Анализ процесса нематериальной мотивации персонала на примере ООО Завод «Эскон»

Курсовая работа на тему"Анализ процесса нематериальной мотивации персонала на примере ООО Завод «Эскон»", тема полностью раскрыта, с таблицами и расчетами.

...

ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................ 3
Глава 1. Теоретические аспекты нематериальной мотивации на предприятии ........ 5
1.1 Сущность процесса мотивации персонала ........................................................ 5
1.2 Особенности нематериальной мотивации ..................................................... 11
1.3 Анализ зарубежного опыта по проблеме мотивации персонала ............ ........... 16
2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО ЗАВОД «ЭСКОН» ................................................................................................... 24
2.1 Общая характеристика Завод «Эскон» ............................................................ 24
2.2 Исследование состояния системы нематериальной мотивации в ООО Завод «Эскон» ...................................................................................................................... 30
2.3 Предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации .................................................................................................................................... 36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................ 43
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ................................................................... 45
ПРИЛОЖЕНИЯ ....................................................................................................... 47

Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. Возникает «кадровый голод». В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.
На современном этапе развития экономики произошли глубокие преобразования в системе производства. Существенно повысилась роль персонала в производственных процессах. В связи с внедрением био – и лазерных технологий, повсеместной компьютеризации, гибких производственных комплексов, требуется гораздо меньшее количество персонала. Вместе с тем оставшиеся специалисты должны быть профессиональны и высококвалифицированы, что бы соответствовать всем предъявляемым требованиям.
Только при грамотно сформированной системе мотивации персонала возможен максимальный рост производительности труда, а, следовательно, и увеличение прибыли компании. В свою очередь, неэффективная система мотивации персонала влечет за собой ряд негативных факторов: текучка, рост расходов на поиск и обучение новых кадров, отсутствие ответственности за свою работу и т.д. Этим объясняется особая актуальность вопросов мотивации персонала на современных предприятиях.
Цель работы – анализ системы мотивации персонала ООО Завод «Эскон» и на этой основе разработка проекта совершенствования.
Задачи работы:
1. Изучить теоретические аспекты мотивации персонала на основе исследования учебно-методической, научной и специальной литературы.
2. Проанализировать систему мотивации персонала, принятую в ООО Завод «Эскон»; выявить достоинства и недостатки в работе по мотивированию персонала;
3. Сформировать предложения по улучшению системы мотивирования персонала.
4. Оценить социально-экономическую эффективность проектных мероприятий
Объект исследования – ООО Завод «Эскон». Предмет исследования – система мотивации персонала ( на примере ООО Завод «Эскон»).
В процессе работы использовались следующие источники:
- периодические издания
- интернет-источники – фирменные сайты компаний содержат информацию о предоставляемых льготах своим сотрудникам; аналитические статьи на сайтах кадровых агентств информируют об опыте менеджеров по персоналу – из этих источников получена информация о методах мотивирования в современных компаниях
- учебники, монографии – дают представление о концепциях мотивации, определяют понятие «мотивация персонала»
- документация ООО Завод «Эскон» - штатное расписание, приказы, распоряжения, результаты тестирований персонала, личные анкеты сотрудников, разработки мотивационных программ, результаты анкетирования, учредительные документы – наличие документов дало возможность произвести анализ деятельности предприятия по мотивированию персонала.

