Разработка модели компетенции для руколводителя малого предприятия

Курсовая работа по предмету "Компетентностый подход в управлении персоналом" ...

Введение…………………………………………………………………...….3
1.Теоретическая часть…………………………………………………..…...5
1.1. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом............................................................................................................5
1.2. Принципы компетентностного подхода в управлении персоналом.............................................................................................................8
2. Аналитическая часть…………………………………………………......11
2.1. Краткая характеристика организации и персонала организации……………………………………………………………………......11
2.2.1.Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач………………………………………………………………………………...11
2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника………………………………………………………………………….21
2.3. Анализ работы, выполняемой директором предприятия………….22
2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат…………….....24
3.Проектная часть. Разработка компетентностной модели …………....26
3.1. Разработка проекта компетентностной модели………………….....26
3.1.1. Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикторов…………………………………......26
3.1.2. Формирование компетнтностной модели………………………....30
3.2.Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели…………......34
3.3. Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации.....36
Заключение…………………….………………………………………........37
Литература…………………………………...............................................39
Приложение………………………………………………………………....42

Введение
Актуальность выбранной темы определена тем, что в современном обществе к управляющему персоналу предъявляются все новые требования, соответствовать которым последним в силу не достаточного развития тех или иных способностей все труднее.
При этом, сама возможность карьерного роста для многих специалистов является стимулом к повышению их профессиональной эффективности. Также доказано, что наличие в компании примеров движения по карьерной лестнице благотворно влияет на лояльность персонала и корпоративную культуру компании. Однако существует аспект, который зачастую останавливает руководителей от использования внутреннего кадрового резерва. Дело в том, что сотрудник, претендующий на позицию руководителя, может обладать знаниями, но не обладать характеристиками, необходимыми для успеш ной деятельности в новой роли.

Всего45100471004810036,67По персонала данным таблицы 4 можно персонала сделать следующие выводы: основная часть персонала имеет среднеспециальное образование на конец 2014 г. удельный вес составил 41,67% от всей численности управления персонала. Следует также отметить, что персонала в 2014 г. произошел рост удельного персонала веса сотрудников, имеющих высшее образование, по персонала отношению к 2012 г. Темп прироста составил 27,27%. Движение численности управления персонала ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг. представлено персонала в таблице 5.Таблица 5 - Движение численности управления персонала ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг., чел.Наименование абсолютных показателей оборота и текучестиЧисленность работников списочного составаОтклонение (+; -)2012 г.2013 г.2014 г.2013/2012 гг.2014/2013 гг.1.Принято работников789112. Выбыло работников, всего567112.1 В связи с сокращением численности000002.2 За нарушение трудовой дисциплины012112.3 По собственному желанию555003. Всего персонала45474821Основная причина текучести управления персонала ООО «Общемаш» – это персонала низкая оплата труда, не возможность выполнять высокие плановые показатели управления для получения премии. В таблице 6 представим исходные данные для расчета экономичности управления аппарата управления ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг.Таблица 6 - Данные для расчета экономичности управления аппарата управления ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг.Показатели2012 г.2013 г.2014 г.1. Выручка, тыс. руб.4387434088943656392. Среднегодовая численность персонала, всего, чел.4547483. Численность рабочего персонала, чел.4042424. Численность управленческого персонала, чел.5565. Произведено товарной продукции на одного основного работника, тыс. руб.9749,848699,877617,486. Фонд оплаты труда, всего, тыс. руб.72547879,28546,47. Среднемесячная заработная плата основных производственных рабочих, тыс. руб.12,612,813,28. Среднемесячная заработная плата управленческого персонала, тыс. руб.20,123,826,39. Фонд оплаты труда рабочего персонала, тыс. руб.60486451,26652,810. Фонд оплаты труда управленческого персонала, тыс. руб.120614281893,6Рассчитаем показатели управления экономичности управления аппарата управления ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг. (таблица 7). Таблица 7 - Показатели управления экономичности управления аппарата управления ООО «Общемаш» за 2012-2014 гг.Показатели2012 г.2013 г.2014 г.1. Удельный вес управленческого персонала, %11,1110,6412,52. Приходится рабочего персонала на одного управленца, чел.88,473. Удельный вес фонда оплаты труда управленческого персонала в фонде оплаты труда, всего, %16,6318,1222,164. Себестоимость проданных работ, услуг, тыс. руб.2895533137613016975. Выручка (нетто) от продажи работ, услуг, всего, тыс. руб.14919095133639426. Прибыль (убыток «минус») до налогообложения, тыс. руб.7732965755142817. Управленческие затраты, ты сруб.5592524446350198. Затраты на управление, тыс. руб.571312587436912,69. Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах на одного управленца, тыс. руб.57910,662752,250282,8310. Выручка в расчете на одного управленца, тыс. руб.2983819026,61065711. Прибыль в расчете на одного управленца, тыс. руб.15465,8131512380,1712. Чистая прибыль, тыс. руб.61009523271139913. Показатель эффективности управления, %25,3525,1320,88Согласно персонала данным таблицы 7 можно персонала говорить о персонала снижении управления прибыли управления на одного персонала управленца происходит по персонала причине роста затрат на управление, что персонала способствует снижению коэффициента эффективности управления управления ООО «Общемаш» в 2014 г. Необходимо персонала оптимизировать затраты на управление.В завершении управления настоящего персонала параграфа сделаем следующие выводы:- Основная причина текучести управления персонала ООО «Общемаш» – это персонала низкая оплата труда, не возможность выполнять высокие плановые показатели управления для получения премии;- Отмечается рост затрат на управление, что персонала способствует снижению коэффициента эффективности управления управления ООО «Общемаш» в 2014 г. Необходимо персонала оптимизировать затраты на управление. Управление в ООО «Общемаш» осуществляется в соответствии с законодательством России, уставом предприятия, Положением о структуре управления организацией, положениями о структурных подразделениях и другими нормативно–методическими актами и материалами. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание. Персонал предприятия укомплектован полностью, все специалисты имеют профильное образование и опыт работы.Аппарат управления ООО «Общемаш» состоит из множества отделов и подразделений, контролирующих деятельность предприятия. Организационная структура управления предприятия построена по линейно–функциональному признаку. Управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). Основными структурными бизнес единицами ООО «Общемаш» являются функциональные структурные подразделения, осуществляющие управление одного из направлений деятельности предприятия. Общее управление работой структурных подразделений осуществляют заместители генерального директора, а непосредственное управление – руководитель отдела. Приведенная выше характеристика структуры предприятия, наглядно демонстрирует, что каждое подразделение занимается своими непосредственными обязанностями и не стремится брать на себя обязанности других подразделений. Таким образом, работники предприятия максимально загружены. При линейно – функциональной структуре управления ООО «Общемаш» соблюдены все нормы управляемости, при этом техническая, коммерческая, снабженческая, сбытовая, информационная и экономическая работа выделены в отдельные подразделения, непосредственно в подчинение заместителя генерального директора. В особые отделы выделены структурные подразделения, занимающиеся непосредственно производством продукции. Анализируя организационную структуру, можно отметить, что она является оптимальной для такого предприятия. Такое разделение функций позволяет не только эффективно загрузить руководителей подразделений, но и упорядочить управленческий и производственный процессы в ООО «Общемаш». Одним из ключевых элементов системы управления персоналом предприятия является отдел кадров. Функции управления персоналом предприятия выполняет отдел кадров в тесном взаимодействии с руководством предприятия и руководителями отделов. Количественный состав отдела кадров определяется штатным расписанием предприятия и утверждается генеральным директором, в настоящее время численность сотрудников отдела составляет 2 человека: менеджер по персоналу и руководитель отдела кадров.Структура отдела кадров предприятия ООО «Общемаш» представлена на рисунке 6.Рисунок 6- Структура отдела кадров предприятия ООО «Общемаш»Главная цель системы управления персоналом ООО «Общемаш» своевременное обеспечение предприятия квалифицированными специалистами. Для ее достижения отдел кадров решает следующие задачи: - анализирует потребности предприятия в специалистах и планирует их привлечение со стороны или повышение квалификации своих сотрудников;- использует в своей работе результаты анализа деятельности сотрудников;- проводит отбор и адаптацию новых специалистов;- проводит аттестацию квалификации сотрудников;организовывает обучение сотрудников по результатам аттестации;формирует и поддерживает корпоративную культуру.