Методы принятия управленческих решений

В данном реферате рассмотрены две темы: Понятие и классификация управленческих решений. Экспертные методы разработки управленческих решений.С подробным описанием. Все описано простыми словами, поскольку писала самостоятельно.
...

Оглавление

Введение……………………………………………………………………….....3
Глава 1. Понятие и классификация управленческих решений.…………4
1.1. Понятие………………………………………………………...4
1.2. Характеристика……………………………………………......5
1.3. Классификация…………………………………………..….....7
Глава 2. Экспертные методы разработки управленческих решений….11
1.4. Понятие…………………………………………………..…...11
1.5. Классификация…………………………………………….....12
Заключение…………………………………………………………………….15
Список литературы…………………………………………………...….…...16

Введение
Все что нас окружает – это результат принятия решений. Начиная с рождения ребенка заканчивая имеющимися знаниями о вселенной. Мы начинаем принимать решения с самого раннего детства, пусть может даже и не осознавая этого. Они могут быть разными по важности, цели, количеству и многим другим характеристикам.
Что нам необходимо для принятия решения? Начальная информация; цель, которую мы хотим достичь в конце; рассмотрение возможных способов ее достижения; предугадать всевозможные варианты развития и многое другое. Много факторов надо учитывать, и лишь опытным путем будут приниматься, и достигаться все решения и поставленные задачи в кротчайшие сроки.
В данной работе, будут рассматриваться не просто частные решения, а управленческие. Различие - в мотивах, целях, области влияния и стор оны рассмотрения вопросов. Человечество прошло невероятную эволюцию, и достигла больших успехов в понятии и принятии управленческого решения. О чем я более подробно расскажу в своей контрольной работе.
Помимо понятия «управленческое решение» (далее – УР), я рассмотрю, как классифицируется УР и разберу экспертные методы разработки УР.
 

