Лояльность персонала как объект управления в системе HR-менеджмента

Работа была написана и защищена на отлично в 2016г. в Московском Финансово-промышленном университете "Синергия".
Оригинальность по antiplagiat ru: 80.82%
Научный руководитель: Алавердов Ашот Робертович ...

Введение 3
Глава 1. Лояльность наемного персонала как конкурентное преимущество современной организации 6
1.1 Понятие "лояльность" и методы ее оценки 6
1.2 Роль лояльности персонала в деятельности современной организации 15
1.3 Влияние кадровой стратегии организации на лояльность сотрудников работодателю 21
Глава 2. Практика обеспечения лояльности персонала в организации «Ваша компания» 30
2.1 Краткая характеристика организации и анализ ее кадрового потенциала 30
2.2 Оценка эффективности практики обеспечения лояльности сотрудников организации и выявленные в ней недостатки 44
Глава 3. Рекомендации по внедрению дополнительных мероприятий в области повышения лояльности персонала организации «Ваша компания» своему работодателю 57
3.1 Предложения по внедрению новых технологий отбора кандидатов на трудоустройство 57
3.2 Предложения по усилению мотивации лояльного трудового поведения сотрудников 64
3.3. Предложения по усилению контроля над лояльностью персонала 68
Заключение 78
Литература 83
Приложения 8

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время на российских предприятиях остро ощущается дефицит квалифицированных кадров. Причем эта проблема носит общий характер и затрагивает почти все виды профессиональной деятельности, где требуется не только самостоятельное мышление и серьезный уровень ответственности за свою работу, но и на позициях, где требуется использование ручного труда. Производственные предприятия испытывают проблемы с поиском и наймом рабочих, компании в области оказания услуг испытывают проблемы в области поиска специалистов по продажам, маркетингу, планированию; большинство средних и крупных компаний испытывают проблемы с поиском квалифицированного управленческого персонала. По сути, во всех сферах деятельности, где роль труда как фактора производства вы сока, отмечаются такие проблемы. Стоимость привлечения новых сотрудников велика и часто подталкивает дальнейший рост заработных плат.

Но при этом чистая прибыль в расчете на 1 сотрудника снизилась почти в полтора раза из-за снижения рентабельности. Одновременно, существенно усилилась текучесть кадров в организации. Если в 2010 году данный показатель составлял 5,1%, то в 2013 году он увеличился до 15,6%. При этом нужно отметить, что рост текучести кадров совпал со снижением темпов роста средней заработной платы, которые в последние два года были ниже уровня инфляции. С учетом снижения курса рубля реальный уровень дохода сотрудников может ощутимо снизиться в текущем году.Все сотрудники компании, находящиеся в штате компании имеют высшее образование. Это связано со спецификой осуществляемой деятельности, где ключевое значение имеет интеллектуальный труд. Но нужно признать, что высшее образование в настоящее время в значительной степени потеряло свою роль индикатора части кадрового потенциала организации.Одним из основных составляющих кадрового потенциала организации являются компетенции его сотрудников. По методике 360 градусов был проведен опрос группы из 20 сотрудников с целью определить важность отдельных характеристик компетенций сотрудников. Каждый сотрудник имел возможность дать оценку каждого из критериев по 10 бальной шкале. Затем баллы по каждому критерию были суммированы и определена доля каждого из критериев в общей сумме баллов. Результаты представлены в графической форме на рисунке ниже.Рисунок 4 – Оценка различных критериев уровня компетенции сотрудниковПредставленные результаты говорят о том, что сотрудники дают достаточно равные оценки различным критериям. С достаточно большим отрывом на первом месте идет профессионализм. Другие критерии имеют достаточно равные оценки. Это говорит о том, что формирование кадрового потенциала в части компетенций является сложной, системной задачей. Один из критериев не может заменить другие критерии. Поэтому уровень кадрового потенциала должен определяться по каждому из критериев. С этой целью в ходе опроса попросили также дать оценку каждому из критериев для коллег по трех бальной системе – хороший, средний, низкий. Результаты исследования представлены на рисунке ниже.