Вход

Повышение качества рабочей силы и развитие кадрового потенциала медиаорганизации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 233437
Дата создания 11 июня 2016
Страниц 86
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 220руб.
КУПИТЬ

Описание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ И КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА 6
1.1. Сущность качественных характеристик рабочей силы и кадрового потенциала организации 6
1.2. Стратегии повышения качества рабочей силы 14
1.3. Особенности формирования и развития кадрового потенциала организации 26
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЗАО «РИК МЕГАПРО» 33
2.1. Характеристика деятельности ЗАО «РИК МегаПро» 33
2.2. Оценка качества рабочей силы в организации 41
2.3. Анализ кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро» 45
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО «РИК МЕГАПРО» 53
3.1. Мероприятия по повышению качества рабочей силы в организации 53
3.2. Направления развития кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро» 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
БИБЛИОГРАФИ ...

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ И КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА 6
1.1. Сущность качественных характеристик рабочей силы и кадрового потенциала организации 6
1.2. Стратегии повышения качества рабочей силы 14
1.3. Особенности формирования и развития кадрового потенциала организации 26
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЗАО «РИК МЕГАПРО» 33
2.1. Характеристика деятельности ЗАО «РИК МегаПро» 33
2.2. Оценка качества рабочей силы в организации 41
2.3. Анализ кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро» 45
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО «РИК МЕГАПРО» 53
3.1. Мероприятия по повышению качества рабочей силы в организации 53
3.2. Направления развития кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро» 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 74
ПРИЛОЖЕНИЯ 77

Введение

Актуальность темы настоящего дипломного проекта обусловлена следующими аспектами.
В современном мире в развитых странах стал формироваться новый тип экономического роста, который получил название инновационный, суть которого состоит в том, что на основе научных разработок разрабатываются и производятся новые товары и услуги во всех сферах жизнедеятельности общества. Это означает, что в современном мире в решающий фактор экономического роста превратились новые знания и технологии, создателями которых являются научно-исследовательские кадры. Результаты их деятельности носят многоаспектный характер: во-первых, они ведут к усложнению производства через разработку и внедрение сложных технологий; во-вторых, формируют такую ситуацию, когда просто необходимой становится подготовка соответствующег о качества рабочей силы, способной обслуживать эти инновационные технологии и новое оборудование.
Вышесказанное означает, что на современном этапе требуется обеспечение сбалансированности, то есть выявление соответствия рабочей силы характеру и уровню развития средств производства. При этом следует учитывать, что в стране непрерывно воспроизводится ситуация, когда если один из составляющих факторов производительных сил в какой-то период времени опережает в своем развитии другой, то установившееся равновесие нарушается, и создаются объективные предпосылки и стремление последнего к совершенствованию. Тесная взаимосвязь рабочей силы и средств производства становится особенно очевидной на современном этапе в условиях ускорения научно-технического прогресса, который распространяется на всю сферу производительных сил общества.
Важнейшим фактором ускорения темпов развития экономики является качество кадрового потенциала. В настоящее время без организации современных и эффективных методов воспроизводства человеческих ресурсов соответствующего задачам нового индустриального развития, неизбежно нарастание не только экономических, но и социально-политических диспропорций, чреватых хозяйственной стагнацией и социальными конфликтами.
Для того, чтобы быть конкурентоспособным и обеспечивать свое развитие, работник должен постоянно совершенствовать свои знания, а работодатель - способствовать этому, регулярно повышая уровень подготовки персонала.
Важным фактором, определяющим успех обучения и повышения профессионального уровня, является метод, выбранный для передачи знаний, умений и навыков. На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства.