Решение перечисленных задач базируется на выполнении функций управления персоналом предприятия ООО «Общемаш». В таблице 8 приложения 1 показано распределение функций управления персоналом между генеральным директором, отделом кадров и руководителями отделов предприятия ООО «Общемаш». Данные таблицы  показывают, что организация выполнения функций управления персоналом возложена на руководителя отдела кадров ООО «Общемаш», решения по всем вопросам принимает генеральный директор, а результаты работы руководителя отдела кадров являются основанием к действию исполнителей, к которым относятся руководители отделов предприятия. Функция кадрового делопроизводства входит в обязанности менеджера по персоналу. Таким образом, все функции управления персоналом в ООО «Общемаш» могут быть сгруппированы по основным функциональным блокам задач, выполняемых отделом кадров. При проведении аттестации принимают участие непосредственные руководители аттестуемых сотрудников, формирование кадрового резерва осуществляется по итогам аттестации руководителем отдела кадров совместно с генеральным директором, обучение планируется и организуется руководителем отдела кадров совместно с руководителем отдела предприятия. Система льгот и оплаты труда формируется руководителем отдела кадров совместно с генеральным директором и главным бухгалтером, а в случае возникновения трудовых споров в их разрешении принимают участие юрист предприятия. В рамках представленной работы в качестве объекта исследования выбран именно генеральный директор компании ООО «Общемаш», так как в современном обществе именно он несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности компании, исполнение договоров и соглашений.Кроме того, генеральный директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств и т. д.Таким образом, можно сделать вывод о том, что непосредственно от эффективности работы генерального директора компании зависит не только показатели деятельности предприятия, но и его конкурентная позиция в выбранной отрасли.Основные задачи исследования:формирование представления о ключевых компетенциях генерального директора; диагностика и определение зон ближайшего развития; знакомство с инструментами развития компетенций; развитие личностно-деловых качеств через их осознание; развитие навыков постановки задач, делегирования полномочий; повышение эффективности работы на общую цель, через способность брать ответственность за принятие решений; развитие навыков эффективного взаимодействия в команде; развитие навыков эффективных коммуникаций.2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работникаВ качестве основного метода сбора информации и анализа работы и работника в рамках данной работы был выбран экспертный метод. Сущность метода экспертных оценок, состоит в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. При этом обобщенное мнение экспертов, получаемое в результате обработки, принимается как истинно-верное решение проблемы. В процессе решения задачи эксперты производят две основные функции: формируют объекты, в качестве которых выступают альтернативные ситуации, цели, решения и т. п. и производят измерение их характеристик, т.е. вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п. Процесс формирования экспертами объектов, строится на основе логического мышления и интуиции, при этом большую роль играют знания и опыт эксперта.К основным особенностям метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных не формализуемых проблем относятся:- во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, которая обеспечивает наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;- во-вторых, применение количественных методов не только при организации экспертизы, но и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.В состав группы экспертов были включены: заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по техническим вопросам и начальник отдела кадров. 2.3. Анализ работы, выполняемой директором предприятияИ так, в соответствии с бизнес-планом предприятия ООО «Общемаш», а так же с должностными обязанностями генерального директора, последний выполняет следующие функциональные обязанности:- во-первых, несет ответственность перед другими участниками общества за организацию производственной, торговой и финансовой деятельности предприятия. - во-вторых, осуществляет руководство коллективом, в том числе занимается подбором кадров, принимает на работу, увольняет на основании трудового законодательства, осуществляет контроль за расстановкой кадров и культурой обслуживания клиентов, - в-третьих, осуществляет контроль за состоянием учета, контроля и сохранностью материальных ценностей;- в-четвертых, от имени компании заключает договоры с поставщиками товара, сырья и полуфабрикатов, контролирует своевременность доставки и качество продукции, создает условия для сохранности товарно-материальных ценностей;- в-пятых, организует контроль за работой всех участников предприятия, в том числе следит за качеством выпускаемой продукции, а также соблюдением всех правил санитарии и гигиены, техники безопасности и пожарной безопасности;- в-шестых, организует работы по составлению планов и прогнозов развития предприятия не только на ближайшую перспективу, но на достаточно длительный срок;- в-седьмых, осуществляет мониторинг имеющихся проблем и возможностей развития предприятия;- в-восьмых, является непосредственным представителем компании в процессе установления связей с поставщиками и крупными покупателями;- в-девятых, проводит мониторинг деятельности конкурентов.Кроме выше обозначенных функциональных обязанностей, генеральный директор предприятия выполняет еще и ежедневную работу по следующим направлениям:- работа с документами;- написание и чтение e-mail;- поездки;- встречи и переговоры;- телефонные разговоры;- запланированные совещания;- работа с информацией;- думание;- «малые разговоры» и беседы с подчиненными;- незапланированные встречи и совещания;- решение спорных вопросов и разрешение конфликтов, как между сотрудниками, так и непосредственно с клиентами. 