Рисунок 5 – Оценка кадрового потенциала компетенций сотрудников ООО «Ваша компания»Как видно из представленных данных оценки по отдельным критериям достаточно существенно отличаются. Самый важный по оценкам сотрудников критерий – профессионализм – получил средние оценки. 40% сотрудников оценивают профессионализм своих коллег как высокий. Еще чуть более 40% оценивает его как средний. Вместе с тем около 20% оценивают профессионализм коллег как низкий. Это достаточно высокий показатель. На мой взгляд, это говорит, прежде всего, о том, что уровень профессионализма сотрудников достаточно сильно варьируется. Учитывая достаточно большое количество молодых кадров в организации такое количество сотрудников с низкой оценкой можно считать приемлемым.Негативные симптомы отмечены по критериям практического опыта и новых профессиональных знаний. Проблема видится в том, что недостаток практического опыта мог бы быть компенсирован освоением новых профессиональных знаний. Поскольку уровень новых профессиональных знаний относительно низок, то темпы роста компетенций будут достаточно низкими. В организации важное значение также имеет социально-психологический потенциал кадров. С целью оценки данного потенциала был проведен анализ оценок самих сотрудников по критериям интереса к профессиональному росту, к выполняемым работам, к оценке полезности труда и оценке престижности работы. Результаты проведения данного анализа представлены на рисунке ниже.Рисунок 6 – Оценка социально-психологического потенциала кадров ООО «Ваша компания»Как видно, почти половина сотрудников испытывает искренний интерес к профессиональному росту. Это положительная тенденция, учитывая выявленный ранее недостаток новых профессиональных знаний и опыта у многих сотрудников.При этом всего около трети сотрудников испытывает интерес к выполняемым работам. То есть интерес к профессиональному развитию не удается реализовать в полной мере. Поэтому высока вероятность того, что потенциал своего профессионального развития сотрудник попробует реализовать в другой организации.Уровень кадрового потенциала в значительной степени определяется распределение сотрудников по возрасту, что оказывает влияние на уровень взвешенности принимаемых решений и активности персонала. На рисунке ниже представлено распределение сотрудников организации по возрасту.Рисунок 7 – Распределение сотрудников организации по возрастуКак видно из данных, около половины сотрудников в возрасте от 23 до 30 лет. В группах от 30 лет число сотрудников также чуть менее 40%. 13,4% сотрудников возраст которых менее 23 лет. Таким образом, можно сказать, что возрастная структура персонала организации хорошо сбалансирована – представлены как молодые сотрудники, так и опытные. Оценка компетенций персонала находится в прямой зависимости от стажа работы в рекламной индустрии. Поэтому для оценки уровня компетентности сотрудников было сделано распределение сотрудников по стажу работы в рекламе. Основным информационным источником для получения необходимой информации выступили данные анкет и карточки, предоставленные менеджером по персоналу. Совместно с данными о выбытии и прибытии персонала были получены данные для динамического анализа, представленного на рисунке ниже.Рисунок 8 – Распределение сотрудников организации по стажу работы в рекламеКак видно, в целом уровень квалификации персонала на основе стажа работы оставался стабильным в течение всего исследуемого периода. Среди основных тенденций можно отметить постепенное снижение доли сотрудников со стажем работы менее 1 года. Параллельно увеличивалась доля сотрудников со стажем от 1 до 3-х лет. Также снижалась доля персонала с опытом работы от 3-х до 5 лет и увеличивалась доля с опытом от 5 до 10 лет. В итоге можно сказать, что оценка квалификации персонала увеличивалась постепенно за счет приобретения опыта сотрудниками в самой организации. Хотя оценить вклад в развитие компетенций и эффективность персонала расходов на развитие персонала невозможно, но представляется целесообразным работу организации в данном направлении.Необходимым условием для реализации кадрового потенциала организации является социально-психологический климат в организации. С этой целью был изучен уровень конфликтности в организации. В рамках данного анализа были оценены методы, используемые для профилактики и разрешения конфликтов в организации, а так же оценен уровень сплоченности коллектива. На первом этапе сотрудников попросили оценить уровень конфликтности коллектива, а также оценить методы, которые используются для предотвращения и разрешения конфликтов в их подразделениях. В общей сложности было опрошено 25 человек. Результаты оценки респондентами конфликтности представлены на рисунке ниже.