По дисциплине: Производственный менеджмент. На тему: Внедрение в производство пневмогидравлических приводов на ГУП УПППО

Вид деятельности ГУП УППО (основной): Производство пилотажно-навигационных комплексов, автопилотов, контрольно-проверочной аппаратуры авиационных систем, систем энергоснабжения и энергометрии, электроприводов и пневмоприводов для магистральных нефтегазопроводов и автоматизированных систем управления объектами нефтедобычи, товаров народного потребления (электробритвы серии «Агидель»). Организация расположена в г. Уфе. Проведенный анализ позволил выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия. Выяснилось, что для ГУП УППО имеют существенное значение экономические, социально-демографические факторы внешней среды. К конкурентным силам в отрасли можно отнести: наличие широкой рекламы; применение новых технологий; развитие строительства. Практическое отсутствие слабых сторон дае ...

Введение 3
1. Анализ состояния менеджмента в организации 4
1.1. Производственная деятельность. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка 4
1.2. Краткая характеристика предприятия Государственного унитарного предприятия «Уфимское приборостроительное производственное объединение» 7
1.3. Выявление проблем предприятия УППО 12
2. Внедрение в производство пневмогидравлических приводов 20
2.1. Технологическая проработка проекта 20
2.2. Экономическое обоснование производства пневмогидравлических приводов на УППО 22
3. Разработка стратегического маркетингового плана 25
3.1. Характеристика конкурентов 25
3.2. Анализ внешней среды и конкурентных сил отрасли 26
3.3. Выбор методов и способов распространения товара. Стратегия стимулирования сбыта товара 28
Заключение 31
Список использованной литературы 32

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации, организацией производственного процесса и реализации продукции.
Структура организации должна быть ориентирована на реализа¬цию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меня¬ются, то и организационная структура требует адекватных измене¬ний. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется кон¬фликт между сложившимися управленческими схемами и по суще¬ству новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую иници ативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осущест¬вляется это прежде всего на основе определения новых приорите¬тов в развитии организации. Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникно¬вение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пере¬смотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присут¬ствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления ре¬организациям коренятся также в сложившейся системе корпора¬тивных традиций и нравственных ценностей, влияющих на поведе¬ние людей, в ностальгии по «старым добрым временам». Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хо¬зяйственного лидера — носителя организационных перемен.
В виду вышеизложенного актуальность темы курсового проекта высока.

