«Дистанционное банковское обслуживание клиентов: инновации, проблемы и перспективы развития (на примере ОАО «Сбербанк России»)»

Осуществление операций с помощью удаленных каналов является выгодным двум сторонам: и клиентам, и кредитным организациям. Клиенты получают возможность проводитьбольшое количество операций в любое время и при любом местонахождения, применяя при этом доступные средства (компьютер с выходом в интернет, мобильный или стационарный телефон, банкомат и киосксамообслуживания, и другие) при сохранении высокого уровня безопасности. Банки получают выигрыш за счет экономии на издержках, которые возникают при традиционных способахобслуживания, вовлечения большого количества клиентов и увеличении их лояльности, а, вследствие этого, росте конкурентоспособности.
Проблематика, принимаемая в рамках бакалаврской работы, является традиционной для банковского дела. Тема бакалаврской работы фактически связана с ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИСТАНЦИОННОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. 3
1.1 Общая характеристика дистанционного банковского обслуживания 3
1.2 Нормативно-правовая база и основные виды дистанционного банковского обслуживания 3
1.3 Основные направления развития дистанционного банковского обслуживания в России на современном этапе 3
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ДИСТАНЦИОННЫХ ФОРМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 3
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сбербанк России» 3
2.2 Анализ инновационных продуктов на основе дистанционных форм обслуживания в ОАО «Сбербанк России» 3
2.3 Эффективность продуктов дистанционного банковского обслуживания по сравнению с традиционными услугами в ОАО «Сбербанк России» 3
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯДИСТАНЦИОННОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. 3
3.1 Проблемы и риски, возникающие при осуществлении дистанционного банковского обслуживания в ОАО «Сбербанк России» 3
3.2 Перспективы развития дистанционного банковского обслуживания в ОАО «Сбербанк России» 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 3
ПРИЛОЖЕНИЯ 3
Приложение 1. Бухгалтерская (финансовая) отчётность ОАО Сбербанка России. 3
Приложение 2. Расчет стоимостных и трудозатрат базового процесса обработки платежного поручения и с внедренной системой Интернет-банкинга 3
Приложение 3. Предложения по совершенствованию надзора в области ДБО 3

Усиление процессов глобализации, переход на мировые интегрированные технологические системы Интернет,интенсивное увеличении конкуренции во многих сферах экономики, активизирование позиции дочерних иностранных банков, развивающиеся технологии в сфере телекоммуникаций создают необходимость расширения и качественного изменения взаимоотношений банка и его большого числа клиентов на банковском рынке услуг.
Расширяющийся бизнес предъявляет требования к банку по созданию более оперативных, удобных систем обслуживания клиентов, которые создают возможности по самообслуживания клиента из дома, офисов или мультимедийных киосков. Традиционные способы предоставления услуг клиентам не могут добиться этого. Использование же новых технологий в обслуживании даёт возможность кредитным организациям диффере нцированно проводить работу с клиентами в зависимости от их индивидуального предпочтения, делать доступной банковскую услугу в любое время посредством применения систем дистанционного банковского обслуживания, проводить минимизирование издержек, совершенствовать обслуживание, повышать качество предлагаемых банковских услуг, усиливать конкуренцию в банковской сфере. Поэтому одной из современных тенденций развития банковского бизнеса является переход к электронным банковским услугам с применением новейших информационных технологий.