Рисунок 9 – Оценка конфликтности социально-психологического климата организации сотрудникамиВ общей сложности 16% респондентов отметили, что в коллективе конфликты бывают либо часто, либо очень часто. В целом такая оценка в преимущественно женском коллективе вполне нормальная. Тем не менее руководству имеет смысл обратить внимание на эти ситуации, поскольку за ними может скрываться действительно опасная ситуация для социально-психологического климата во всем коллективе.Результаты оценки методов управления конфликтами представлены ниже на рисунке 10.Рисунок 10 – Оценка используемых в организации методов управления конфликтамиОсновными методами решения конфликтных ситуации в организации являются межличностные методы и уход от конфликта. В ситуациях мелких бытовых конфликтов уход от конфликта является хорошим решение, а таких ситуаций в коллективе бывает множество, поэтому широкое распространение данного метода не является чем-то негативным само по себе. Традиционно используются широко и межличностные методы управления конфликтами. Но здесь нужно понимать, что межличностные методы в сложных ситуациях требует высоко профессионально вовлеченных людей, прежде всего руководителей в форме посредников. Такими коммуникативными знаниями руководители в большинстве своем не обладают, а служба управления персоналом не развита. Вместе с тем нужно понимать, что обладание и знаниями и навыками решения конфликтов, умение донести свою точку зрения и убедить коллег и подчиненных является очень важной коммуникативной компетенцией менеджера. В особенности это касается организаций рекламной сферы, где человеческий фактор играет ключевое значение для обеспечения качества услуги.Для эффективной реализации кадрового потенциала важно также формирование общности целевых установок и методов их достижения в организации. Поэтому далее был проведен анализ ценностно-ориентированного единства сотрудников организации. Анализ был проведен по четырем группам подразделений отдельно – финансы, производство, маркетинг и продажи, стратегическое развитие. Методика анализа представлена ниже. Суть данного анализа состоит в том, чтобы определить насколько сходные ценности имеют между собой коллеги, работающие совместно. Разбивка всего персонала на группы связана с тем, что во всей организации могут быть различные ценности, но на сотрудника оказывает влияние, прежде всего, наличие или отсутствие общих ценностей с теми коллегами, с которыми он работает ежедневно. Исследование проводилось в два этапа, в ходе которых было проведено сопоставление по следующим объектам – «характеристики лидера», «характеристика работы», «характеристика коллектива», «характеристика организации», «характеристика улучшений». По каждому из объектов на первом этапе были собраны списки характеристик, которые сотрудники считают наиболее важными. Данные были собраны и обработаны, удалены повторяющиеся значения, составлен список из наиболее часто упоминавшихся характеристик. На втором этапе попросили оценить важность 5 наиболее часто упомянутых характеристик для каждого объекта и было рассчитано среднее значение индивидуальных оценок важности по каждой из групп подразделений как среднее арифметическое значение. Затем было рассчитано стандартное отклонение значений индивидуальных оценок по группам подразделений от среднего значения по группе. Чем выше это значение – тем значимее отличаются ценности респондентов группы. Обратное значение данных показателей характеризует степень единства команды. Результаты представлены в таблице 3.Таблица 3.