В настоящее время малоосвоенным является сегмент рынка, состоящий из предприятий осуществляющих транспорт светлых нефтепродуктов.
Потенциальными потребителями оборудования для нефтегазовой промышленности являются также предприятия нефтепереработки. Однако этот сегмент рынка практически закрыт в силу целого ряда причин.
Таким образом, основными сегментами рынка являются:
 предприятия транспорта нефти;
 предприятия производители запорной арматуры;
 предприятия транспорта светлых нефтепродуктов;
 предприятия нефтепереработки.
3) Конкуренция
Основными конкурентами УППО на рынке оборудования для нефтегазовой промышленности являются старейшее в этой отрасли предприятие ОАО «Тулаэлектропривод» и новый производитель ОАО «ТОМЗЭЛ».
ОАО «Тулаэлектропривод» являлось абсолютным монополистом в бывшем СССР. Имея огромные производственные мощности оно осуществляет массовое производство оборудования для нефтегазовой промышленности в широком ассортименте. Как при любом массовом производстве результатом является невысокое качество и очень низкая цена. Одним из преимуществ ОАО «Тулаэлектропривод» является постоянный и широкий ассортимент на складе, тогда как УППО работает «под заказ».
Основным недостатком ОАО «Тулаэлектропривод» кроме низкого качества продукции является, как и у всякого монополиста (пусть даже бывшего), пренебрежительное отношение к заказчикам, инертность, отсутствие гибкости.
В сегменте транспортных предприятий ОАО «Тулаэлектропривод» на сегодняшний день не является конкурентом УППО. Однако в сегментах производителей арматуры и нефтепереработке является основным поставщиком. Арматуропроизводители в частности стремятся приобретать наиболее дешевые электроприводы, т.к. стоимость комплектующих влияет на их отпускную цену.
Новый производитель на рынке - ОАО «ТОМЗЭЛ» напротив является основным конкурентом УППО в сегменте транспорта нефти. В настоящее время оно осуществляет переход от единичного к мелкосерийному производству. Оборудования для нефтегазовой промышленности производится высокого качества и по многим характеристикам превосходят это оборудование ЭВИМТА при сопоставимых ценах.
При такой ценовой политике и активном лоббировании интересов ОАО «ТОМЗЭЛ» со стороны АК «Транснефть» конкурировать с последним становится трудно. Особенно на тендерной основе.
В перспективе УППО может потеряет значительную часть заказов в сегменте транспорта нефти, если не предложит покупателям более привлекательные условия.
2. Товары народного потребления
В данном случае рассмотрим основную продукцию производства – электробритвы.
Товары народного потребления в ассортименте продукции УППО представлены в основном электробритвами марки «Агидель», которые объединение выпускает уже более тридцати лет. Производство и реализация производится филиалом ГУП УППО Коммерческим центром «Авитрон».
а) поставщики.
Поставщиков в данном случае нет, так как производство комплектующих происходит в головном предприятии – УППО в производственных цехах.
б) потребители
Сегодня производство электробритв характеризуется снижением объемов выпуска у большинства производителей, что объясняется общим экономическим положением в стране, повышением цен на материалы и комплектующие, особенно импортные. В итоге на внутреннем рынке остается несколько крупных производителей, рынок приобретает черты огополистического. Основным рынком, на котором действует КЦ «Авитрон», является внутренний рынок электробритв. Филиал работает с торгово-розничными предприятиями РБ и дру­гих регионов Российской Федерации. С точки зрения географической концентрации ко­нечных потребителей приоритетными являются традиционные зоны крупного потребле­ния - города и прилегающие к ним территории. Таким образом, предприятие имеет выход на рынки сбыта своей продукции на международный рынок, но темпы продаж на международном рынке снижаются в связи с ростом числа конкурентов. Увеличение объема продаж наблюдается лишь на местном рынке. Предприятию необходимо разработать маркетинговую стратегию для адаптации в рыночных условиях и увеличении объемов реализации продукции. Анализ сильных и слабвых сторон организации проведем на основании применения СВОТ-анализа (см. табл.3). На данную организацию сильное влияние оказывают такие факторы среды, как изменение существующей политики рыночных преобразований, возможность изменения законодательства в отношении налоговой политики и удельный вес конкурентоспособной продукции фирм, причем первый фактор оказывает положительное воздействие на эффективность и стабильность работы предприятия, а два других - отрицательное.
Таблица 3
SWOT-анализ
Сильные стороны
Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области
Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.
Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства данной продукции
Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации проекта
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих.
Отсутствие источников финансирования.
Низкая трудоемкость производства
Трудности в организации сбыта большого объема продукции.
Завоеванная доля рынка производства (13%)
Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции.
Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями нефтехимической промышленности.
Нечетко оформленные условия договора.
Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км,
Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.
Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями.
 
Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.
 
Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню
 
Активная маркетинговая политика.
 
Наличие лидера проекта и управленческой команды.
 
Высокая маржинальная рентабельность производства на новом технологическом оборудовании.
 
Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта.
 
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.
 
 Внешние благоприятные возможности
Внешние угрозы предприятию
Спрос продукцию в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.
Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции.
Положительная тенденция роста производства нефтехимической промышленности в Российской Федерации.
Снижение общей платежеспособности предприятий.
Сложившийся имидж УППО у потребителей продукции.
Задержка роста инвестиционной активности.
Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства
Нестабильная политическая ситуация.
Становление рыночных отношений в Российской Федерации.
Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов УППО в России
Изменение налогового законодательства и деноминация рубля.
Желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций для реализации проекта.
Несовершенство законодательства.
Желание зарубежных фирм поставлять оборудование на Российский рынок
Желание зарубежных фирм поставлять металлическую тару на Российский рынок.
Снижение кредитной процентной ставки.
 