2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результатИ так, на основе собранной ранее информации о работе генерального директора предприятия ООО «Общемаш» группой экспертов были определены основные компетенции, которыми должен обладать директор организации, к которым относятся следующие: 1. Коммуникабельность - способность человека установить, поддержать и выйти из контакта в процессе общения с человеком, независимо от его должности, социального статуса и личностных особенностей, при этом речь грамотная, четкая.2. Навык ведения переговоров – способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения.3. Ответственность – способность брать на себя определенные обязательства, самостоятельно принимать решения и отвечать за их выполнение.4. Активность, энергичность, стрессоустойчивость – способность реализовать интеллектуальный и физический потенциал в процессе деятельности в полной мере, выполняя весь объем работ в заданное время, оставаясь полным сил, эмоциональная сдержанность, адекватная реакция на враждебное отношение, отсутствие агрессивности, способность продолжать эффективно работать перед лицом неудач или под давлением, сохраняет спокойствие и контроль над собой.5. Гибкость, адаптивность – успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям, способен ситуативно менять стиль поведения.6. Лидерство – способность вдохновить, побудить других к действиям, демонстрирует более высокий, чем, уровень активности, участия, влияния в решении.7. Аналитические способности – анализ проблемы и выделение составляющих элементов, подготовка систематизированных и логичных выводов, основанных на правильно отобранной информации.8. Системность и динамика мышления – способность быстро переключиться с одного вида деятельности на другой, выделять существенные связи, устанавливать и структурировать отношения между элементами информации, строить целостный и дифференцированный образ проблемной ситуации, провести анализ, сделать вывод и установить/выстроить логические взаимосвязи.9. Организация и планирование – способность организовать и координировать как свою деятельность, так и деятельность других людей, адекватно используя, находя и распределяя необходимые ресурсы, способность разрабатывать планы и графики для координации своих действий и действий других людей и придерживаться их.10. Нацеленность на результат – способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.На основе всего сказанного ранее необходимо сформулировать основную гипотезу дальнейшего анализа и проектирования.Гипотеза: эффективно сформулированная модель компетенций генерального директора предприятия, как основной фактор создания конкурентного преимущества организации.Проверка данной гипотезы может быть осуществлена в дальнейшем той же группой экспертов, которые уже оценили деятельность ныне действующего директора.При этом, основными индикаторами послужит степень принятия им к сведению и развитие тех компетенций, которые при предшествующем анализе не имели место и должного внимания в сознании и деятельности генерального директора.3.Проектная часть. Разработка компетентностной модели 3.1. Разработка проекта компетентностной модели.3.1.1. Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикторовВ ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности генерального директора: 1. Коммуникабельность.2. Навык ведения переговоров.3. Ответственность.4. Активность, энергичность, стрессоустойчивость.5. Гибкость, адаптивность.6. Лидерство.7. Аналитические способности.8. Системность и динамика мышления.9. Организация и планирование.10. Нацеленность на результат.Далее экспертами методом аналогии проранжированы компетенции (таблица 9):Таблица 9- Ранги компетенций по должности генерального директораНазвание компетенцииРангКоммуникабельностьIНавык ведения переговоровIIIОтветственностьIАктивность, энергичность, стрессоустойчивостьIГибкость, адаптивностьIIЛидерствоIIАналитические способностиIIIСистемность и динамика мышленияIIIОрганизация и планированиеIIIНацеленность на результатIIДалее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт, 5 – выше требуемого стандарта) (см. таблицу 10).Таблица 10- Поведенческие индикаторы компетенцийКомпетенции / Поведенческие индикаторыУровеньКоммуникабельность Не способен принимать и поддерживать решения1Не создает и не поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром 2Высказывается грамотно и четко3Легко устанавливает и поддерживает контакт4Выстраивает доверительные отношения и сотрудниками и с клиентами5(в дополнение к 4)ОтветственностьСсылается на мнения/идеи других людей для того, чтобы придать весомости своей точке зрения.1Считает, что во всех сферах имеет достаточно опыта.2Готов признать свою ошибку3Достойно воспринимает критические замечания, так как знает что не во всех сферах имеет достаточно опыта 4Стремится брать на себя просчитанный риск 5(в дополнение к 4)Активность, энергичность, стрессоустойчивостьНейтрален, пассивен, не принимает участия или не является членом команды.1Не сдержан в своих высказываниях2Способен реализовать интеллектуальный и физический потенциал в процессе деятельности в полной мере3Способен продолжать эффективно работать перед лицом неудач или под давлением.