ОТЧЕТ ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ В МАГАЗИНЕ

О документе
Оригинальность: 78.96%
Заимствования: 21.04%
Цитирование: 0%
Дата: 18.05.2016
Источников: 20 ...

Содержание

Введение 3
1 Общая характеристика организации ООО «К-РАУТА РУС» 5
2 Факторы внешней среды ООО «К-РАУТА РУС» 8
3 Стратегия развития организации 11
4 Организационное проектирование 14
6 Управление маркетингом 17
7 Управление человеческими ресурсами 20
8 Деловые коммуникации 23
9 Принятие управленческих решений 25
10 Эффективность управления организацией 30
Заключение 35
Список литературы 37
Приложения 39

Введение

Рыночные преобразования в экономике предъявляют требования к предприятиям по повышению эффективности производства и всей финансово-хозяйственной деятельности, усиления конкурентных позиций в агрессивной внешней среде на базисе технического прогресса и новых более совершенных форм оптимизации экономико-социальных процессов субъектов хозяйствования. В этом свете огромное значение приобретает эффективная работа каждого предприятия и организации.
Цель практики – изучение особенностей современного предприятия, совершенствование знаний в области финансово-хозяйственной деятельности фирмы и приобретения навыков самостоятельной работы в аналитическом исследовании различных показателей субъекта хозяйствования.
Объект прохождения практики – предприятие ООО «К-РАУТА РУС»;
Задачи прохождени я практики:
- ознакомиться с объектом прохождения практики, дать общую характеристику предприятия;
- провести характеристику деятельности компании;
- выявить факторы внешней среды организации;
- выявить стратегию развития предприятия;
- охарактеризовать организационное проектирование;
- проанализировать систему управления операциями предприятия;
- провести анализ управления человеческими ресурсами операциями;
- оценить состояние деловых коммуникаций субъекта хозяйствования; - оценить эффективность управления организацией.
Информационной базой прохождения практики являются – организационно-распорядительная документация, бухгалтерская и налоговая отчетность, текущая кадровая документация, регламенты, служебные инструкции.

- Э – электрооборудование.
2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России.
  Отвечает за маркетинг директор по маркетингу ООО «К-РАУТА РУС». Департамент маркетинга напрямую подчиняется ему. Директор по маркетингу координирует работу по маркетингу в масштабе всей фирмы. Он напрямую подчиняется генеральному директору и принимает участие в процессе принятия решений, выработке целевой ориентации деятельности фирмы, разработке долгосрочной стратегии, составление прогнозов и планов текущей деятельности компании. Непосредственно ему подчинены всех службы и отделы, связанные с маркетингом и которые работают под его наблюдением и контролем.
Типовая организационная структура департамента маркетинга ООО «К-РАУТА РУС» включает (рис.5):
- бренд-менеджера;
- руководитель направления CRM;
- концепт-менеджер;
- маркетолог-аналитик;
- ассистент.
Как видно из рисунка 5, структура департамента маркетинга выстроена по простому принципу, с ярко выраженной структурой подчиненности.
В меняющихся экономических условиях идет быстрый процесс морального устаревания концепций маркетинга, появляется необходимость в выработке новых, более качественных концепций, основанных на новой стратегической ориентации или ревизии старых.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям: гибкость, мобильность, адаптивность. Данные свойства необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно - управленческому механизму в целом.
Рис.5 – Организационная структура департамента маркетинга
Служба маркетинга - это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям. Гибкость обеспечивается возможностью организационной структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность изменений должна быть заложена в самой структуре.
Таким образом, можно сказать, что структура маркетинга на предприятии ООО «К-РАУТА РУС» проста. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса организации, делает его более громоздким, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота - это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

7 Управление человеческими ресурсами
Аналитическое исследование персонала предприятия даст возможность оценить его рациональное размещение, и определить пути более качественного использования.
Анализ проводим за период 2011-2014 годы. Рассчитываем абсолютные и относительные отклонения в количестве персонала. Данные заносим в таблицу 4.
Таблица 4
Обеспечение предприятия ООО «К-РАУТА РУС» трудовыми ресурсами, чел.
Категории персонала
2011
2012
2013
2014
Отклонения
(2013/2014)
Темпы роста %
(2013/2014)
Всего персонала , в т.ч.
1400
1659
1871
1892
21
1,1
- руководители
101
129
156
160
4
2,6
- админперсонал
199
280
345
352
7
2
- работники
1100
1250
1370
1380
10
2,7