Другие факторы среды оказывают менее значительное отрицательное влияние или их изменения носят положительный характер.
В своей деятельности УППО использует товарную рекламу, направлен­ную на конечных потребителей и продавцов-посредников.
В настоящий момент служба маркетинга УППО принимает решения за­крытого характера, касающееся в основном стратегии маркетинга, выдает рекомендации по ценовой и товарной политике. С дальнейшем планиру­ется передать этой службе больше полномочий по принятию решений о выпуске новых товаров и изменении цены изделий.
В настоящее время существует следующий метод ценообразования: предприятие формирует цену на изделия методом составления калькуляции себестоимости по произведенным затратам. Кроме того, в отпускную цену закладываются плановые накопления в размере 5%. Сумма, полученная с учетом надбавки, является отпускной оптовой ценой.
УППО практически лишено возможности ценового маневрирования при меняющейся конъюнктуре рынка.
Предпочтительнее было бы использовать при сложившейся ситуации на рынке «внестоимостный» метод ценообразования, гибко варьируя цену в зависимости от конъюнктуры. Поскольку рынок покупателей на основной ассортимент продукции уже состоялся и потребности покупателей известны, на уровень отпускной цены УППО влияли бы в первую очередь цены конкурентов.
К сожалению, на практике использовать такой метод невозможно, так как завод не имеет возможности реализовать продукцию ниже себестоимости. Резервы по снижению себестоимости исчерпаны, это подтверждается расчетами планово-экономического отдела. Изменение величины плановых накоплений завода-изготовителя в ту или иную сторону не является целесообразным.
Таким образом, на первый план в работе по привлечению потребителей и повышения конкурентоспособности предприятия выходит разработка наиболее выгодных условий расчетов за товар.
Политика ценообразования на товары народного потребления должна базиро­ваться на исследовании цен конкурентного окружения, на анализе ожиданий настоящих и потенциальных потребителей и оценке издержек производства.
Высокие цены могли бы быть оправданы более высокими потребительскими каче­ствами товара, поскольку покупатель готов заплатить за качественный продукт. Однако веский аргумент в пользу бритв "Агидель" - их традиционно высокое качество, не вы­держивает критики в последнее время. Об этом свидетельствуют участившиеся реклама­ции особо крупных наших клиентов.
Подобная стратегия ценообразования грозит потерей клиентов и ухудшением кон­курентных позиций на рынке.
Цена является одним из основных инструментов сбытовой политики. Поэтому по­следнее слово в установлении цены должно быть за теми, кто реализует продукцию. Не­обходимо обеспечить более тесную кооперацию между сбытовыми и производственными подразделениями. Если сложившаяся структура затрат не позволяет установить конкурентоспособную цену, то экономические службы совместно с техническими службами должны либо обеспечить рентабельное производство, либо принять решение о нецелесо­образности освоения и выпуска продукции.
В последующем полная передача производства ТНП КЦ «Авитрон» позволит реа­лизовать резервы снижения себестоимости электробритв, а значит и установить цены на приемлемом для потребителей уровне.
Цикл покупок прогнозируется исходя из запаса прочности, закладываемого в кон­структорскую документацию. В настоящее время он равен десяти годам. Таким образом, интервал между покупками потенциальных потребителей составляет около 10 лет. Кроме того, в динамике реализации электробритв в течение года прослеживается явная сезонность. Объемы продаж достигают своего пика в зимний период, поскольку электробритва является популярным подарком к Новому году и Дню защитнику отечест­ва. Наименьшем спросом бритвы пользуются летом, когда деловая активность падает, а значительная часть населения находится в отпусках.
За последний год произошло резкое повышение цен на механические станки и элек­тробритвы импортного производства, что в сочетании с низкой платежеспособностью населения ухудшило конкурентные позиции зарубежных производителей. В подобной ситуации происходит переориентация потребителей на отечественную продукцию из-за более низкого уровня цен.
Кроме того, можно прогнозировать увеличение доли мужчин, использующих элек­тробритвы, а не влажное бритье. Это также связано с ростом цен. Необходимые для влажного бритья аксессуары сегодня стали труднодоступны для многих потребителей.
Таким образом, можно говорить о благоприятных для отечественных производите­лей тенденциях развития рынка электробритв.
Потребители отмечают высокое качество продукции УППО по сравнению с другими марками, однако в последнее время увеличилось число возвратов бракованной продукции.
Следует также обратить внимание на такие сильные стороны наших конкурентов, как широкий ассортимент и современный дизайн моделей.
2. Внедрение в производство пневмогидравлических приводов
2.1. Технологическая проработка проекта
УППО с момента его создания было ориентировано на серийный выпуск изделий авиационной техники и успешно развивалось в этом направлении. С переходом на рыночные отношения резко снизились объемы производства в связи с сокращением заказов на оборонную продукцию. Для решения проблемы загрузки производственных мощностей УППО можно рассмотреть возможность диверсификации производства.
