Организация как объект управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В функции организации процесса управления входят проектирование процессов управления, разработка мер по унификации, типизации и стандар¬тизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К организации относится повышение научно-технического, технологического и организационного уровня производства.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам органи¬зации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет ор¬ганизации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворя ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ХАРАКТЕРИСТИКА СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 5
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 9
3. ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 15
4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА 17
5. ВНЕШНИЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ: ПОСТАВЩИКИ И КОНКУРЕНТЫ 20
6. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 23
7. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 25
8. КОНФЛИКТЫ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ 32
9. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38

В хозяйственной практике России механизм оперативного и стратеги¬ческого менеджмента находится в стадии становления. При этом отечествен¬ные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.
В командной экономике при решении проблем управления предпри¬ятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук¬ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама управленческая работа сводилась к поиску эффек¬тивных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в усло¬виях рынка это только часть работы по эффективному управлению организа¬цией.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать пара¬метры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть управленческой деятельности и охватывает разработ¬ка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работа¬ют, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директо¬ра многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию не¬обходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование но¬вых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство рос¬сийских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предска¬зуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системного подхода к решению проблем управления в отечественной практике обусловливается также происходящи¬ми интеграционными процессами. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устой¬чивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невоз¬можно без глубокой и всесторонней проработки проблем менеджмента, пере¬смотра основных теоретических принципов построения организации, не за¬рекомендовавших себя в качестве эффективных. Следующей важной предпосылкой развития стратегического ме¬неджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартиза¬ция потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску то¬варов глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования системного подхода к управлению организацией Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направ¬лений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собст¬венной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы пла¬нирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отече¬ственных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Моральное стимулирование осуществляется в рамках ознакомления технических специалистов ООО «НПО «Полимер», отвечающих за монтаж нового оборудования и его качественную эксплуатацию, с финансовым планом ин­вестиционного проекта, предусматривающим рост фонда заработной платы по мере увеличения прибыли от роста объема продаж изделий, полученных по новой технологии на смонтированном импортном оборудовании. Такой подход предусматривает использование корпоративного интереса работни­ков «НПО «Полимер» в успешном осуществлении инвестиционного проекта и слаженной работе специалистов всех подразделений предприятия.
7. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менед­жеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они долж­ны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руково­дства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегиче­ское планирование не обязательно должно быть формализованным процес­сом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.9
Для иллюстрации процесса принятия решений показательным может являться инновационный проект, осуществленный на практике уфимским предприятием «НПО «Полимер». С целью завоеванию рынка качественных утепляющих плит, производимых по новой технологии, был взят кредит в Газпромбанке на расширение производства и налаживание расширенного выпуска новых марок утепляющим материалов и пенополистерола. Приве­денные здесь данные содержатся в «Формуляре инвестиционного проекта», представленного ООО «НПО «Полимер» на основе маркетинговых исследований предполагаемых рынков утепляющих плит в Башкортостане и СНГ и производственно-технических расчетов, осуществленных специалистами предприятия «Полимер».
Таблица 3
Выбор технологий и оборудования
Факторы, опре­делившие вы­бор месторас­положение про­изводства
1.Чем руководствовалась компания при выборе месторасположения производства: близость производителя сырья (ОАО «Салаватнефтеорг-синтез), масштабность уфимского рынка сбыта готовой продукции. На­личие собственной производственной базы с необходимыми производ­ственными корпусами и подъездными ж/д путями. Близость ТЭЦ (500 м), обеспечивающей производство качественным паром. Наличие опыт­ных кадров. 2. Перечень альтернативных вариантов: вариантов не имеется.
Факторы, опре­делившие вы­бор технологий и оборудования
Были проанализированы 4 предложения производителей оборудования из Германии (с выездом на место) и одно предложение из Южной Ко­реи. Оборудование из Польши имеет лучшее сочетание «цена/качество» и более высокую производительность.
Характер при­меняемых тех­нологий
Данная технология существует более 50-ти лет, постоянно совершенст­вуется. ООО «НПО «Полимер» имеет опыт работы по данной техноло­гии около 11 лет. Обучение кадров работе на новом оборудовании будет осуществляться в Уфе (в рамках контракта с фирмой «Стиропекс», Польша).
Опыт постав­щиков техноло­гий и оборудо­вания на Рос­сийском рынке
Аналогичное оборудование фирмы «Стиропекс» работает устойчиво в г, Санкт-Петербург (фирма «Стиробалт»). По оценкам специалистов кон­церна «БАСФ» (Германия, поставщики сырья), побывавших на данном предприятии, оборудование позволяет выпускать пенополистирол хо­рошего качества.