В то же время их мало интересует возможность повышения квалификации и обучения за счет фирмы, В Японии профессиональный рост и повышение по службе обычно долговременны и невелики, но они проводятся с регулярным постоянством, и именно это отлично мотивирует работника. Человек чувствует постоянство и незыблемость своего положения, но, тем не менее, знает, что пусть и небольшой, но рост ему обеспечен на протяжении всей жизни.К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»).Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода "похлопывания по плечу". Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах [10, c. 91].Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства. Организацией этой работы занимаются специальные отделы, созданные в каждой крупной компании.Подготовка специалистов с отрывом от производства организуется обычно с помощью таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований. Должностное перемещение персонала в японских компаниях осуществляется путем [12, c. 30]:ротации (передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали для расширения его кругозора). В зависимости от числа освоенных профессий работник получает соответствующие доплаты;персональной оценки результатов труда работника.  Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;собеседования   с руководством  предприятия   после  подготовки работником письменного отчета о работе;экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности. Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.Распределение обязанностей между отдельными работниками в Европе и США определяется на основе анализа работ, выполняемых на предприятии. В Японии прижился комплексный метод, когда ответственность на предприятии разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями каждого. Японская модель такой организации труда больше направлена на повышение квалификации персонала. В Японии не существует традиции разделения рабочих на три категории — высококвалифицированных, полуквалифицированных, неквалифицированных, при котором привлекательная работа является привилегией высококвалифицированных рабочих. В Японии все рабочие в момент их приема на работу являются "неквалифицированными". Как предприятия, так и сами рабочие рассчитывают, что от будут повышать квалификацию пропорционально опыту. К тому же в Японии нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные обязанности инженера, техника, рабочего и отмечается сопровождающее научно-техническую революцию возрастание потребности в техниках, сведущих как в технологии, так и рабочих умениях. В Японии в последнее время возросла потребность в кадрах, которые совмещали бы знание технологии с умением ее применять. Однако на японских заводах отсутствует класс техников. Функции техника распределены между инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. На производственных площадках квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического персонала. Это способствует повышению качества продукции и гибкости производства. Также важно, что в Японии профсоюзы занимают гибкую позицию в отношении перевода рабочих с одного рабочего места на другое, в то время как в Европе и Америке для защиты рабочих от произвола работодателей профсоюзы применяют право регулировать роботу их членов. Это становится препятствием на пути перемещения рабочих и изменения содержания их роботы [10, c. 71]. В Швеции главным мотивирующим фактором являются отношения в коллективе. Дружба, партнерство, товарищеская поддержка и добрая атмосфера для шведа – главное. Второе место занимает интересная и немонотонная работа, вплоть до фриланса, а уровень оплаты вообще отодвигается на последнее, седьмое место.Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на "Теории Z". Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника. Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов. Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ключевой принцип нематериальной мотивации IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту и к ним отношение компании иное.Наиболее мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.Под "уважением к личности" понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.Согласно "Теории-Z", подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания [29].Главная роль в проведении мотивации отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых [12, c. 101].Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - "1". Получивший "единицу" должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками "2" и "3".Для получивших "5", т.е. "неудовлетворительно" руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [12. С. 136-137].Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2012 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы "Digital Equipment", где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.Главный фактор в бизнесе - это творческие способности", - утверждал руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад. В условиях современной динамичной и гиперконкурентной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению [19 c. 57].Можно сделать вывод, что за рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет сформировать руководству фирмы действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.