В качестве стратегического проекта, который позволит предприятию значительно улучшить финансовые показатели, избежать чрезмерной зависимости предприятия от государственного заказа предлагается внедрение инновационного проекта.
Основная цель проекта - увеличение мощностей производства изделий нефтегазового направления путем приобретения прогрессивного оборудования, для удовлетворения потребностей рынка и обеспечивающего низкую себестоимость и высокое качество выпускаемой продукции.
Для осуществления данной стратегии выбран путь разработки новых изделий нефтегазового направления - пневмогидравлических приводов.
Особенности привода ПСДС:
- одно рабочее тело - сжатый газ, вместо двух - газ и жидкость, необходимые в пневмогидроприводах, что упрощает и удешевляет эксплуатацию приводов;
- отсутствие подвижных трущихся уплотнений, что существенно повышает надежность и долговечность привода;
- возможность создания кратковременного движущего момента значительно превышающего номинальный и возможность многократного повторения такого импульса при «заедании» пробки крана;
- плавный ход и хорошая приспособленность для работы в программных следящих системах управления арматурой с дистанционным управлением;
- меньшая чувствительность привода к загрязненности рабочего тела (газа);
- меньшая масса и объем привода, что облегчает его эксплуатацию и транспортировку. В такого типа приводах имеется потребность в различных отраслях промышленности:
- в газовой - в качестве основных приводов шаровых кранов газопроводов;
- в химической - в качестве основных приводов шаровых кранов и поворотных
- заслонок нефтепродуктов,
- в нефтяной - в качестве резервных (аварийных) приводов-дублеров с автономным источником питания баллон или газогенератор);
- производственная база и опыт завода позволяет обеспечить необходимый технологический уровень и качество производства приводов;
- завод расположен в центральной части России и относительно близко к основным газо-подводящим магистралям и нефтехимическим предприятиям, что обеспечивает быструю и недорогую доставку товара непосредственно потребителям. УППО имеет сеть производственных и технологических взаимосвязанных цехов (см. табл. 4).
Таблица 4
Обеспеченность земельными площадями (участком)
Источник
Кол-во
Условия
Стоимость
Сдача помещений в аренду, оборудования в лизинг
1500 кв.м
Аренда на 1 кв. м- 150 руб. в год (без стоимости воды и электроэнергии)
675 000 руб. за 3 года
Изменений в организационной структуре предприятия не предвидится, так как существующая система распределения функций ответственности вполне соответствует требованиям производства (см. табл. 5).
Таблица 5
Характеристика месторасположения
Транспортные связи
автодорога (асфальт)
Инженерные сети
вода 57 куб м /ч, слив, электроэнергия 280 квт
Близость потребителей продукции
- максимальное удаление от сбытового склада фирмы - 45 км
Основные изменения в организации предполагается провести в отношении производственной линии (см. табл. 6, 7).
Таблица 6
Технология, качество и сертификация производства
Технологическая операция (ее характеристика)
Требования к исполнителю, их обеспечение (соответствие)
Требования к технологии и оборудованию,
их обеспечение
Другие требования, их обеспечение
(соответствие)
Контроль качества выпускаемой продукции
На предприятии имеется специальная служба – лаборатория технического контроля
Полностью соответствует, имеется заключение.
Режим труда и отдыха рабочих. Производить технологические перерывы
Таблица 7
Технологический цикл производства и реализации продукта
№
Наименование продукта и работ
Исполнитель
Длительность (дней)
1
Производство
Технологические цеха
40
2
Подготовка транспортной партии
Склад
5
3
Реализация
Оптовый склад
Фирменный магазин, прямые поставки
60
2.2. Экономическое обоснование производства пневмогидравлических приводов на УППО
Для осуществления данного проекта требуются капитальные вложения.
Предполагается получение государственной субсидии в размере 10 млн. руб.
Средства государственной поддержки будут направлены на приобретение оборудования для развития производства изделий нефтегазового направления (см. табл. 8).
Средства государственной поддержки будут направлены на приобретение оборудования для развития производства изделий нефтегазового направления.
Заинтересованность непосредственных потребителей в приобретении предлагаемых приводов определяется следующим:
• лучшими потребительскими свойствами (особенности приводов);
• большим удобством и меньшей стоимостью эксплуатации и обслуживания;
• меньшими затратами на транспортировку;
• возможностью использования однотипных приводов для широкого ряда типоразмеров арматуры, снижение затрат на подготовку обслуживающего персонала;
• удобство использования привода в качестве резервного с автономным источником питания;
• значительно меньшей ценой.
Обеспечение особых отличий товара.
Таблица 8
Объем и направление средств государственной поддержки
Наименование оборудования, технических средств.
Тип или модель
Завод-изготовитель поставщик
Срок
поставки
Стоимость оборудования, млн. руб.
1
Станок вертикальный сверлильный фрезерно-расточный с ЧПУ-1 ед.
450 V
ОАО
«Стерлитамакский станкозавод »
2005
1 кв.
8,2
2
Установка для сварки пильных лент-1 ед.