Совершенствование системы управления персоналом

Актуальность темы работы обусловлена повышением роли персонала в со-временной экономической ситуации, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новых техники, технологий и методов работы.
Недостатком российских предприятий является недооценка потенциала и ин-теллектуальных ресурсов персонала, которые трудятся на предприятии, и составляет основное конкурентное преимущество на действующем рынке предприятия. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал структурирует экономиче-скую судьбу предприятия.
В настоящее время вопросам управления персонала уделяется все больше внимания. Вопросы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любого предприятия, учреждения, его стабильности замыкают ...

ВВЕДЕНИЕ 5
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА 10
1.1 ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 10
1.2 ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК РЕСУРСА ПРЕДПРИЯТИЯ 14
1.3 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 18
1.4 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ 27
1.5 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 34
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «АВТОТРАНС» 45
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «АВТОТРАНС» 45
2.2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА 55
2.2.1 АНАЛИЗ СОСТАВА СТРУКТУРЫ И ДВИЖЕНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ 55
2.2.2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА 58
2.2.3 АНАЛИЗ ОПЛАТЫ ТРУДА 60
2.3 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ПАО «АВТОТРАНС» 62
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «АВТОРАНС» 68
3.1 РАЗРАБОТКАМЕРОПРИЯТИЙ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА 68
3.2 РАСЧЁТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ 75
3.2.1 РАСЧЕТ ЗАТРАТ НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОГРАММЫ 77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 85
РАЗВЕРНУТЫЙ ВАРИАНТ МИССИИ ПАО «АВТОТРАНС» 87
ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕЛИ ПАО «АВТОТРАНС» 89

Цель работы рассмотреть кадровую политику ПАО «Автотранс» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.
Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить понятие, функции и цели управления персоналом;
- рассмотреть особенности персонала как ресурса предприятия;
- охарактеризовать сущность, подходы, принципы и методы управления пер-соналом;
- дать общую характеристику ПАО «Автотранс»;
- провести анализ кадрового потенциала ПАО «Автотранс»;
- провести анализ управления развитием персонала ПАО «Автотранс»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления кад-рами в ПАО «Автотранс» и обосновать экономический эффект от запланированных мероприятий.
Для написания дипломной работы использовалась литература в области кад-рового менеджмента, а та кже научные статьи по заданной тематике.
Структура работы соответствует поставленным целям и задачам исследования и включает в себя: введение, трех глав, разбитых на параграфы, заключение и список использованных источников.

6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя. В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки персонала не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.Установление профессиональной пригодности в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности персонала вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: [15, c.6]производственный;финансово-экономический;социальный (кадровая политика).Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.Политика определения профессиональной пригодности осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Ее задачами являются:поднятие престижа предприятия;исследование атмосферы внутри предприятия;анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей. 1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: [28, c.73]общие издержки организации на персонал за период;доля издержек на персонал в объеме реализации;доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;средняя зарплата в компании по основным категориям работников;процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;издержки организации на одного сотрудника.2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:объем реализации на одного сотрудника;объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации. [24, c.48]Производительность труда – количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.Методы оценки персонала условно можно разделить на 4 группы: сравнительные методы; абсолютные методы; результат-ориентированные методы и самооценка.Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.К ним относятся: [9, c.5]Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. К абсолютным методам можно отнести:Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения.Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:многофакторный анализ;каждый фактор имеет свой вес в системе оценки;предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.