Анализ ценностно-ориентированного единства подразделений ООО «Ваша компания»Объект исследованияПроизводствоПродажи и маркетингФинансыСтратегическое развитиеЛидер37%71%42%40%Работа46%64%53%38%Коллектив21%85%57%45%Организация67%69%51%71%Улучшения39%55%44%69%Среднее42%69%49%53%Из представленных данных видно, что в организации в целом достигнут высокий уровень ценностно-ориентированного единства. Это означает, с одной стороны, высокие возможности коммуникативного воздействия для руководителей на персонал, а во-вторых, это упрощает понимание сотрудниками не только друг друга, но и управляющего воздействия.2.2 Оценка эффективности практики обеспечения лояльности сотрудников организации и выявленные в ней недостатки Основой для формирования организационной лояльности является удовлетворенность сотрудников своей работой. При этом нужно понимать, что удовлетворенность носит относительный характер и связана с восприятием и оценкой сотрудниками своей работы в сравнении с работой в других организациях на аналогичных должностных позициях. Поэтому для решения этой задачи был проведен бенчмаркинг удовлетворенности работой в исследуемой организации. Через анализ информации из социальных сетей были выделены сотрудники компаний, в которые уходили сотрудники предприятия в последние 5 лет и которые имели схожий или близкий профиль деятельности. Всего было выделено, таким образом, 22 сотрудника. Кроме них было выделено 20 сотрудников, имеющих схожий профиль деятельности в компаниях, которые имеют привлекательный имидж как работодатели. Каждому из выделенных респондентов было предложено принять участие в опросе. Число респондентов было ограничено 15 со стороны новых работодателей сотрудников и 15 со стороны компаний с хорошей репутацией работодателя. Итого удалось получить 12 анкет для первой группы и 15 анкет для второй группы. Также 7 сотрудникам организации, работающим более 4 лет, и 7 сотрудникам, работающим до 2х лет, было предложено анонимно принять участие в аналогичном опросе, оценивающем удовлетворенность работой. Относительно низкие значения удовлетворенности работой по сравнению с сотрудниками проанализированных организаций наблюдаются у сотрудников исследуемой организации по факторам уровня оплаты труда, возможностей карьерного роста и содержания работы. Таким образом, решение этих задач должно стать важным направления повышения эффективности управления персоналом организации.Результаты анализа для наглядности представлены на рисунке ниже.Рисунок 11 – Бенчмаркинг удовлетворенности работой сотрудников РА «Ваша компания»Стимулирование труда сотрудников организации крайне скудно по содержанию и по объемам выделяемых на него ресурсов. Основными причинами, на мой взгляд, являются не вполне понятное принижение роли сотрудников в организации, достаточно высокая текучесть кадров (не хочется обучать сотрудника для другого работодателя), отсутствие практики стимулирования труда и непонимание ее влияния на эффективность функционирования всей организации. Среди основных причин стоит также отметить инерционность кадровой политики организации – менеджмент не проявляет интереса к изменениям в данной области.В организации отсутствует какое-либо положение о премировании сотрудников. Премии выдаются только за особые заслуги и назначаются единолично руководством организации в лице ее соучредителей. Никакое премирование сотрудников без подписи директора невозможно. Так как нет определенности: будет ли выдано какое-то материальное вознаграждение и при каких условиях за выполнение той или иной задачи, то стимулирующую роль такое положение практически не выполняет. Хотелось бы отметить, что это ухудшает и без того постоянно ухудшающуюся удовлетворенность сотрудников заработной платой. Очевидно, также, что в таких условиях, сотрудник должен быть постоянно на виду у руководителя департамента, чтобы иметь хорошие шансы получить премию за свою работу. Такое поведение негативно воспринимается коллективом.Социальный пакет, получаемый сотрудниками организации, также минимальный. Сотрудникам предоставляются бесплатные обеды, плюс некоторые другие незначительные бонусы.Из нематериальных методов стимулирования также не используется практически никаких средств. 2-3 раза в год лучшие сотрудники приглашаются на обучение или профильные конференции за границу партнерами. При этом данное обучение проводится не за счет самой организации, а за счет партнера, осуществляющего обучение.Незначительное внимание уделяется также и административным методам поощрения сотрудников. Стиль управления в организации ориентирован в значительной степени на контроль со стороны менеджмента. Так, например, осуществляется четкий учет рабочего времени сотрудников. Такой подход оказывает влияние и на мотивационную ориентацию сотрудников организации, которые в большей степени становятся озабочены выполнение формальных норм нежели улучшением и достижением более высоких результатов. Одновременно, многие нормы остаются в организации формально не определены, как, например, отсутствуют должностные инструкции или упомянутое ранее положение о премировании.