Из данных таблицы 4 мы видим, что в 2014 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 21 человек. Изменения в численности состоялись за счет изменений по категориям работающих. Численность персонала с каждым годом растет. Это связано с открытием новых гипермаркетов на территории Российской Федерации. Также, рост численности персонала связываем с ростом реализации товарной массы.
Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст работающих, однако этот показатель не является достаточно информативным. Более наглядной является возрастная структура. Данные группируем в таблице 5.
Анализируя данные отраженные в таблице 5 можно сделать выводы о том, что на предприятии ООО «К-РАУТА РУС» имеется достаточное количество работников всех возрастных групп, кроме первой. Однако на старшую возрастную группу приходится большая доля, и она увеличивается.
Таблица 5
Возрастная структура персонала предприятия (%)
Возраст
2011
2012
2013
2014
Младше 20 лет
4 %
5 %
5 %
3 %
20 – 30 лет
26 %
24 %
26 %
28 %
31 – 40 лет
24 %
25 %
23 %
20 %
41 – 50 лет
12 %
11 %
11 %
12 %
51 – 60 лет
34 %
35 %
35 %
37 %

Важным показателем стабильности в работе с персоналом и преданности работников организации является показатель длительности работы на предприятии. Эти данные отображены в таблице 6.
Таблица 6
Структура персонала предприятия по длительности работы, %.
Стаж роботы
2011
2012
2013
2014
Меньше года
2
2
1
1
1 – 3 года
10
12
9
10
3 -5 лет
23
20
22
22
5 – 8 лет
22
20
21
21
Свыше лет 8
2
6
7
18
По данным, отраженным в таблице 6, можно сделать вывод о том, что основная масса работников, осуществляет свою трудовую деятельность в условиях предприятия сравнительно долго, что может говорить о проявлении интереса к работе и даже некоторой преданности компании.
Далее, необходимо проанализировать особенности движения трудовых ресурсов субъекта хозяйствования., что даст возможность более детально оценить возможности предприятия в эффективности управления персоналом. Для анализа динамики численности и движения рабочей силы необходимо проанализировать динамику и движение кадров, используя такие показатели (табл. 7).
Таблица 7
Анализ движения рабочей силы по ООО «К-РАУТА РУС» за 2013-2014 годы
Показатели
2013
2014
Отклонение
Темп
роста
+ -
%
1. Среднее количество работающих
1871
1892
21
1,12
2. Принято на работу
121
144
23
19
3. Выбыло работников:
99
119
20
20,2
- по уважительным причинам
- по собственному желанию
70
81
11
15,7
- за нарушение трудовой дисциплины
29
38
9
31
4. Коэффициент оборота:
- приема %
6,5
7,6
1,1
16,9
- выбытия %
5,29
6,28
0,99
18,7
5. Коэффициент текучести кадров %
5,29
6,28
0,99
18,7
6. Коэффициент общего оборота %
11,76
13,9
2,14
18,19
7. Коэффициент динамики численного состава %
1,17
1,32
0,15
12,8
8. Коэффициент постоянности %
94,7
93,7
-1
-1,1
В таблице 7 отображены данные движения персонала предприятия по ООО «К-РАУТА РУС» за период 2013 – 2014 годов. Проведен расчет абсолютного и относительного отклонений, что дает возможность сделать выводы об изменениях, которые произошли на протяжении периода анализа.
Количество уволенного персонала подсчитывается исходя из таких причин: по собственному желанию; за прогулы; за нарушение техники безопасности; самовольный уход; другие причины, не вызванные производственной или общегосударственной потребностью. За 2013 год, было уволено 99 человек, в 2014 – 119 человек. Абсолютный рост составил 20 человек. Темпы роста показателя составляют 20,2 процента.
Темпы роста коэффициента оборота выбытия и текучести кадров составил 18,7%.
Коэффициент оборота приема увеличился в 2014 году сравнительно с 2013 годом на 1,1 пункта, что соответствует росту – 16,9 %.