Чек-лист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованнымиРезультат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны. К ним относятся:Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, паттерн работы (по образцу), экспертное заключение.Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;создать план действий для достижения этих целей;нацелить сотрудника на выполнение этого плана;измерять достижение цели;корректировать работу при необходимости;установить новые цели на будущее.По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. [9, c.6]Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Процесс самооценки труда работников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для возможного их роста. В этом случае работники являются активными участниками процесса управления персоналом. В тех случаях, когда оценка деятельности работника проводится кем-то, сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от критики. Самооценка позволяет сглаживать как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у персонала появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между работником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс. [18,c.53]Хотелось бы подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки – изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы. На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «АВТОТРАНС»ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО «АВТОТРАНС»Транспортные услуги представляют собой вид продукции по перемещению грузов и пассажиров. Транспортные услуги имеют особенности по перемещению в пространстве и во времени людей. Ассортимент транспортных услуг зависит от свойств услуг и условий.Свойства услуг:нематериальные;неделимость – невозможно разрыва между услугой и его выполнения;неодинаковость – не существует двух одинаковых по качеству услуг;непродолжительность – невозможно сохранить услугу при повышении спроса;неравномерность во времени – определяется сезоном спроса на транспортные услуги.Классификация транспортно-экспедиционных услуг:1) Транспортные:перевозка (автомобильный транспорт);погрузка – разгрузка (у клиентов, на складах и сторонних организациях, на собственных складах);складирование (на складах, на терминалах, в открытых площадках);2) Экспедиционный:подготовка к экспедированию (разработка маршрутов, графиков движения, перевалами между видами транспорта; выбор рационального маршрута и вида ТС; подготовка грузов к перевозке, маркировка упаковка, счет, взвешивание);организация экспедирования (координация работы видов ТС и информирование о ходе перевозки; согласование режимов и графиков работы видов ТС; оформление необходимых товарно-транспортных документов).Продукцией «Автотранс» является перевозка грузов, специфика которой заключается в том, что производство совпадает с ее реализацией, в результате чего не может быть незавершенного производства. Процесс производства транспортной продукции происходит за пределами предприятия.Публичное акционерное общество «Автотранс» учреждено в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Указом Президента Российской Федерации от 4 октября 1992 г «О регулировании арендных отношений и приватизации имущества государственных и муниципальных предприятий, сданных в аренду» в результате преобразования государственного предприятия «Армавирское АТП» в открытое акционерное общество и является его правопреемником.Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об публичных акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ, другими законодательными актами Российской Федерации и настоящим Уставом. Устав ПАО «Автотранс» утвержден общим собранием акционеров протоколом №1 от 21 мая 2002 г и зарегистрирован Администрацией города Армавира Краснодарского края 24 мая 2002г. Уставный капитал предприятия составляет 4432 рублей и определяется как сумма номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами ПАО «Автотранс», администрацией Краснодарского края, в том числе 4432 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль.Юридический адрес предприятия определяется местом нахождения самого предприятия: г. Армавир, Промзона – 16 №122. Почтовый адрес соответствует юридическому.ПАО «Автотранс» обладает правом юридического лица, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также штампы и бланки со своим фирменным наименованием, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее приделами. В акционерном обществе существует несколько органов управления внешнего и внутреннего контроля, органов общего собрания, распределение между ними компетенций, установление порядка принятия этими органами решений, определение действия их от имени общества, определение ответственности за причиненные убытки. Такими органами, в соответствии с ФЗ «Об публичных акционерных обществах» являются: общее собрание акционеров; совет директоров (наблюдательный совет); единоличный исполнительный орган (гендиректор); коллегиальный исполнительный орган; ревизионная комиссия. Схема управления в ПАО «Автотранс» представлена на рисунке 2.1.