Между тем работодатели, крайне недовольные государственными мерами в области подготовки кадров, также не проявляют высокой активности в обучении работников. Согласно данным Росстата, доля расходов на внутрифирменное обучение в совокупных затратах на рабочую силу на протяжении двух последних десятилетий удерживалось на катастрофически низком уровне - 0,3-0,4%. По результатам ежегодного исследования эффективности управления персоналом, проводимого Pricewaterhouse Coopers и охватывающего только крупные и успешные компании как наиболее благополучный сегмент российского рынка труда, в России соответствующие затраты примерно вдвое ниже, чем в странах ЕС.
Обучение персонала в любой организации представляет собой систему развивающих мероприятий, ориентированных на передачу знаний, умений, навыков работников. Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Обучение может проходить в форме лекций, семинаров, тренингов, а также в модной теперь дистанционной форме - посредством Интернета, когда обучаемые выполняют определенные задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего по почте получают официальный документ об уровне своей квалификации.
Целью дипломного проекта является проведение исследования особенностей повышения качества рабочей силы и развития кадрового потенциала медиаорганизации.
Исходя из цели, определим задачи проекта:
 рассмотрение теоретических аспектов изучения качества рабочей силы и кадрового потенциала;
 проведение анализа системы управления человеческими ресурсами в ЗАО «РИК МегаПро»;
 разработка путей повышения качества рабочей силы;
 развитие кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро».
Объектом исследования является ЗАО «РИК МегаПро».
Предмет исследования - изучение качества рабочей силы и кадрового потенциала.
При написании работы использовались следующие методы исследования: обобщение, сравнение, анализ отчетных документов организации, анализ статистики персонала.
Практическая значимость исследования заключается в том, что рекомендации по повышению качества рабочей силы и развитию кадрового потенциала, разработанные в процессе написания проекта, могут быть применены в практической деятельности ЗАО «РИК МегаПро» с целью получения максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов предприятия.

Фрагмент работы для ознакомления

222,72
426,22
191,37
Краткосрочные обязательства
109 403
102 581
108 392
-6822
-1011
+5811
93,76
99,08
105,66
Коэффициент быстрой ликвидности ((стр1+стр2)/стр3)
0,66
0,70
0,87
+0,04
+0,20
+0,16
105,91
130,56
123,28
Таблица 9 - Анализ коэффициентов абсолютной ликвидности по данным ЗАО «РИК МегаПро» в 2012 – 2014 гг.
Показатель
На 31 декабря
Изменение
Темп роста, %
2012
2013
2014
2013 от 2012
2014 от 2012
2014 от 2013
2013 от 2012
2014 от 2012
2014 от 2013
Денежные средства
15002
33413
63942
+18411
+48940
+30529
222,72
426,22
191,37
Краткосрочные обязательства
109 403
102 581
108 392
-6822
-1011
+5811
93,76
99,08
105,66
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр1/стр2)
0,14
0,33
0,59
+0,19
+0,45
+0,26
237,54
430,20
181,11
Задачаанализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности организации, т.е. ее способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
Ликвидность и платежеспособность могут оцениваться с помощью ряда абсолютных и относительных показателей.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что собственные оборотные средства в отчетном периоде значительно увеличились по сравнению с предыдущим периодом и составили 13 487 тыс.руб., что более чем в два раза превышает сумму собственных оборотных средств в 2013 году и это является положительной тенденцией в деятельности организации. Также важно отметить, что после расчетов по краткосрочным обязательствам, в организации останутся оборотные средства и их количество по данным таблицы увеличилось в отчетном периоде, что так же является положительным фактом в деятельности организации и говорит о финансовой устойчивости с позиции краткосрочной перспективы.
Для того, чтобы иметь возможность сравнивать степень ликвидности разновеликих организаций, были разработаны относительные показатели - коэффициенты ликвидности:
1. Коэффициент текущей ликвидности. Дает общую оценку ликвидности организации, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности.
По итогам проведенного анализа важно отметить, что во всех периодах оборотные активы превышают краткосрочные обязательства, что является положительным фактором. Также отмечается увеличение коэффициента текущей ликвидности по сравнению с предыдущими периодами. Ориентировочное значение нижней границы данного показателя – 2. В связи с этими можно полагать, что организация рассматриваться как слабо функционирующая.