Вопросы, которые касаются вежливости персонала с клиентами и атмосферы доверия между клиентами и банком, получили рейтинг, достаточно приближенный к нулевому значению, что характеризуется положительно;почти на одинаковом уровне находятся такие критерия, как «надёжность» (-0,94), «отзывчивость» (-0,9125) и «материальность» (-0,825). Рис 2.3 Диаграмма полученных результатов по методике «SERVQUAL»[53, с.265]По интегральным показателям, которые так же имеют отрицательные значения, можно увидеть, что уровень ожидания превышает уровень восприятия, а общий уровень качества услуг отделения Сбербанка можно охарактеризовать как удовлетворительный результат [53, с.264].2.3 Эффективность продуктов дистанционного банковского обслуживания по сравнению с традиционными услугами в ОАО «Сбербанк России»Несмотря на всю привлекательность дистанционного банковского обслуживания финансовая выгода, полученная от внедрения, не всегда является очевидной. Выделяют большое количество систем ДБО, которые отличаются друг от друга финансовыми характеристиками. Например:размер первоначальных инвестиций;стоимость владения;срок достижения безубыточности;срок окупаемости и т.д.Для того, что бы определить стратегию по обслуживанию физических лиц, банк должен выделить основные направления развития ДБО. Не смотря на важность и необходимость расчета финансовых показателей определенных направлений, при выборе систем ДБО в банке рассчитывают их достаточно редко. Данный фактор связан с тем, что во многих банках не оценивают эффективность работы с физическими лицами в масштабе отдельного отделения банка. В узком смысле, дистанционное обслуживание – это такое же отделение банка, но виртуальное[81,с.61].Что бы оценить эффективность используют два метода:сравнить достигнутый и планируемый эффект;оценить текущую эффективность работы.Весьма сложно оценить размер чистой прибыли от дистанционного обслуживания, потому что, доход в основном данная система даёт косвенным образом. Чаще всего прямой доход очень мал или отсутствует, но это зависит от выбранной политики банка. При этом, оценивать эффективность по прибыли неприемлемо для систем ДБО, которые функционируют в информационном режиме, т.е. такие, которые предоставляют бесплатные услуги. Выгода от применения состоит в экономии на затратах других подразделений. Наиболее актуальным и предпочтительным является метод оценки эффективности текущей работы, которая выражается в рентабельности затрат, которые появляются в сфере обслуживания клиентов. Для того, что бы произвести оценку необходимо сравнить обслуживание одного числа клиентов с использованием системы дистанционного банковского обслуживания и в отделении банка. К примеру, возьмем 10000 клиентов. Предположим, что банк осуществляет обслуживание большего числа клиентов, т.е. добавить дополнительно еще 10000 клиентов. Это существенным образом не приводит к изменению его бизнес-процессов[49, с. 50].Проанализируем совокупную стоимость владения при применении системы ДБО, включающие первоначальные инвестиции и затраты на текущую работу в течение рассматриваемого периода. Для этого воспользуемся формулой:ТСОдбо= X+Yмес*Zплан(2.1)Первоначальные инвестиции складываются из:X = XДБО+XПО+Xкомп+Xсвязь+Xинтгер+Xобуч(2.2), где:XДБО – цена покупки программного обеспечения систем дистанционного банковского обслуживания;XПО – цена покупки дополнительного программного обеспечения к системе ДБО, таких как: веб-сервера, СУБД, средств криптозащиты и т.п.;Xкомп –ценапо приобретениюсредств аппаратного обеспечения, к которым относят серверы, автоматизированные рабочие места для сотрудников поддержки и т.п.;Xсвязь – цена сетевой инфраструктуры, включающая организацию каналов выхода в интернет, стоимость сетевого оборудования и т.п.;Xинтегр – цена осуществления интеграционных работ, связанных со стыковкой систем дистанционного банковского обслуживания с информационными системами банка. Включается оплата доработок систем ДБО, которые выполняются поставщиком, и затраты, которые направляются на введение в эксплуатацию доработок в банковские информационные системы:Xобуч – цена подборки и обучения персонала. Ежемесячные затраты Yмес складываются из:Yмес = Yподдержка + YДБО + Yинтегр , (2.3)где:Yподдержка – цена поддержания систем у поставщиков; YДБО – расходы по обеспечению работы дистанционного банковского обслуживания, которые включают в себя оплату каналов связи, заработную плату сотрудников и косвенные затраты;Yинтегр – расходы по обеспечению интеграции работы дистанционного банковского обслуживания с информационными системами банка. При осуществлении онлайн-интеграций систем ДБО с АБСД банком, имеем Yинтегр= 0. В противоположном случае расходы по интеграции будут складываться из временных затрат сотрудников банка на «ручное» осуществление операции из системы ДБО в АБСД банке.