Согласно расчетным данным, по предприятию текучесть кадров увеличивается, и превысила общепринятые пределы в в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу.
Аналитическое исследование состояния трудовых ресурсов на предприятии показало, что работа с персоналом соответствует нормам и правилам, принятым в отрасли. Подавляющее большинство работников имеет сравнительно большой стаж работы в компании. Тем не менее, в работу с персоналом имеются недостатки, которые определяют излишнюю текучесть персонала. К тому же возраст многих работников приближается к пенсионному, что потребует от менеджмента активнее осуществлять поиск и ротацию кадров.
8 Деловые коммуникации
Деловые коммуникации в ООО «К-РАУТА РУС» являются процессом взаимодействия, направленным на организацию и оптимизацию различных видов деятельности.
Деловые коммуникации в ООО «К-РАУТА РУС» можно условно разбить на следующие подгруппы:
- коммуникации на основе устного общения;
- коммуникации на основе письменного общения (включая электронное).
К деловым коммуникациям относятся беседы, совещания, переговоры, конференции, разнообразные деловые встречи, обеспечивающие эффективность как внутренних, так и внешних взаимодействий.
Особенности каждой формы деловой коммуникации определяются следующими критериями: цель проведения; участники; регламент (как долго); средства реализации намерений; организация пространственной среды; ожидаемый результат.
Деловой разговор — самый распространенный ситуативный контактный метод. Цель — обмен информацией по конкретному вопросу. Ситуационный контакт состоит из следующих элементов: запрос, ответ, согласованные действия, ожидаемый результат.
Деловая беседа представляет собой своеобразную психологическую пьесу, включающую монологи и диалоги, определенный набор ролей, разыгрываемый в рамках конкретного времени. Основная цель деловой беседы — обмен информацией. В зависи­мости от предметного содержания различают деловые беседы сле­дующего содержания: найм и увольнение персонала, «поручение производственного задания», анализ и разрешение конфликтных ситуаций, внедрение новаций, трудовая и производственная дис­циплина, улучшение психологического климата в коллективе. Деловая беседа состоит из пяти фаз: начало беседы, передача ин­формации, аргументирование, опровержение доводов собеседни­ка, принятие решений.
Деловая беседа по телефону — самый быстрый деловой контакт, телефон является одним из самых эффективных средств экономии времени и одновременно самым распространенным «поглотителем» времени.
Наиболее распространенной формой деловой коммуникации управленческого звена ООО «К-РАУТА РУС» является деловое совещание. Деловое совещание — это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллек­тивного осмысления и решения.
Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от уп­равленческих функций: совещания по планированию, по мотивации труда, по внутрифирменной организации, по контролю за деятельностью работников, специфические для организации совещания.
При подготовке совещания необходимо определить: цель сове­щания — описание ожидаемого результата, нужного решения, жела­тельного итога; предмет обсуждения — тема совещания, которая должна быть актуальной, конкретно сформулированной и пред­ставляющей интерес для участников совещания. После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход и результаты.
В целом, деловые коммуникации в ООО «К-РАУТА РУС» можно представить в виде системы, где на входе задаются социально-производственные параметры – так называемые внешние деловые коммуникации, затем реализация задач внутри системы, с помощью деловых коммуникаций внутреннего характера, и в конечном итоге на выходе – реализация управленческого решения в интересах организации и потребителей товаров и торговых услуг.