Выводы по главе 1:Таким образом, в первой главе мы проанализировали понятия: мотивация, мотивация персонала, мотив. Мы выявили функции мотивации персонала. Базовые поняти для работы: мотивы, потребности, мотивация, цель, стимулы. Базовая модель взаимосвязи понятий мотивации, предложенная Феоновой М.Р., представлена на рисунке 1. Выявлена структура системы мотивации персонала. Схема мотивации, предложенная Базаровым Т.Ю. и используемая в дальнейшем исследовании, представлена на рисунке 2.Также нами исследованы мотивационные программы, применяемые на современных предприятиях. Они включают в себя: материальную мотивацию (прямую и косвенную), нематериальные виды мотивации (традиционные методы, нетрадиционные методы). Особенно важным моментом в современных системах мотивации на предприятиях является ориентация на результат (использование ключевых показателей эффективности при расчете размера вознаграждения).За рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет сформировать руководству фирмы действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО ЗАВОД «ЭСКОН»2.1 Общая характеристика Завод «Эскон» Завод Энерго-Строительных Конструкций «ЭСКОН» изготавливает опоры линий электропередач и металлоконструкции подстанций напряжением 35-750 кВ, защищенных от коррозии методом горячего цинкования благодаря одной из самых современнейших линий горячего цинкования в России. Линия горячего цинкования интегрирована в общий процесс производства металлоконструкций и в состоянии автоматически оцинковывать продукцию в объеме 40 000 тонн в год. Размеры ванны цинкования составляют 13 x 2,3 x 3,0 м. Благодаря современному оборудованию система горячего цинкования не наносит ущерба окружающей среде. Для сохранения экологической безопасности установлена уникальная австрийская система воздухоочистки.ЗАО «Завод Эскон» предлагает следующую продукцию1. Услуги по горячему цинкованию 2. Опоры ЛЭП 3. Опоры контактной сети 4. Порталы ОРУ 5. Башни сотовой связи 6. Прожекторные мачты 7. Молниеотводы.Организационная структура представлена в приложении 1.Миссия предприятия – предлагать товары предприятиям, организациям и частным лицам города Челябинска и области на максимально высоком уровне по среднерыночным ценам.Цели предприятия:1. Рост доли рынка.2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли.3. Повышение качества продукции.4. Расширение спектра предлагаемой продукеции.5. Повышение репутации организации среди клиентов.6. Полное удовлетворение запросов клиентов.Основными направлениями деятельности предприятия в области качества являются:1. Обеспечить качество продукции. Наш потребитель может быть уверен в надежности металлоконструкций ЗАО «Завод ЭСКОН» и их соответствии всем обязательным и дополнительным требованиям.2. Занять позиции добросовестного поставщика. Мы выполняем все взятые на себя обязательства и выстраиваем долгосрочные взаимовыгодные отношения с нашими заказчиками.3. Строить работу на принципах социального партнёрства и социальной ответственности:- Создавать условия для развития сотрудников организации и обеспечивать их уверенность в будущем.- Обеспечивать финансовую стабильность предприятия.- Создавать безопасные условия труда для работников предприятия.Основой для реализации Политики является система менеджмента качества, соответствующая требованиям ISO 9001 и реализация в деятельности предприятия принципов менеджмента качества.Высшее руководство ЗАО «Завод ЭСКОН» берет на себя ответственность за создание условий для реализации Политики в области качества, повышение результативности системы менеджмента качества и поддержку всех работников в достижении целей предприятия.Далее проведем аудит персоналаСреднесписочная численность работников предприятия в 2014 году составила 92 сотрудника. Таблица 1 - Кадры Завод «Эскон»Наименование2013 год2014 годОтклонениеУдельный вес, %Удельный вес, %%Руководители, чел2327,32627,822,2Специалисты, чел4351,14751,133,3Рабочие, чел1821,41921,111,1Итого работников841009210066,6Можно увидеть изменение численности персонала по категориям: численность руководителей увеличилась на 2,2%, специалистов на 3,3%., а рабочих на 1,1%.Рисунок 4 – Структура персонала по категориям в 2014 годуВ структуре персонала преобладают специалисты (51%). Это объясняется спецификой деятельности предприятия.Рассмотрим уровень образования на предприятии Таблица 2 - Уровень образования персонала Завод «Эскон»Уровень образованияКоличество человек, 2013 г.Количество человек, 2014г.Ниже среднего--Среднее1010Средне специальное2018высшее5864Как видно в 2014 году численность работников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилось в сравнении с 2013 годом на 10%. Ситуация с обеспеченностью предприятия специалистами сложная. Отсутствуют специалисты по экономике, финансам, маркетингу, информационным технологиям и юриспруденции. Тем не менее, в 2014 году увеличилось количество персонала с высшим образованием. При этом сократилось количество персонала со средне-специальным образованием. Количество человек со средним образованием сохранилось на том же уровне. Таким образом, отмечается рост уровня образования в целом по компании. На основе данных таблицы 2 составим график структуры образования персонала.