00По направленности: внешние и внутренние.-208915352425По количеству лиц: индивидуальные и коллективные.По количеству лиц: индивидуальные и коллективные.10251123645793481055364372261999533254801704975247015Управленческие решенияУправленческие решения389572555880По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые.00По количеству целей: одноцелевые и многоцелевые.-20850155880По масштабу объекта управления: глобальные и локальные.00По масштабу объекта управления: глобальные и локальные.138558515152934812321515293140710977900018116559779000306656366202По степени регламентации: регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.00По степени регламентации: регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.48260065405По полноте информации: определенность, вероятная определённость, неопределенность.00Пополноте информации: определенность, вероятная определённость, неопределенность. Рис. SEQ Рисунок \* ARABIC 1. Классификация УР.Разберем более подробно созданную схему.Классификация по полноте информации при принятии решений:В условиях определенности – когда есть точная информация о проблеме (например: ситуация повторяется). Руководитель уверен в результате.В условиях вероятной определенности - когда имеющаяся информация не точна, ее недостаточно, или возможно недостоверна. Руководитель может предвидеть результат.В условиях неопределённости – когда информации недостаточно и слабо знакома ситуация. Руководитель опирается на личный опыт.Классификация по сроку действия решения (по степени важности): Краткосрочные – носят оперативный характер. Например: определение точки безубыточности, начальное планирование ассортимента продукции, ценообразование. Иначе называют «оперативные решения». Воздействуют на процесс долгосрочных и среднесрочных (стратегических и тактических) решений. Среднесрочные – направлены на детализацию долгосрочных решений (стратегических) на относительно коротком промежутке времени. Как правило, среднесрочные решения принимаются руководителями (менеджерами) среднего звена. Иначе называют «тактическими решениями». Долгосрочные – как правило, ориентированы на срок не менее 3-5 лет. Определяют деятельность организации на долгий период (стратегия деятельности на будущее). Например: планы, концепции. Иначе называют «стратегическими решениями».Классификация по направленности УР:Внешние – направлены на работу организации с внешней средой, которые позволяют вести деятельность и занимать место на рынке, реализовывать цели с помощью создания деловых и юридических отношений. Например: заключение партнерства с компанией-поставщиком товаров или сырья, юридической организацией, банком-партнером.Внутренние – направлены на организацию деятельности внутри фирмы. Например: установка новых правил и условий работы для сотрудников, повышения квалификации работников.Классификация по количеству целей: Одноцелевые – как правило, выполняют конкретно поставленную задачу в одной из сфер деятельности. Например: провести мониторинг рынка конкурентов.Многоцелевые - направлены на выполнение сразу нескольких целей (производственных, экономических, социальных) одновременно. Классификация по степени регламентации (условия работы подчиненных): Регламентирующие – обязывают подчиненных к выполнению четко поставленных задач.Ориентирующие – уточняются основные моменты деятельности, решения второстепенных вопросов допускается на усмотрение подчиненных.Рекомендующие - обозначаются лишь контурные обязанности подчиненных, позволяя самостоятельно искать способы решения задач.Классификация по масштабу объекта управления:Глобальные – касаются всей организации в целом и обязательны к исполнению всеми подразделениями.Локальные – направлены на работу какого-то конкретного подразделения, сферу деятельности (программа автоматизации труда).Классификация по количеству лиц, принимающих решение: Индивидуальные – принимаются исключительно руководителем. При этом индивидуальным считается сам акт принятия решения, в самом процессе анализа вопроса могут принимать участие и другие лица. Плюсы таких решений в том, что сразу понятно ответственное лицо за принято решение. А минусы, в возможном совершении ошибок, поскольку в данном случае, руководитель отталкивается исключительно исходя из собственного опыта и побуждений, и могут повлиять различные факторы: личностные, расчетные и т.д.Коллективные – принимаются общим решением уполномоченных лиц, путем проведения собраний и конференций.Таким образом, при более подробном рассмотрении возникает множество критериев при принятии УР, что при первом взгляде будет и не понятно. И для принятия наиболее рационального решения, недостаточно расклассифицировать поставленные задачи и проблемы, необходимо выбрать метод принятия УР, о чем я буду говорить в следующей главе.Глава 2.Экспертные методы разработки управленческих решений.ПонятиеНаука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, один из них метод экспертных оценок.Простыми словами, экспертный метод – это получение субъективной информации по тому или иному вопросу с помощью экспертов, а если точнее, их оценок и мнений. Обобщение всех оценок приводит к решению. Плюс этого метода – в результате принятое решение будет наиболее правильным и обоснованным. Экспертами, как правило, выступают квалифицированные специалисты по исследуемому вопросу, опирающиеся на свой опыт и навыки, собственные взгляды. Весь процесс оценки – называют экспертизой. Экспертиза – это проведение группой компетентных лиц некоторых измерений заданного вопроса или проблемы для установки возможного решения.Необходимость к применению этого метода возникает в ряде следующих случаев:- изучение перспектив развития компании;- определение имеющихся недостатков и варианты их устранения; - и другое.«Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями.» С. Макаров.Принципиально важным для методов экспертных оценок является получение такой выборки оценок экспертов, на которой статистически устойчиво проявилось бы их общее мнение по решаемой проблеме.Используя экспертный метод важно учитывать количество опрашиваемых экспертов, поскольку их количества должно быть достаточно, чтобы в конце получить полезную/ценную информацию. Для этого могут создаваться некие системы оценки компетентности экспертов, к примеру, коэффициент компетентности. Оно может представляться в виде чисел от 1 до N (где N - некоторое конечное число), которые обозначают вес компетентности. В свою очередь значение веса присваивается экспертом самостоятельно (самооценка) или же оценивается другим экспертом. Классификация экспертных оценок.Экспертный метод делят на два класса: индивидуальные экспертные оценки и коллективные.Индивидуальными оценками считаются мнения экспертов давшие свои оценки независимо друг от друга. Пример: интервью, анкетирование, аналитические оценки. При проведении интервью, задают устные вопросы, на которые требуются устные ответы. Анкетирование проводится путем выдачи экспертам анкет с уже готовыми вопросами, на которые надо дать либо письменный развернутый ответ либо выбрать один из предложенных вариантов ответа. А при аналитических оценках – эксперты проводят самостоятельный анализ исследуемого объекта, и в результате представляют в готовой докладной работе.