В данной формуле пропущены затраты банка на исполнение самой операции. Это происходит вследствие того, что:стоимость осуществления операции относят к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при «классическом» обслуживании;как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, что в среднем затраты на выполнение операции входят во взимаемую с клиента комиссию. Рассмотрим пример, как банк самостоятельно осуществляет разработку системы ДБО физических лиц. При этом, структура первоначальных инвестиций не включает затраты на приобретение ДБО, а в структуре ежемесячных затрат отсутствует стоимость поддержки у поставщика ДБО. Затраты на персонал не изменяются, так же оплачивают проектную команду программистов, тестеровщиков, менеджеров и т.д. Осуществление запуска системы в эксплуатацию проводится только после значительного срока разработки. Таким образом,при открытии отделения банка:ТСОотд=X+Yотд*Zплан, (2.4)где:X– первоначальные инвестиции;Yотд – затраты, осуществляемые ежемесячно.Для того, что бы произвести практическое сравнение необходимо воспользоваться экспертными оценками. Определим размер первоначальных инвестиций, которые необходимы для открытия отделения. Они составят порядка 250 000 – 500 000 тыс.руб. Ежемесячные затраты будут около 6 000 – 10 000 тыс.руб.Проведём расчеты на основании постатейных оценок необходимых затрат, получимтакой результат, представленный в таблице 2.7.Таблица 2.7Затраты по обслуживанию физических лиц[77, с.295]Частный КлиентСобственная разработкаОтделение банкаПервоначальные инвестиции (всего), в т.ч.:79725тыс.руб. 14500 тыс.руб. 250 000 тыс.руб. стоимость ДБО (10 000 клиентов) 57000,00 тыс.руб. - вспомогательное ПО1500тыс.руб. 1500 тыс.руб.  Оборудование 5000 тыс.руб. 5000 тыс.руб.  сетевая инфраструктура 8000 тыс.руб.8000 тыс.руб.  интеграция с ИС банка (% от стоимости ДБО) 7125 тыс.руб.-  обучение сотрудников1100 тыс.руб.- Продолжение табл.2.7Ежемесячные затраты 4746 тыс.руб. 9140 тыс.руб. 7500 тыс.руб. Оплата поддержки 1066 тыс.руб.-   З/п сотрудников 2200тыс.руб. 6100 тыс.руб.  Оплата каналов связи600 тыс.руб. 600 тыс.руб. Косвенные затраты880 тыс.руб.2 440 тыс.руб. TCO (1 год)136685 тыс.руб.124180тыс.руб.340000 тыс.руб.TCO (3 года) 250605 тыс.руб.343540тыс.руб.520000 тыс.руб.TCO (5 лет)364525 тыс.руб.562900тыс.руб.700000 тыс.руб.Рис.2.4 Совокупная стоимость владения (при обслуживании 10 000 клиентов)[77, с.296]Изучив график, мы видим следующие результаты:затраты, идущее на дистанционное обслуживание клиентов гораздо ниже затрат, идущих на «классическое» обслуживание; по финансовой эффективности собственная разработанная система через 1-1,5 года является проигрышной по сравнению покупки «коробочной» системы; при экономии на затратах окупаемость инвестиций в ДБО происходит за период в 18 месяцев, по сравнению с уже работающим отделением банка.Рассмотрев график, мы видим, что при создании банком системы самому, первые два года ему обходится дёшево, после продукт дорожает, и становится убыточным. Мало внимания уделяют документации, происходит упущение отдельных элементов функциональности. Принимая нового специалиста, происходит ситуация, в соответствии с которой это приводит к тому, что он входит в курс дела определенное время, т.е. начинает все сначала. При увольнении старого сотрудника происходит миграции большого количества идей и плагиат со стороны конкурентов. Сторонние же программисты оценивают поставленные задачи, руководствуясь узкими знаниями, ограниченными прошлым опытом и теорией. Чаще всего, при этом упускаются основные профессиональные тонкости[77, с.297].Большой интерес вызывает сравнение затрат банка на выполнение отдельной операции клиента при дистанционном и «классическом» обслуживании. Проведем сравнение в таблице.Таблица 2.8Сравнение прямой стоимости выполнения операций[77, с.298]Последовательность проведения операций при ДБО/ «классическом обслуживании»Стоимость в ДБОСтоимость в отделенииЗаполнение бланка документа00Отправка его в банк / передача операционисту00Проверка документа01 минута операционистаВыгрузка / перепечатывание в АБС02 минуты операционистаПроведение документа в АБС00 Для ДБО существует косвенная стоимость, которая выражается в отнесении на обслуживание операции части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. С учетом нулевой прямой стоимости: ,(2.5) гдеTCOДБО(месяц) – расходы на ДБО;mкл – количествоклиентов, которых обслуживаю в месяц;k– количество банковских продуктов, находящихся в системе;q – коэффициент полезного использования системы клиентами.Для того, что бы рассчитать стоимость операции при «классическом» обслуживании воспользуемся следующей методикой: (2.6), гдеVоп – количество времени, затрачиваемое на выполнение операции;Lt – цена 1 часа рабочего времени, затрачиваемого в отделении.Имея ввиду, рассчитанную выше стоимость TCOДБО(месяц), а также количество клиентов (10000), наличие 30 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы клиентами (здесь – 0,5; в течение месяца системой пользуется только половина клиентов): (2.7)Применяя «классическое» обслуживание:.