факторов на объем расходов компании. К ключевым факторам, воздействующим на сумму и уровень затрат компании имеют отношение:объём произведенной и реализованной продукции;затраты материалов, сырья;число производственных рабочих и управленческого персонала;производительность труда сотрудников;услуги сторонних учреждений;эффективность применения основных средств и нематериальных активов;организация расчётно-платежной дисциплины, своевременное, качественное составление договоров с покупателями и поставщиками Каждое из данных условий оказывает большое влияние на затраты, обладает собственной методикой расчёта. Руководители компаний, аналитики и аудиторы при исследовании и анализе затрат обязаны обладать способностью рассчитать воздействие данных условий, подвергнуть анализу любое условие в отдельности и на их основе выявить резервы снижения и бережливого расходования средств, выработать определенные рекомендации согласно принятию управленческих решений по эффективности затрат. Переменные статьи затрат зависят от объёма произведенной и реализованной продукции и изменяются пропорционально их изменению. Для того чтобы определить влияние на сумму переменных статей изменения объёма реализованной продукции нужно отклонение суммы реализации товаров умножить на базисный уровень себестоимости проданных товаров (работ, услуг): Зат. = (Реал.прод.факт. - Реал.прод.баз.) х Упер.зат.баз.,где: Зат.- отклонение суммы затрат;Реал.прод.факт. - Сумма реализованной продукции за отчётный период;Реал.прод.баз. - Сумма реализованной продукции базисного периода;Упер.зат.баз - Уровень затрат базисного периода. Для определения влияния изменения уровня затрат (других факторов), надо фактическую сумму реализованной продукции за отчётный период умножить на разность производственных затрат отчётного и прошлого годов (Упер.зат.ф. - У пер.зат.баз.), т.е. по формуле:Зат. = Реал.прод.факт. х (Упер.зат.ф. - У пер.зат.баз.) : 100Реал.прод.факт. - Сумма реализованной продукции за отчётный период;Упер.зат.ф. – Уровень затрат отчетного периодаУпер.зат.баз - Уровень затрат базисного периода. Таким образом, можно сказать, что для правильного управления затратами следует брать показатели, характеризующие их: сумма производственных затрат по их видам, структура затрат, динамика затрат, уровень затрат и отклонение затрат по сравнению с данными бизнес-плана и базисного периода.Глава 2. Управление затратами предприятия2.1. Влияние затрат на финансовый результат деятельности предприятия Одной из главных составляющих финансового результата деятельности компаний является финансовый результат операционной деятельности, который обусловливается эффективностью изготовления и реализации продукта. Существует три главных элемента, на которые организация имеет возможность воздействовать в процессе управления операционной деятельностью с целью усовершенствования ее финансового результата: объем реализации продукта, цена и затраты на ее изготовление. Цена в рыночных условиях вводится в процессе взаимодействия спроса и предложения и является в большей степени условием внешним, отраслевым, чем внутренним для компании. В связи с этим, в целях повышения финансового результата операционной работы руководство компании имеет возможность принимать решения в отношении объемов изготовления продукта и структуры затрат на ее изготовление. А так как объем изготовления ограничивается мощностью предприятия и его размерами, в таком случае затраты изготовления обретают первостепенное значение и появляется необходимость их наиболее точного и дифференцированного формирования. В целях обоснования управленческих решений применяется разделение затрат на постоянные и переменные в зависимости от изменений объема изготовления. В основе управления затратами в целях роста финансового результата операционной деятельности находится эффект операционного рычага (операционный или производственный леверидж). Операционный рычаг показывает во сколько раз изменится операционная прибыль при повышении выручки. В целях обоснования управленческих решений применяют показатель так называемой степени операционного рычага – DOL (Degree of Operating Leverage), определяемый отношением вложенного (маржинального) дохода (Contribution Margin, сокращенно CM) к операционной прибыли. Под вложенным доходом подразумевается разность между выручкой компании и переменными издержками за то же время. Для того чтобы получить операционную прибыль следует из вложенного дохода отнять постоянные затраты. Операционная прибыль представляет собой прибыль компании до вычета процентных платежей и налога на прибыль. В основе эффекта операционного рычага находится изменение удельного веса постоянных затрат в совокупной сумме затрат компании. При этом нужно иметь в виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж бывает неоднозначной в организациях, обладающих различным соотношением постоянных и переменных затрат. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в совокупной сумме затрат компании, тем в большей степени меняется размер прибыли согласно отношению к темпам изменения выручки от реализации. Использование механизма операционного рычага дает возможность целенаправленно регулировать соотношением постоянных и переменных затрат в целях увеличения производительности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях изменения конъюнктуры рынка определенного продукта и стадии его жизненного цикла. При прогнозе вероятного сокращения размера продаж продукции компании, а также на стадиях жизненного цикла, когда не преодолена точка безубыточности, следует принимать меры к снижению части постоянных затрат. И поэтому, при перспективном развитии товарного рынка и наличии определенного запаса прочности организация имеет возможность существенно увеличивать объем реальных вложений, проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов. При управлении постоянными затратами нужно иметь в виду, что их высокий уровень в значительной мере обусловливается отраслевыми свойствами работы, определяющими различный уровень фондоемкости изготавливаемой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Постоянные затраты в меньшей степени поддаются стремительному изменению, вследствие этого компании, имеющие высокое значение операционного рычага, лишаются гибкости в управлении собственными затратами. При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом изготовления и продаж имеется прямая зависимость. Обеспечение данной экономии до преодоления предприятием точки безубыточности проводит к увеличению маржинального дохода, что дает возможность быстрей преодолеть порог рентабельности. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет гарантировать прямой увеличение прибыли от изготовления и реализации продукции. Управление затратами в связи с использованием эффекта операционного рычага дает возможность эффективно и комплексно подходить к применению финансов компании. Для этого можно пользоваться правилом «50/50». Его суть в том, все типы продукции разделяются на две категории в зависимости от доли переменных затрат. Если она больше 50 %, то по данным типам продукции выгоднее работать над понижением затрат. В случае если часть переменных затрат меньше 50 %, то предприятию предпочтительно повысить объемы реализации – это приведет к повышению маржинального дохода. Использование механизма операционного рычага, целенаправленное регулирование постоянных и переменных затратами, оперативное изменение их соотношения при изменяющихся условиях хозяйствования даст возможность повысить потенциал формирования прибыли компании. Таким образом, одной из главных составляющих финансового результата деятельности компаний является финансовый результат операционной деятельности, который обусловливается эффективностью изготовления и реализации продукта. В основе управления затратами в целях роста финансового результата операционной деятельности находится эффект операционного рычага. Он показывает во сколько раз изменится операционная прибыль при повышении выручки. В основе эффекта операционного рычага находится изменение удельного веса постоянных затрат в совокупной сумме затрат компании. Использование механизма операционного рычага, целенаправленное регулирование постоянных и переменных затратами, оперативное изменение их соотношения при изменяющихся условиях хозяйствования даст возможность повысить потенциал формирования прибыли компании.2.2. Формирование системы управления затратами При организации учета затрат на изготовление продукции, услуг или работ особое внимание следует обратить на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, которые несут ответственность за результаты их деятельности. Центр ответственности является частью системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход включает в себя материалы, сырье, полуфабрикаты, затраты труда и различные услуги. Выход - это продукция или же услуги, которые идут в другой центр ответственности либо реализуются на сторону. Деятельность любого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования. Цель учета по центрам ответственности заключается в обобщении информации о затратах и результатах работы согласно любому центру ответственности для того чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов о процессе исполнения бюджета (планов), в которых сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности. С позиции управления разделение организации на центры ответственности должно формироваться спецификой конкретного условия и соответствовать основным требованиям:центры ответственности следует координировать с производственной и организационной структурой компании;во главе любого центра ответственности обязано находиться ответственное лицо — менеджерв любом центре ответственности должен быть показатель измерения объема деятельности и база для распределения затрат;необходимо установить область полномочий ответственности менеджера по центрам ответственности. Менеджер отвечает исключительно за те данные, которые он контролирует;для любого центра ответственности следует установить формы внутренней отчетности;менеджеры центра ответственности обязаны принимать участие в проведении анализа работы центра запрошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период. Кроме этого, при делении организации на центры ответственности следует принимать во внимание социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию управляющих центров. Деление производственной организации на центры ответственности находится в зависимости от отраслевых особенностей, технологии и системы производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других условий. Решающее влияние на образование центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры компании. Производственная структура компании отображает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их производительность, формы построения и взаимосвязи на любом уровне управления производством. Организационная структура компании официально выражается в штатном расписании. Практически она обеспечивает слаженность отдельных видов деятельности компании и усилий подразделений согласно исполнению основных задач и целей компании. В рамках организационной структуры компании выделяют следующие формы организации управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную. Линейное управление осуществляется "по вертикали", то есть нижестоящие звено подчинено вышестоящему звену компании. Линейная система применяется с целью управления производственными цехами и участками предприятия. Функциональное управление — это руководство отдельными функциям (финансы, снабжение, сбыт, кадры, проектно-конструкторские и научно-технические исследования, делопроизводство, внешние экономические связи и др.), при котором высшее звено руководит всеми либо частью низовых функций, однако только в пределах одной функции. Самая популярная на практике система получила название линейно-функциональной структуры управления. В ней линейные подразделения занимаются основной работой по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (отдел маркетинга, плановый, экономический отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В данном случае гарантируется высокий уровень управленческих решений и комплексное управление каждым производственным звеном. При матричной структуре управления немаловажное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основным принципом является совершенствование взаимодействия отдельных подразделений компании, обеспечивающее эффективное решение той или иной задачи. При матричной структуре, одновременно с функциональными подразделениями, формируются особые органы (проектные группы) с целью решения конкретных производственных вопросов. Данные категории формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Преимущество матричной формы управления в том, что она дает возможность преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом формированию функциональной специализации. Примером может являться образование группы функционально-стоимостного анализа (ФСА), целью которой является разработка и внедрение в изготовление нового продукта с более высоким качеством при минимальных расходах. Матричная форма организации управления в наибольшей степени гарантирует условия в целях слаженной деятельности руководителей и проявления возможностей каждого члена группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Организация центров ответственности в соответствии с организационной структурой дает возможность объединить деятельность любого подразделения с ответственностью конкретных лиц, дать оценку результатам любого подразделения и установить их вклад в общие итоги деятельности компании.