2. Коэффициент быстрой ликвидности. По своему смысловому значению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности, однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запасы.
В результате проведенного анализа, следует заметить, что показатель быстрой ликвидности в отчетном 2014 году увеличился на 23,28% по сравнению с предыдущим годом, на что значительно повлияло увеличение денежных средств и уменьшение дебиторской задолженности, что говорит о положительной тенденции в организации. Ориентировочное значение нижней границы данного показателя – 1. В связи с этим можно сделать вывод о том, что показатели ЗАО «РИК МегаПро» ниже нормы, но стремятся к ней.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности). Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств.
По результатам анализа необходимо отметить увеличение коэффициента абсолютной ликвидности в отчетном периоде на 81,11% что является положительной тенденцией. Однако превышение краткосрочных обязательств над денежными средствами говорит о том, что организация не может покрыть все свои краткосрочные обязательства, что свидетельствует о не ликвидности ЗАО «РИК МегаПро».
Рассмотренные четыре показателя являются основными для оценки ликвидности и платежеспособности. Тем не менее известны и другие показатели, имеющие определенный интерес для аналитика.
2.2. Оценка качества рабочей силы в организации
В ЗАО «РИК МегаПро» с целью определения степени эффективности деятельности персонала используются два метода его оценки качества рабочей силы: метод оценки индивидуального вклада сотрудника и метод оценочных шкал.
Оценка индивидуального вклада применима для сотрудников, работающих в ЗАО «РИК МегаПро» достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.
Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.
1. Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).
2. Трудовой вклад вносится работником персонально (специалиста) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).
3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала осуществляется с помощью одного метода.
Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.
Начальник отдела кадров применяет эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельности ЗАО «РИК МегаПро» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.
Также эту методику применяют в компании при начислении заработной платы. Если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему увеличивают размер заработной платы.
Если же, напротив, работник работает неэффективно, и компания с его помощью могла бы получать более высокий доход, работника наказывают в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) повторно оценивается его индивидуальный вклад.
Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.
Результаты оценки индивидуального вклада работников представляются в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.
Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.
Также в ЗАО «РИК МегаПро» с января 2015 года используется метод оценочных шкал. Шкалы оценки дают возможность руководителю ЗАО «РИК МегаПро» оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.
При заполнении оценочной формы руководитель на основании предлагаемой шкалы оценивает деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.
Были оценены 10 сотрудников компании, результат оценки приведен в Приложении 1. Процедуру оценки проводил генеральный директор.
В таблице 10 представлены результаты анализа действующей системы оценки персонала в ЗАО «РИК МегаПро».
Данный анализ позволил выявить следующие «узкие места»: система непрозрачна и непонятна сотрудникам; лишь частично связана с другими подсистемами управления персоналом; не совпадает с целями и задачами компании; нелабильна из-за отсутствия в ней блоков методик, позволяющих оценить личностные качества сотрудников и тем самым более корректно продумать их движение по карьерной лестнице, в том числе с учетом соотнесения сотрудника к определенной категории работников компании.
В качестве иллюстрации можем упомянуть, что решение, принятое аттестационной комиссией в ряде случаев не совпадает с дальнейшим кадровым движением сотрудника. При беседе с руководителями сотрудников, рекомендованных к повышению, основой причиной отсутствия повышения было названо то, что, обладая достаточно высокими профессиональными компетенциями, обозначенные люди не обладают управленческими качествами.