Рисунок 2.1. Структура управления в ПАО «Автотранс»Как видим из рисунка тип структуры является линейно-функциональной. Она имеет ряд преимуществ таких как:более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;возможность привлечения консультирования и экспертов.При этом необходимо обратить внимание и на недостатки структуры:отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;чрезмерно развития система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.Развернутый вариант миссии для данного предприятия представлен в таблице (Приложение А).«Автотранс» осуществляет свою деятельность в тех направлениях:1. перевозки грузов на автомобилях-самосвалах разных модификаций и моделей.2. перевозка жидких грузов на автомобилях-цистернах.3. междугородние и международные перевозки на различные расстояния и по различным маршрутам.Далее рассмотрим общие финансово-экономические показатели деятельности ПАО «Автотранс» (таблица 2.1)Таблица 2.1 – Основные финансово-экономические показатели ПАО «Автотранс»Показатель201320142015ИзменениеПрирост, %Результаты деятельности Товарооборот27621281372954919286,98Себестоимость473315100752749541811,45Экономический результат-19710-22870-23200-349017,71Налогооблагаемая прибыль (убыток до налогообложения)-2367596327465113-216,01Чистая прибыль (чистый убыток)-2367596327465113-216,01Имущество и источники его формирования Всего имущества, в т.ч.2130635896927562355,02Внеоборотные активы, в т.ч.1077545280146937644,1Основные средства1077545280146937644,1Оборотные активы, в т.ч.1053906167862559,35Запасы550278275-275-50Дебиторская задолженность2965903667023,65Всего источников капитала, в т.ч.2130635896927562355,02Собственные источники-7278-131514318709-119,66Долгосрочные заимствования0305000Продолжение таблицы 2.1Краткосрочные заимствования, в т.ч.940873688261-1147-12,19Краткосрочные займы00000Коммерческий кредит940873688261-1147-12,19Таким образом, за анализированный период 2013 – 2015 гг. предприятие несколько улучшило свое финансовое положение. За текущий промежуток времени предприятие уменьшило кредиторскую задолженность, тем самым повысив уровень своей финансовой независимости от заемных источников финансирования.Прирост актива указывает на расширение деятельности предприятия, но также может быть результатом влияния инфляции. Уменьшение актива свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота и может быть следствием износа основных средств, или результатом снижения платежеспособного спроса на товары, работы и услуги предприятия и т.п.В таблице 2.2 представим динамику относительных экономических показателей предприятия.Таблица 2.2 - Динамика относительных экономических показателей предприятияПоказатель201320142015Изменение Рентабельность продаж, %-8,5721,199,2917,86Рентабельность производства, %-511,695,2110,21Рентабельность имущества, %-111,1393,7928,33139,46Рентабельность собственного капитала, %32,52-453,46191,89159,37Фондоотдача, руб. на руб.25,655,163,69-21,96Коэффициент автономии-3,42-0,210,153,56Коэффициент эффективности краткосрочной финансовой политики (Дебиторская задолженность / Коммерческий кредит)0,030,080,040,01ПАО «Автотранс» в процессе своей деятельности следует разработанным краткосрочным и долгосрочным целям. Общекорпоративная цель: обеспечение реализации продукции ПАО «Автотранс» с ежегодным приростом на 5-10% при денежной составляющей не менее 95%. Более детально охарактеризованы общекорпоративные цели в таблице, приведенной в Приложении В.Как видим, предприятием разработаны цели, касающиеся основных составляющих внутренней и внешней среды: прибыльности, работы с поставщиками, маркетинга, производства, финансов, социальной политики, научного исследования и внедрения обществ, структуры организации, сферы человеческих ресурсов.На предприятии существуют следующие проблемы:1. Низкое количество заказов. На предприятии не обеспечивается выпуск автомобилей на линию в достаточном объеме.2. Деятельность компании недостаточно рекламируется, поэтому у предприятия практически нет новых платежеспособных клиентов.3. Автомобили, двигаясь в обратном направлении, не загружены грузом, поэтому коэффициент автопробега является низким.4. Материально-техническое снабжение предприятия организовано нерационально, так как нет постоянных и надежных поставщиков материальных ценностей.5. На предприятии не используются в полном объеме математические методы планирования, которые бы позволили сократить среднее расстояние перевозок, увеличить загрузку автотранспорта и уменьшить издержки.6. Большинство сотрудников предприятия (управленческий состав) не могут пользоваться сложной техникой, поэтому эффективность управленческого труда невысока.Указанные проблемы являются факторами снижения количества перевозок, понижения грузооборота и уменьшения прибыли предприятия.Таким образом, руководство ПАО «Автотранс» в процессе своей деятельности следует в строгом соответствии своей миссии и целям.Предприятию принадлежат 87 единиц подвижного состава. Предприятие является ведущим по обслуживанию дорожных организаций, металлобазы, нефтебазы.Далее следует рассмотреть факторы, характеризующие настоящее состояние предприятие.