(2.8)С учётом выполнения операции в 3 минуты:(2.9)Рис.2.5 Себестоимость операции[36, с.72]Таким образом, мы видим, что себестоимость операции при ДБО в 20раз меньше, чем при осуществлении обслуживания в отделении. Для того, что провести платёжный документ, необходимо задействовать человеческие и материальные ресурсы. Применение системы дистанционного банковского обслуживания является экономически оправданным. Связано это с тем, что обслуживая одинаковое количество клиентов, у системы ДБО меньше ежемесячные затраты и меньшие объёмы инвестиций.Расчёт стоимостных и трудозатрат базового процесса обработки платежного поручения представлен в приложении 2.Принятие решения о применении системы дистанционного банковского обслуживания является главным шагом к повышению эффективности бизнеса, который приноситболее заметный размер дивидендов[18, с.48]. Тиражируемые промышленные системы дистанционного обслуживания частных лиц, которыеразработаны специализированной компанией, намного экономичней и удобней, чем традиционные методы обслуживания. Кроме нематериальных преимуществ, которые важны клиентам банка (к ним относят экономию времени, удобство осуществления расчетов, минимальные усилия для проведения платежей, правильность, точность и контроль операций и т.д.), они осуществляют улучшение экономической эффективности работы банка, которая обеспечивает ему прямую финансовую выгоду. Очевидна зависимость: чем больше физические лица – клиенты банка осваивают электронные технологии (т.е. происходит «интернетизация» населения), тем больше банковских продуктов продаётся дистанционно. Что касается прогнозирования дистанционного рынка, то весьма условно, но очевидно, что нашу страну отделяет от эры продажи основных банковских продуктов населению посредством ДБО примерно 10 лет [25, с.14]. ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ДИСТАНЦИОННОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ3.1 Проблемы и риски, возникающие при осуществлении дистанционного банковского обслуживания в ОАО «Сбербанк России»Клиенты многих банков уже давно оценили достоинства систем дистанционного банковского обслуживания. К ним можно отнести самые распространенные: многоканальность;применение различных средств связи;отсутствие необходимости посещения банка лично и возможности проводить контроль своих счетов или управление ими круглосуточно из любого места, где имеется компьютер с доступом в сеть Интернет;Сбербанк России устанавливает продленный режим операционного дня, и все платежи (зачисления и списания), поступившие в банк до 18:00 по московскому времени, исполняются банком в этот же операционный день;вся информация по счетам и операциям хранится на сервере кредитной организации и всегда доступна для пользователей ДБО;для защиты информации используются современные средства криптографической защиты;системы ДБО имеют широкие возможности по настройке: каждому клиенту настраиваются индивидуальные права доступа к функциям системы, права подписи платежных документов, подсистема уведомлений и интерфейс системы ДБО;разработчики большинства программных продуктов систем ДБО производят обновление своих программ автоматически;системы ДБО предусматривают возможности взаимодействия с различными бухгалтерскими программами и могут содержать различные аналитические и зарплатные модули, иметь специальные возможности для холдинговых предприятий. При этом для клиентов всегда есть возможность получать полную информацию о движении денежных средств в выписке по счетам[83,с.49]. И это далеко не полный перечень достоинств систем ДБО. Наряду с достоинствами существуют и недостатки.Таблица 3.1Достоинства и недостатки внедрения системы ДБО[35, с.95]ДостоинстваНедостаткиПозволяет проводить работу со своим счетом, не покидая офис или домИногда необходимо дополнительное оборудование и более высокая квалификация пользователей компьютераОбеспечение более полной защиты информации о счете, чем по факсу или по телефонуНеобходимо некоторое времядля переквалификации персонала для работы с электронными документамиВозможность получения разнообразной справочной информации из банка в едином связанном видеБанки требуют плату за пользование такой системойДаёт клиенту возможность выбора банка, не принимая во внимание территориальноеместонахождениеОднако наряду с очевидной привлекательностью такого способа совершения банковских операций и у кредитной организации, и ее клиентов возникает немало дополнительных источников банковских рисков. Основными причинами их возникновения являются:специфический характер дистанционных банковских операций;общедоступность открытой телекоммуникационной системы;предельно высокая скорость осуществления транзакций;глобальные масштабы межсетевого операционного