Таблица 10 - SWOT-анализ системы оценки качества работников, действующей в ЗАО «РИК МегаПро»
Сильные стороны
1. Отработанный процесс оценки
2. Понимание сотрудниками необходимости функционирования системы оценки
Слабые стороны
1. Отсутствие единого понимания целей
2. Одинаковый подход к оценке сотрудников всех категорий
3. Отсутствие оценки личностных качеств сотрудников, существенно влияющих на успешность их деятельности
4. Отсутствие связи процесса оценки с другими подсистемами управления персоналом
Угрозы
1. Отсутствие четких критериев оценки
2. Негативное отношение сотрудников к системе оценок
Возможности
1. Поддержка генерального директора
2. Готовность руководства усовершенствовать систему, сделав ее более эффективной
3. Готовность руководства делать конкретные шаги по результатам оценки (повышение заработной платы, обучение, продвижение)
4. Развитие компании (возможности для карьерного роста)
Это свидетельствует о том, что системе не хватает оценки личностных характеристик персонала, которые позволили бы связать воедино уровень профессиональных знаний и психологические особенности сотрудника. При этом категоризация сотрудников позволила бы сделать оценку еще более унифицированной и тем самым более эффективной.
2.3. Анализ кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро»
Формирование информационной базы для принятия управленческих решений в ЗАО «РИК МегаПро» по вопросам кадрового потенциала происходит в несколько этапов. Первый этап - структурный анализ кадрового потенциала организации, определяющий не только соотношение отдельных его компонентов, но и выявляющий тесноту связи между компонентами. Первый этап удобно осуществлять в пакете STATISTICA, являющейся продуктом компании StatSoft, предполагающем статистический анализ данных, а также визуализацию результатов. Нами были определены значения коэффициентов парной корреляции (r) и построена матрица корреляции. В результате анализа выявлено, что наиболее сильно коррелируют между собой следующие пары и группы компонентов:
«здоровье» с «работоспособностью», «дисциплинированностью», «гибкостью поведения», «профессиональной мобильностью» и «самостоятельностью» (r=0,98);
мотивационная направленность с инновационной активностью (r=0,72);
все компоненты креативной составляющей КПО между собой (инновационная активность, инновативная диспозиция и креативность) (r=0,78—0,85);
«креативность» с «профессиональной мобильностью», «самостоятельностью» и «нацеленностью на результат» (r=0,83);
«инновативная диспозиция» с «уровнем образования» (r=0,81);
«стаж работы» с «опытом работы» (r=0,79);
«гибкость поведения» с «профессиональной мобильностью» (r=0,78);
«самостоятельность» с «нацеленностью на результат» (r=0,75).
Понятно, что увеличение (уменьшение) одного компонента в каждой из представленных пар влечёт за собой увеличение (уменьшение) другого компонента этой же пары соответственно.
Таблица 11 – Структура кадрового потенциала ЗАО «РИК МегаПро»
Код
Компоненты кадрового потенциала
Код
Компоненты кадрового потенциала
S
СОЦИАЛЬНО-ПЕРСОНОЛОГИЧЕСКАЯ ГРУППА (society)
O
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГРУППА (organization)
SP
Психофизиологическая составляющая (psychophysiology)
OV
Профессионально-квалификационная составляющая (vocational)
SРA
Возраст (age)
OVF
Образование (formation)
SPH
Здоровье (health)
OVL
Стаж работы (length of service)
SPF
Работоспособность (functionability)
OVE
Опыт работы (experience)
SB
Поведенческая составляющая (behaviour)
OA
Адаптационная составляющая (adaptation)
SBD
Дисциплинированность (discipline)
OAS
Контактность (sociability)
SBM
Мотивационная направленность (motivation)
OAF
Гибкость поведения (flexibility)
SBC
Сотрудничество (cooperation)
OAM
Профессиональная мобильность (mobility)
SC
Креативная составляющая (creative)
OE
Деловая составляющая (efficiency)
SCA
Инновационная активность (activity)
OEI
Самостоятельность (independence)
SCI
Инновативная диспозиция (innovative)
OEP
Нацеленность на результат (purposefulness)
SCO
Креативность (originale)
OEC
Добросовестность (conscientiousness)
Следует отметить наличие пары компонентов с отрицательной и достаточно сильной корреляцией - это «стаж работы» и «добросовестность» (r=-0,71). Увеличение одного из этих компонентов влечёт за собой уменьшение другого и наоборот, поэтому при разработке управленческих решений в сфере кадрового потенциала для исследуемой выборки необходимо искать баланс между данными компонентами. Можно сделать вывод, что управление каким-либо компонентом кадрового потенциала косвенно предполагает изменение других его компонентов и это необходимо учитывать при разработке управленческих решений в сфере кадрового потенциала.