Подтверждение технической осуществимо­сти проекта
По условиям контракта монтаж и пуск оборудования будет осуществлен специалистами фирмы «Стиропекс» (Польша). Перед началом монтажа специалисты приедут в Уфу для оценки готовности объекта к монтажу оборудования.
Условия по­ставки в ключе­вых контрактах
Обязанности поставщика оборудования: шеф - монтаж оборудования плюс пусконаладочные работы. Транспортировка комплекта оборудова­ния - грузовым автотранспортом.
График выпол­нения проекта (ввода в экс­плуатацию) с указанием сро­ков завершения отдельных эта­пов.
1) Изготовление комплекта оборудования в течение 3,5 месяца после аванса на условиях ЕХ\У. 2) Подготовка к монтажу согласно разработанного фирмой «Стиропекс» проекта в течение 2-х месяцев до даты изготовления комплекта обору­дования. 3) Доставка оборудования - грузовым автотранспортом. 4) Монтаж и пуск в эксплуатацию - в течение месяца.
Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческих решений. Чаше всего к ним относят следующее:
- диагностика проблемы,
- формулировка ограничений и критериев для принятия решения, выявление альтернатив,
- оценка альтернатив,
- окончательный выбор.
Первый этап является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. 10
В практике управления большое значение уделяется этапу постановке проблемы, типизации проблем, выявление их из числа тех, которые чреваты особо опасным развитием.
Следующий этап, селекция проблемы, состоит в определении субъекта выработки требуемого решения.
На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта решения проблемной ситуации.
Если проблема была правильно определена, а альтернативное решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Нужно выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действия имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющихся возможных решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают. когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать кто должен решать.
Рассмотрим методы принятия решений генеральным директором ООО «НПО «Полимер»:
а) графические (с использованием графиков, структурных схем)
б) математические (применение расчетов на затраты, ресурсы и т.п.).
Этапы принятия решений можно разделить на два блока: блок принятия и блок реализации решений.
Принятие управленческого решения включает следующие последовательные этапы:
формулировку задачи (суть проблемы);
анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению (сбор проводится в основном путем опроса специалистов по телефону);
анализ возможных вариантов решений (анализ проводится единолично или коллегиально, в зависимости от сложности задачи);
обоснование возможного варианта решения и выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации;
доведение принятого управленческого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков
Второй блок – реализация решений – включает в себя:
организацию и выполнение работ с выделением индивидуальных исполнителей и ответственных;
подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов.
На каждом этапе обычно происходит корректировка действий со стороны руководителя, обязательно налаживается обратная связь, то есть руководителю постоянно докладывает ответственный исполнитель о каждом ходе операции, о возникающих проблемах, о достигнутых результатах.
На качество принимаемых решений могут повлиять как некомпетентность руководителя в данном вопросе, недостаток информации, или, наоборот, слишком большой объем информации, различные природные и человеческие факторы. По мере реализации управленческих решений достигаются определенные результаты. Оценка их является систематической, взвешенной, всесторонней. Для комплексной оценки решений используются и экономические методы. Это оценка результатов с помощью экономических показателей – рентабельности, прибыльности, себестоимости и т.д.
Анализ методов принятия решений в принятии управленческих решений на данном предприятии выявил следующие недостатки:
- применяются только стандартные, проверенные решения, мало используются для принятия решения возможности коллектива,
- не учитываются реакции персонала предприятия на решения принимаемые единолично руководителями высшего звена.
- у руководителей высшего звена нет обратной связи с рабочими – низшим звеном.
Проведем анализ действующей процедуры принятия решения.
Процедура 1. «Подготовка отчета о выпол­ненной работе» (см. рис. 4).
1. Директор – главному специалисту – устное указание о подготовке отчета о проделанной работе.
Рис. 4. Процедура 2 принятия решений: «Утверждение отчета о выполненной работе»
Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 2):
Таблица 2
№ п/п
Наименование этапов работы
Доку­менты
Испол­нители
При­мене­ние
1
2
3
4
5
Устное указание
Главный специалист
I.
Подготовка отчета
Старший экономист
1.1.
Принять
3,5
1.2.
Извлечь из архива
1,2,4
1.3.
Подготовить
6
1.4.
Передать на согла­сование в архив
1,2,3,4,6
II.
Согласование отчета
Главный специалист
2.1.
Принять
1,2,3,4, 6
2.2.
Проверить
6
—
2.3.
Завизировать
6
—
Передать на утвер­ждение и в архив
1,2,3,4
III.
Утверждение отче­та
Начальник
отдела
3.1.
Принять
6
—
3.2.
Утвердить
6
—
3.3.
Передать на офор­мление
6
IV.
Оформление отче­та
Старший экономист
4.1.
Принять
6
—
4,2.
Оформить (регист­рация, размножение)