взаимодействия;активное участие фирм-провайдеров услуг в проведении операций. Переход к электронному способу ведения бизнеса кардинальным образом изменяет соотношение между различными видами риска, с которыми сталкиваются банки. Специфический характер ДБО в большей степени оказывает влияние на операционные, юридические риски и риск, касающийся репутации в Сбербанке России. Так же существуют и другие риски, которые представлены на рисунке 3.1Рис 3.1 Виды рисков у Сбербанка России[69, с.67]Первостепенное место в операционном риске занимает безопасность. Возможность несанкционированного доступа в систему с помощью большого вида атак дляпользования конфиденциальной информацией, манипулирование данными, отказ от обслуживания или нарушение целостности информации – все это требует пристального внимания. Меры безопасности должны обеспечиваться конфиденциальностью информации и целостностью систем и данных. Состоят они из сочетания технических и программных средств, административных процедур и методов управления персоналом. К основным принципам обеспечения безопасности можно отнести «разделение функций» и «контроль доступа», а к основным мерам – тщательную отработку средств межсетевой защиты (брандмауэров), надежные методы шифрования и идентификации, процедуры санкционированного доступа, адекватные методы резервирования и восстановления, обновляемые антивирусные средства.Работоспособность системы является не менее важным критерием риска наряду с безопасностью. При эффективном использовании потенциала электронного банковского обслуживания требуется круглосуточная и надежная работа систем, короткой ответной реакции и быстрой восстанавливаемости. Не обойтись и без планирования производственных мощностей, связанного с ростом объемов операций и развитием новых технологий. Сюда включается проведение финансового планирования новых инвестиций, проведение кадрового планирования, учитывая требуемые квалификации и возможность получения услуг от внешних поставщиков[69,с.68].Технологии электронного банкинга внесли принципиально новый способ взаимодействия клиента с банком, который основывается на взаимной анонимности. Ещё одна особенность использования системы заключается в привлечении коммерческими банками сторонних организаций-провайдеров. Появление новых участников повлекло за собой и появление новых рисков. Это потребовало значительного изменения в методологическом обеспечении всех риск-подразделений и службы внутреннего контроля кредитной организации. При организации ДБО проявляется значительная зависимость от бесперебойной работы аппаратно-программного обеспечения и безошибочных действий обслуживающего персонала. И как следствие из этого –возникновение дополнительных источников операционного риска.Отдельно стоит остановиться на значимости данного вида риска. В последнее время существенным фактором операционного риска является растущая зависимость от аутсорсинга, который может служить дополнительными источниками угрозы, а также воздействовать на целостность данных и работоспособность системы. Поэтому необходимым элементом управления банковским риском должен быть процесс проведения тщательного предварительного исследования, обеспечения адекватности контрактов, разработку ситуационных планов и мониторинг качества предоставляемых внешних услуг. В то же время более высокая компетентность внешнего поставщика конкретной услуги может привести к снижению затрат и операционного риска для данного банка.Факторами риска потери репутации, помимо работоспособности и целостности системы и конфиденциальности информации, являются любые другие проблемы безопасности операций. Для банков, которые полностью или преимущественно опираются на электронные каналы обслуживания, уровень риска потери репутации намного выше, чем у традиционных банков. Испытываемые трудности одним банком, оказывают влияние на другие банки, при этом клиенты теряют доверие ко всем электронным каналам или видят слабости банков в неэффективности надзора за системой в целом. Решающее значение для минимизации риска потери репутации страны, в результате слабости надзора, в принимающей стране имеет двустороннее сотрудничество между домашними органами надзора и органами принимающей страны. При условии роста риска репутации также увеличивается значение планов кризисного управления и процедур, которые необходимы в случаях потери доверия к ДБО[28,с.44].Кроме того, ДБО способно повысить степень юридического риска, поскольку банки не всегда располагают достаточным количеством ресурсов для адаптации к условиям новых юрисдикций, в которых они предлагают услуги. Если для осуществления операции в принимающей стране не нужно специальной лицензии, юридический риск оказывается большевследствие отсутствия контактов между банком и органами надзора принимающей страны и, соответственно, отказ от введения в курс дела банка относительно изменённых норм регулирования.