Структурный анализ кадрового потенциала был проведен нами по следующим срезам: по квалификационным группам работников (в нашем исследовании были выделены две группы - руководители и специалисты); по всей совокупности данных (это может быть использовано в дальнейшем для создания кадрового резерва). Структурный анализ необходимо начинать с определения однородности срезов кадрового потенциала. Для этого были рассчитаны коэффициенты вариации и построены диаграммы рассеяния, визуализирующие однородность распределения оценок компонентов кадрового потенциала. В таблице 12 представлены коэффициенты вариации оценок компонентов, рассчитанные по следующим срезам: вся совокупность; квалификационная группа - руководители; квалификационная группа - специалисты. При этом были выделены следующие уровни однородности распределения оценок тех или иных компонентов:
V = 0% - выборка по данному компоненту полностью однородна, т.е. все оценки соответствуют одному и тому же уровню;
V = (0%; 11] - выборка относительно однородна (рассеивание оценок компонента не более, чем по двум уровням модели);
V = (11%; 20%] - выборка достаточно неоднородна (рассеивание оценок по трём уровням модели);
V > 20% - выборка неоднородна (рассеивание оценок четырём и пяти уровням модели).
Таблица 12 - Обобщённые итоги компонентного анализа однородности срезов кадрового потенциала
Срез кадрового потенциала
V = 0%
V € (0%; 11]
V € (11%; 20%]
V > 20%
Все работники
-
OVF, OAS
SBD, SCO, OAF, OAM, OEP, OEC
SPA, SPH, SPF, SBM, SBC, SCA, SCI, OVL, OVE, OEI
Квалификационная группа: руководители
OVF, OEP
SPF, SBD, SBM, SBC, SCA, SCI, OVE, OAF, OAM, OEI, OAS
SPA,SPH, SCO,
OVL, OEC
-
Квалификационная группа: специалисты
-
OVF, OAS
SBD, SCO, OAF, OEP, OEC
SPA, SPH, SPF, SBM, SBC, SCA, SCI, OVL, OVE, OAM, OEI
Проведённый анализ позволяет говорить о том, что совокупность наиболее неоднородна по всем компонентам психофизиологической составляющей, а также по компонентам: «мотивационная направленность», «сотрудничество», «инновационная активность», «инновативная диспозиция», «самостоятельность» и «профессиональная мобильность», оценки которых рассеяны по четырём-пяти уровням модели. Наиболее однородна совокупность по компонентам «образование» и «контактность». Отдельно следует выделить компоненты, распределившиеся по трём уровням значений: «дисциплинированность», «креативность», «гибкость поведения», «нацеленность на результат», «добросовестность». В целом структуру кадрового потенциала можно охарактеризовать как достаточно неоднородную.
Видно, что структура квалификационной группы «руководители» более однородна, нежели структура группы «специалисты». Оценки большинства компонентов по группе «руководители» рассеяны по двум из пяти уровней модели, тогда как оценки большинства компонентов группы «специалисты» рассеяны по четырём-пяти уровням модели.
Структура квалификационной группы «специалисты» представлена всеми уровнями мотивационной направленности, среди которых наиболее распространён уровень так называемой «хозяйской» мотивации (мотивации на самостоятельность в работе), наименее распространён - слабый уровень мотивации к эффективной работе. Структура квалификационной группы «руководители» представлена двумя наиболее высокими уровнями мотивационной направленности.
Вторым этапом формирования информационной базы для принятия управленческих решений по вопросам кадрового потенциала является оценка его адаптивности, поскольку именно адаптивность к изменяющимся условиям является критерием эффективного управления кадровым потенциалом. Адаптивность структуры кадрового потенциала определяется его способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.
Характеристики кадрового потенциала имеют различные особенности, что приводит к формированию отдельных зон потенциала. Нами выделены четыре укрупнённых зоны кадрового потенциала в зависимости от уровня его реализации в организации и уровня его адаптивности к изменяющимся условиям (рис. 6).
Рисунок 6 - Матрица зон кадрового потенциала в зависимости от уровня его реализации и уровня адаптивности
Представленная на рисунке 6 матрица включает в себя следующие зоны кадрового потенциала:
зона роста, к которой относится кадровый потенциал с низким уровнем реализации, но высоким уровнем адаптивности, что даёт возможность организации, используя какие-либо благоприятные условия или ресурсы, нарастить имеющийся потенциал по мере необходимости;
зона застойного потенциала, поскольку низкий как уровень его реализации, так и уровень адаптивности. Потенциал может выйти из этого состояния только в случае целенаправленных управленческих воздействий, повышающих его адаптивность новым условиям;
зона риска, к которой относится потенциал с высоким уровнем реализации, но низким уровнем адаптивности, что повышает риск невозможности его перестройки в соответствии с изменяющимися условиями и возникновения избыточного потенциала, несоответствующего стратегии организации;
зона лидерского кадрового потенциала, характеризующаяся, как высоким уровнем его реализации, так и адаптивности. Этот потенциал обладает гибкой структурой, способной адекватно трансформироваться в соответствии с новыми условиями.
Нами выделены этапы принятия управленческих решений, позволяющих формировать методические рекомендации в зависимости от стратегии развития организации (рис. 7).
Рисунок 7 – Этапы принятия управленческих решений в сфере кадрового потенциала организации
Стратегически важные компоненты определяются экспертным путём установления степени значимости всех компонентов для той или иной стратегии развития организации. Работа по градации компонентов кадрового потенциала по степени значимости для той или иной стратегии включает в себя следующие этапы:
1. Формирование экспертной группы. Группа должна состоять из руководителей высшего и среднего звена на исследуемом предприятии, т. к. важно понимание экспертами характеристик кадров, необходимых для достижения целей организации. При формировании экспертной группы также важен учёт стажа работы потенциального эксперта в данной организации. В целях обеспечения объективности оценки экспертная группа должна состоять не менее, чем из пяти человек.
2. Ранжирование экспертами компонентов кадрового потенциала по степени приоритетности для реализации той или иной стратегии, начиная с наиболее приоритетного и заканчивая наименее приоритетным компонентом.
3. Определение согласованности мнений экспертов в распределении рангов между компонентами кадрового потенциала.
4. Представление полученного распределения рангов между компонентами кадрового потенциала в баллах.
5. Расчёт среднего балла по каждому компоненту.
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОЧЕЙ СИЛЫ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ЗАО «РИК МЕГАПРО»
3.1. Мероприятия по повышению качества рабочей силы в организации

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12.12.1993 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
3. Douglas R. Porter. Growth management: keeping on target? – 2013.
4. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015.
5. Веснин В.Р. Основы управления. – М.: Проспект, 2015.
22. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Форум, 2014.
23. Полынский Р.В. Идентификация качественных характеристик рабочей силы // Основы экономики, управления и права. - 2014. - №5.
24. Поташник М.М. Управление персоналом: способы подбора кадров // Народное образование. - 2012. - №2.
25. Рахимова Г.М. Эволюция взглядов на качество рабочей силы и труда // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2013. - №5.
26. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Магистр, 2014.
27. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00477
© Рефератбанк, 2002 - 2024