Такое положение наблюдается во всей организации. В ходе изучения были выдвинуты две гипотезы, которые далее попробуем проверить в ходе анализа:Во-первых, мотивационный профиль сотрудников рекламного агентства ООО «Ваша компания» с различным стажем работы в организации также существенно отличается. Роль и вес специалистов с большим стажем работы существенно выше, а воздействие мотивационных методов ниже, что ведет к тому, что происходит недооценка роли стимулирования труда и улучшения уровня удовлетворенности работой в целом по организации.В-вторых, наиболее сложные и интересные работы и проекты отдаются сотрудникам с большим стажем работы, так как уровень доверия, эффективность их работы и профессионализм значительно выше. Как следствие, сотрудники с небольшим стажем стабильно получают работы значительно меньше соответствующие своему мотивационному профилю и менее удовлетворены своей работой.Для проверки первой гипотезы было проведено анкетирование среди групп сотрудников рекламного агентства с различным стажем работы в организации – менее 1 года, от 1 года до 3-х лет, от 3-х до 5 лет, более 5 лет – и оценена зависимость между стажем работы и мотивационным профилем. Таблица 4.Оценка мотивационного профиля для сотрудников РА «Ваша компания» с разным стажем работыОриентацияМенее 1 годаОт 1 года до 3 летОт 3 лет до 5 летБолее 5 летПо всем сотрудникамВознаграждение9.18.47.37.18.0Условия работы3.23.74.15.63.9Структурирование работы6.66.25.96.16.2Социальные контакты6.77.68.48.27.9Взаимоотношения7.16.47.36.97.3Признание8.68.67.97.38.3Достижения7.48.27.36.37.2Власть и влиятельность5.17.57.16.66.8Разнообразие8.37.77.56.47.7Креативность6.86.56.56.16.5Самосовершенствование8.37.96.86.47.1Интересная работа8.37.76.56.77.3Результаты проведенного исследования представлены в таблице 4. Для наглядности на рисунке 12 представлены мотивационные профили сотрудников со стажем менее 1 года и более 5 лет.На графике видно, что у сотрудников, проработавших в организации более 5 лет, действительно существенно ниже мотивация на вознаграждение, но при этом выше мотивация к условиям труда.Рисунок 12 – Мотивационный профиль для сотрудников со стажем менее 1 года и более 5 летТакже видно, что социализация сотрудников в организации приводит к тому, что они в большей степени ценят социальные контакты. Одновременно, у сотрудников с большим стажем по сравнению с новичками существенно снижена мотивация карьерного роста, развития. Это может объяснить: почему текучесть кадров среди сотрудников со стажем свыше 4 лет существенно ниже.Наряду с различиями в мотивационном профиле, высокая текучесть кадров среди сотрудников с небольшим стажем вызвана содержанием работы, а именно – дискриминацией их по характеристикам работ. Для того, чтобы проверить эту гипотезу, были выделены две группы сотрудников. В первой группе было 7 сотрудников со стажем менее 2-х лет, во второй – 7 сотрудников со стажем свыше 4-х лет. Для этих сотрудников были составлены профили должностей с позиции мотивирующих факторов.Далее профили должностей были наложены на мотивационные профили сотрудников и определино отклонение мотивации сотрудника по каждому из факторов от значения этого фактора для его должности. Суммируя отклонения по всем показателям, был получен агрегированный показатель соответствия занимаемой должности сотрудника его мотивационному профилю.Результаты анализа представлены в таблицах 5-6.Как видно из таблицы 5 по всем сотрудникам мотивационный профиль предполагает более высокие требования к занимаемой позиции, чем реально предоставляется в организации. В среднем по всем сотрудникам такое отклонение составляет 1,17 баллов по 10-балльной шкале. При этом максимальное значение достигает 1,67 для двух сотрудников. Это значит, что на данный момент эти сотрудники существенно не удовлетворены своей работой. Таблица 5.Соответствие должности и мотивационного профиля сотрудников со стажем работы менее 2-х летМотивирующий факторСотрудникИТОГО1234567Вознаграждение0-2-1-3-2-2-2-12Условия работы335342222Структурирование работы1-1100034Социальные контакты0-21-3-3-1-1-9Взаимоотношения-2-2-211-2-2-8Признание-5-3-3-40-4-4-23Достижения-41-1-31-4-5-15Власть и влиятельность-3-20-4-3-4-3-19Разнообразие-3-20-1-4-3-2-15Креативность1-21-20-10-3Самосовершенствование-301-1-30-3-9Интересная работа-2-30-1-1-1-3-11ИТОГО:-17-152-18-10-20-20-98в среднем:-1.42-1.250.17-1.50-0.83-1.67-1.67-1.