Вход

Цели организации - система и методы формирования

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 233288
Дата создания 12 июня 2016
Страниц 45
Мы сможем обработать ваш заказ 12 декабря в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
650руб.
КУПИТЬ

Описание

Курсовая работа по теории менеджмента на тему:
"Система и методы формирования целей организации",
РМАТ,
2013,
отлично. ...

Содержание

Предприниматели создают организации для того, чтобы они выполняли определенные функции и достигали поставленных результатов. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию.

Введение

Введение
1 Определение миссии организации
2 Цели организации
3 Свойства и требования к целям
4 Анализ целей и организационных систем
5 Методы формирования целей
6 Метод «дерево целей»
6.1 Конструктор процедур оценки
6.2 Проекция дерева целей в дерево показателей
Заключение
Список используемых источников

Фрагмент работы для ознакомления

Способы установления целей
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно, подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываютсяновые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.
Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.
В случае децентрализации в процессе установления целей наряду с верхними участвуют и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
4. Анализ целей и организационных систем
Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер её функционирования.
Развитие методологии анализа целей направлено на исследование ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его свойств, характеристик и т.д. Разрабатываются методы и процедуры (как правило, с элементами эвристики) описания и анализа целей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субъективной экспертной информации о целях организационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целей были расширены за счет привлечения возможностей и средств машинной имитации.
В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т.д.
Цели различаются по уровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.
В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.
Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристика осуществляется с помощью «точечной» формулировки на основе использования целевых нормативов.
Иллюстративный пример дерева целей
Общая цель (Миссия)
Цели первого уровня
Цели второго уровня
стрелка показывает, что происходит декомпозиция целей
Схема 1
Формирование целей организационной системы должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии (в содержательном или даже количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т.д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей.
Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрозненно. Установить их часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.
Формирование целей организации – своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей и устанавливается более ясное, согласованное понимание.
Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование.
Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов.
5. Методы формирования целей
Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:
1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;
б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом и оптимистическом.
Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.
3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является модель – «дерево целей».

6. Метод «дерево целей»
Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. Схему 1). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.
Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
6.1 Конструктор процедур оценки
Процедуры формирования частных критериев можно представить как результат последовательного применения нескольких типовых преобразований исходных данных, характеризующих фактические и планируемые результаты функционирования системы или её элементов.
В качестве одного из них устанавливается операция «преобразования шкалы». Преобразование шкалы производится над скалярными показателями, оценивающим состояние системы. Она задается отображением одномерного множества Yj – возможных значений скалярного показателя qj в некоторое одномерное множество Qj его преобразованных значе-ний qj:
qj = γj(yj), qj  Qj, yj  Yj.

Другой типовой процедурой может быть «нормирующее преобразование шкалы», задаваемое с помощью выделения «точки отсчета» - нормативного, планового уровня данного показателя xj, относительно которого оценивается значение соответствующего фактического показателя yj:
yj : qj = pj ( xj, yj ).
На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может быть построена, например, как степень выполнения плана в абсолютных единицах:
qj = xj  yj ( факт – план ).

На основе этого же преобразования можно переходить к безразмерным относительным оценкам степени достижения целей. Примером может служить построение оценки выполнения плана в относительных единицах:
,
где yi – xi (факт – план)
,
где yj (факт) и xj (план)
Последний критерий может быть построен в результате последовательного применения двух нормирующих преобразований шкалы:
qj = xj  yj, qj = qi*/ xi
В ряде случаев применяется переход не к безразмерной, а к одноразмерной шкале измерения достижения цели, одинаковой для всего набора рассматриваемой группы показателей или факторов. Примерами таких универсальных измерителей могут служить деньги (для факторов описывающих производство или потребление продукции и услуг), условно-нормативный вид топлива, по удельной калорийности которого рассчитываются объемы других видов энергетических ресурсов – нефти, газа, угля, кокса и т.д. На этой же основе проводится измерение выпуска различных видов проката в тоннах, различных видов транспортных услуг в тонно-километрах и т.д. Соответствующее нормирующие преобразование шкалы в таких случаях представляет собой умножение того или иного показателя yj на нормирующий показатель j, приводящий к единой единице измерения:
q = j  yj ( норматив  факт )
Для сокращения набора исходных показателей при построении на их основе частного критерия достижения цели используется процедура агрегирования. Пусть элемент оценивается вектором показателей yj  Yj. Процедура агрегирования задается отображением множества Yj-возможных значений вектора показателей yj, в некоторое множество Qj его преобразованных значений:
qj = j(yj), qj  Qj, yj  Yj,
причем размерность множества Qj меньше размерности множества Yj.
Иными словами, каждому значению вектора показателей yj  Yj становится в соответствие новый вектор показателей, но уже меньшей размерности:
qj = j(yj)  Qj.
В качестве примеров могут служить процедуры агрегирования в виде суммирования:

и умножения на заданных множествах Lk агрегирования. Назначение весомых коэффициентов l, l в приведенных выражениях определяется принятой «политикой агрегирования» и производится с использованием экспертных процедур.
При попарном обобщении оценок, имеющих конечное число градаций, то есть построенных в «грубых» дискретных шкалах, можно использовать таблично заданные функции свертки. Например, нужно свернуть два промежуточных показателя, каждый из которых может принимать одно из четырех возможных значений: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно».
Тогда функция свертки этих оценок может быть представлена в виде квадратной матрицы размером 44, строки которой определяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы – другой. На пересечении столбца и строки задается значение обобщенной оценки.
Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.
Процедуры построения частных критериев достижения целей удобно иллюстрировать графическими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агрегирования – см. Схему 2).
Обозначения типовых преобразований, преобразуемых при построении количественной для достижения цели
Показатель



Преобразователь шкалы


Нормирующее преобразование шкалы
Агрегирование
Схема 2

С использованием этих обозначений на схеме 3 приведена небольшая библиотека часто встречающихся процедур построения частных критериев достижения целей.
Примеры типовых процедур построения частных критериев цели
1)
2)
3)
4)
1) Частные критерии;
2) Процедура построения частных критериев;
3) План;
4) Реализация.
Схема 3
В случае а) критерий достижения цели j строится посредством сравнения планового xj и фактического yj значений исходных показателей:
qj = pj(xj, yj),
количественно отражающих цель в качестве планового набора показателей xj и соответствующих им результатов yj.
В случае б) частный критерий строится посредством сравнения исходных данных xj и yj, отражающих плановое значение и фактические результаты достижения цели:
qj = pj(xj, yj).
В результате процедура построения частного критерия имеет вид:
qj = p (x,  yjl ).
Наконец, в случае г) сначала производится сравнение исходных плановых xjl и фактических yjl показателей.
qjl = pjl ( xjl, yjl ),
после чего показатели qjl, полученные в результате такого сравнения, агрегируют:
qj = j ( qjl ).= j (  pjl ( xjl, yjl ) ).
Последний этап численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.
Известные процедуры либо сводятся тем или иным образом несколько частных критериев в единственный критерий, либо основываются на совместной векторной оценке по выбранному набору количественных критериев, например, оценке, оптимальной по Парето.
В первом случае сведение нескольких частных критериев в единственный может рассматриваться как преобразование, «агрегирование», применяемое к частным критериям. Полученный критерий можно назвать итоговым комплексным критерием достижения цели. Он представляет собой количественную оценку достижения цели посредством скалярной свертки частных критериев. Пример построения комплексного критерия на основе частных критериев показан на схеме 4.
Пример построения комплексного критерия достижения цели

Итоговый
комплексный
критерий
(показатель)
Агрегирование
Частные критерии (показатели)
Схема 4

6.2 Проекция дерева целей в дерево показателей.
Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями.
Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производится количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом «дерева целей». Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом (схема 5). В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев.

Список литературы

Список используемой литературы

1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питерком, 1996. – 416с.
2 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика. 1989. – 519с.
3 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1998. – 296с.
4 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент-М.,1998
5 Друкер Ф. Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. М.-С-П.: Вильямс. 2000.
6 Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: ПИТЕР, 2001. – 688с.
7 Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент-С-Пб,1999
8 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022