9 Принятие управленческих решений
Общеизвестно, что управленческое решение представляет собой выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации1.
Кроме этого, управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.
Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений в ООО «К-РАУТА РУС» представляет собой классический, непрерывный замкнутый цикл, состоящий из восьми этапов (рис.6).
Рис.6 - Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений
При принятии решений затрагивающих коренные устои компании, как правило, привлекается экспертная группа. Сущностная сторона метода экспертных оценок в группе состоит в проведении экспертами на основе логически-интуитивного метода анализа предложенной проблематики с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результативной части эксперимента. В этом случае, в качестве решения проблемы принимается обобщенной мнение определенного количества экспертов. Использование логики и интуиции мышления, в рамках комплексного подхода и количественной стороны оценки в качестве обработки результатов дает возможность принятия оптимально эффективного управленческого решения.
Как пример, можно привести особенности принятия управленческого решения в ООО «К-РАУТА РУС».
В процессе организационного анализа предприятия ООО «К-РАУТА РУС» выявлена направленность предприятия к максимилизации прибыли, что в целом определяет направление стратегического развития субъекта хозяйствования. Поэтому необходимо выделить основные пути дальнейшего стратегического развития предприятия.
С этой целью был проведен опрос экспертов, которым предлагалось ответить на вопрос: «Какие проблемы сопровождают развитие предприятия?». Были предложены следующие варианты ответа: n1 – проблемы в управлении кадрами субъекта хозяйствования; n2 – Недостаточно высокая оплата труда; n3 – недостаточная материальная база производственных процессов; n4 – жесткий контроль со стороны руководства; n5 – неэффективная маркетинговая политика.
Было опрошено 13 респондентов, в том числе:
Мужчин – 10 человек. Восемь из них занимают управленческие должности на уровне, участков, бригад. 2 – начальники отделов. Женщины – эксперт начальник отдела. Возрастные характеристики всех экспертов в пределах 30 – 45 лет.
Задачей экспертов было распределить ранги между данными проблемами.
Результаты данного исследования представлены в Приложении 1.
Для определения степени согласованности участников необходимо найти коэффициент конкордации, который вычисляется по формуле:
В данном случае он будет равен:

Степень согласованности считается хорошей, когда Wk = 0,7- 0,8.
Полученное значение коэффициента конкордации ниже нормы, что отражает недостаточную степень согласованности работников по рассматриваемой проблеме. Это говорит о том, что проблематичность в финансово-хозяйственной и управленческой деятельности остается и требует более детального анализа.
В процессе дальнейшее аналитической и экспертной групп было предложено ряд стратегического развития организации, который дадут возможность снизить накал проблематики. Было предложено несколько вариантов решения проблемы - 1, 2, 3, 4, 5, по 5 критериям и с учетом важности каждого критерия. Затем каждый вариант был оценен по десятибалльной системе.
Варианты решения проблемы:
1) Совершенствование технологий управления персоналом;
2) Совершенствование материальной базы операционных процессов;
3) Совершенствование организационной структуры системы мотивации персонала;
4) Усиление контроля со стороны руководства;
5) Реинжиниринг бизнес-процессов снабжения и сбыта, обеспечивающих технологические операционные процессы торговли.
Были разработаны критерии оценки. В основе критериев, для проведения оценки, всегда лежит субъективное мнение респондентов. В нашем случае, наиболее весомое значение критериев отдается таким как – исполняемость и время. Нам известно, что основным видом деятельности предприятия ООО «К-РАУТА РУС» является предоставление торговых услуг в области реализации товаров строительной направленности. Это рынок, который отличается крайне нестабильной конъюнктурой и постоянно изменяющимися условиями функционирования. Поэтому в таких жестких рамках исполняемость и время будут диктовать эффективность любого управленческого решения.
Стоимость. Это второй по весу критерий, но ему присвоен более низкий ранг. И это связано с тем, что предприятие развивается поступательно и имеет стабильный доход, обладает достаточным количеством оборотных средств. Поэтому вопрос о стоимости не имеет критических позиций, однако с учетом того, что финансы это всегда важно – имеет средний статус – 20%.
Подход к критерию – «риск». Исходя из условий деятельности предприятия видно, что оно имеет довольно длительную коммерческую историю и соответственно громадный опыт предпринимательской деятельности. Кроме этого система управления предприятия, построенная по линейно-функциональному принципу, что дает возможность жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержания достойного уровня конкурентоспособности. Поэтому о существенном риске при принятии этого управленческого решения говорить не приходится. Поэтому ранг данного критерия равен – 10%.
Дополнительные условия оценены на 5%. Величина этого критерия диктуется тем, что управленческое решение продумано, по мнению менеджмента предприятия, со всех точек зрения и появление каких-либо сдерживающих факторов – минимально.
Результаты проведенной оценки занесены в таблицу 8.
В таблице, каждый из вариантов увязывается с критериями принятыми в качестве основных для определения конечной интегральной оценки.
Таблица 8
Результаты проведенной оценки
Критерий
Удельный вес критерия, %
Варианты, балл
1
2
3
4
5
Исполняемость
30
3
5
4
3
5
Время
30
5
2
2
3
3
Стоимость
25
3
4
3
3
2
Рискованность
10
1
5
5
4
3
Дополнительные выгоды
5
3
1
2
1
Сумма
100
Решение:
- вариант 1: (30×3) + (30×5) + (25×3) + (10×1) + (5×0) = 325;
- вариант 2: (30×5) + (30×2) + (25×4) + (10×5) + (5×3) = 375;
- вариант 3: (30×4) + (30×2) + (25×3) + (10×5) + (5×1) = 310;
- вариант 4: (30×3) + (30×3) + (25×3) + (10×4) + (5×2) = 305;
- вариант 5: (30×5) + (30×3) + (25×2) + (10×3) + (5×1) = 350.
По результатам расчетов строим таблицу 9.
Таблица 9
Результаты расчетов
Критерий
Удельный вес критерия, %
Варианты, балл
1
2
3
4
5
Исполняемость
30
3
5
4
3
5
Время
30
5
2
2
3
3
Стоимость
25
3
4
3
3
2
Рискованность
10
1
5
5
4
3
Дополнительные выгоды
5
3
1
2
1
Сумма
100
325
375
310
305
350
Очевидно, что по результатам бальной оценки вариантов наиболее предпочтительным является вариант 2 – Совершенствование материальной базы операционных процессов.
10 Эффективность управления организацией
В первую очередь, за показатель эффективности управления организации, можно принять ее общую результативность, а именно – рост валовой выручки, прибыли субъекта хозяйствования.
Таблица 10
Анализ экономических показателей ООО «К-РАУТА РУС» (млн.руб.)
Показатель
2012
2013
2014
Отклонения (12/13)
Абсол.
Относ.%
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
215300
245900
345897
99997
40,7
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
171440
190234
178345
11889
6,2
Валовая прибыль
43860
55666
167552
111886
201
Чистая прибыль
33756
37874
48792
10918
28,8
Выручка предприятия имеет тенденции к поступательному росту. Если в 2012 году она составляла 215300 млн.руб., то в 2013 году уже 245900, а в 2014 году увеличилась на 99997 млн.руб. и составила 345897 млн.руб. Надо отметить, что повышение выручки предприятия происходит на фоне незначительных изменений в себестоимости продукции. По сравнению с 2012 годом практически изменений нет. Это говорит о том, что повышается эффективность операционных процессов, за счет введения в строй нового оборудования и экономии материалов. Соответственно повышается и валовая и чистая прибыль динамика, которой изображена на рисунке 7.
Рис.7 - Динамика валовой и чистой прибыли в 2012-2014 гг.
Анализ платежеспособности субъекта хозяйствования связан с оценкой ликвидности текущих активов, которая осуществляется с использование коэффициентов платежеспособности, которые рассчитываются исходя из данных баланса предприятия, и по характеру являются величинами относительными. Далее, определенные коэффициенты сравниваются с нормативными значениями и по результатам сравнения делаются выводы о степени платежеспособности хозяйственной единицы.
Общие сведения и общепринятые нормативные значения коэффициентов представлены в таблице 11.
Таблица 11
Коэффициенты платежеспособности организации
Показатель
Расчетная формула
Оптимальное значение
Коэффициент абсолютной ликвидности
(Денежные средства + Краткосрочные финансовые
вложения) / Краткосрочные обязательства
0,2 – 0,3
Коэффициент критической ликвидности
(Денежные средства + Краткосрочные финансовые
вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства
0,8 – 1
Коэффициент текущей ликвидности
Оборотные активы / Краткосрочные обязательства
По уточненному расчету:(Оборотные активы – Долгосрочная дебиторская задолженность): Краткосрочные обязательства
1,5 – 2
Проводим расчет коэффициентов.
- 2012: