Сущность и особенности японского менеджмента

В данной курсовой работе рассматривается особенности методов управления в Японии. И на этом примере можно чётко обозначить тот факт, что методика самого процесса управления отличается от всех остальных методик других стран. К такому стилю относятся множество особенностей, построенных, прежде всего, на авторитете, профессиональности и опыте. Особенности японских методов управления позволяют нам проанализировать их деятельность с точки зрения «идеального управления».
Цель курсовой работы – обобщить и проанализировать теоретические материалы, освещающие особенности методов управления в Японии.
Задачи курсовой работы:
 Обобщить особенности японских методов управления;
 Ознакомиться с особенностями управленческого поведения в Японии;
 Изучить системы управления качеством и методику управлени ...

ВВЕДЕНИЕ
1 Сущность японских методов управления
2 Поведенческие особенности японских менеджеров
3 Системы управления качеством и методика управления трудовыми ресурсами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методы управления являются центральным механизмом любой организации. Только правильная организация модели управления позволит эффективно организовать рабочий коллектив, который в свою очередь будет давать высокие результаты. Этот процесс осуществляется путём воздействия субъекта управления на объект управления, для достижения целей управляющего. Чтобы добиться поставленных задач, необходимо сплотить коллектив и выстроить централизованную материальную и духовную сферы. Такая гармония достигается путём согласия каждого рабочего с политикой предприятия. Поэтому основная задача управляющего – построить такой стиль и метод управления, который заинтересует каждого рабочего.

Промышленная сфера Японии обладает тремя уникальными чертами:
пожизненная занятость;
влияние стажа на оклады и заработную плату;
организация профсоюзов.
Все рабочие Японии ценят больше всего не то, кем они работают, а то где они работают. Поэтому если спросить японского рабочего о том, где он работает, то сначала он скажет, что работает на заводе «Хитачи», потом что работает в производственном цеху завода «Хитачи», и только потом сообщит о том, что работает курьером на складе. Из-за этого японские предприятия содержат в себе только один профсоюз. Менеджеры западных стран всё больше стали ощущать трудности в управлении персоналом, трудности по внедрению новых технологий и новых систем развития. А профсоюзы находятся в оппозиции с менеджментом. Из-за конфликтов и дезинформации падает уровень производительности труда.
Но в Японии существует компания NOK, в которой взаимосвязь между профсоюзами и менеджментом построена на основе взаимопонимания и взаимопомощи. Этот тандем привёл к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, основной задачей которого является обсуждение интересов рабочих, благосостояния и зарплаты. Но общество на этом не ограничивается. Оно параллельно занимается организацией досуга рабочих, участвует на заседаниях менеджеров, для совместного обсуждения проблем и совместного решения.
Профсоюз предстаёт перед японским менеджментом, как законный посредник между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Так как японские профсоюзы не разделены по профессиям и отраслям, то они учитывают такие ценности менеджмента, как рост, производительность и прибыльность. Но это не значит, что профсоюзы не имеют право действий и кому то подчиняются. Они постоянно следят за соблюдением трудовых норм, ведут статистические отчёты и анализы. Для того чтобы извлекать максимум из методов управленческой деятельности, профсоюзы сотрудничают с менеджментом. Также они они проводят постоянное консультирование между друг другом, оказывая положительное влияние на уровень производительности. Но процесс модернизации не прямолинеен, но возникающие по пути проблемы будут решаться также путём сотрудничества.
Японские профсоюзу осуществляют свою деятельность по улучшению жизни рабочих без ущерба для компании. Из-за тесных взаимоотношений профсоюзов с менеджментом, профсоюзы могут напрямую указывать и исправлять ошибки деятельности менеджеров, так как эти недочёты отражаются на рабочих, а от них зависит благосостояние компании. Но если посмотреть с другой стороны, то у профсоюзов и менеджмента постоянно идёт гонка конкуренции. Однако считается, что конфликты и разногласия в открытом виде только навредят компании, поэтому особых проблем по этому поводу не наблюдается.
В общем можно сделать вывод, что у японских рабочих меньше жалоб и претензий к управляющим по двум причинам: во-первых, рабочие Японии даже не знают что такое притеснение, во-вторых, работа является важнейшим фактором, даже по сравнению с правами и убеждениями. Смысл заключается в том, что особое внимание уделяется рабочему персоналу. Это позволяет рабочим быть уверенными и в менеджменте и в профсоюзах.
3 Системы управления качеством и методика управления трудовыми ресурсами
Сам управленческий контроль является сокращённым определением управленческого планирования. Эти понятия являются важным инструментом в руке менеджера для достижения организационных целей. А для того чтобы эффективно управлять, нужно учитывать человеческие пределы и необходимо выбрать подходящий масштаб бизнеса.
Нужно отметить, что в Японии контроль над предприятием абсолютно отличается от стиля контроля других стран. Основной задачей японского метода управленческого контроля является найти ошибки или недочёты в производственной сфере, а после найти пути разрешения этих проблем. Однако у стран запада данные операции ведутся с целью «найти виновного и наказать». Используя японский метод, управляющий продолжает своё производство, не теряя времени на конфликт. Выбор метода разрешения проблемы лежит на самом управляющем, поэтому на него ложится большая ответственность, с которой он должен искоренить проблему не потеряв при этом темпа производства.
Для того, чтобы свести уровень риска на производстве к минимуму, управляющие японских организация постоянно наблюдают за статистическими показателям деятельности фирмы. Поэтому принято считать, что японцы доверяют только цифрам и точным алгебраическим расчётам. И это помогает им не растрачивать силы впустую на словесные аннотации. Вместо этого у них существует чёткий аналитический план. И данные действия являются примером безупречного менеджмента.
Из принципа «кнут и пряник» японцы для поддержания дисциплины в основном используют «пряник». Поощрения выдаются за полезные предложения, хорошо выполненную работу, отличительное поведение в различных сферах деятельности и за «преданность своему делу», как образец для подражания коллегам. Такие вознаграждения бывают различных типов: денежное вознаграждение, вручение новой должности, продление отпуска или просто словесное обращение. Негативные санкции проявляются в выговорах, штрафах и в плоть до увольнения. Эта крайняя мера допускается в случае грубых нарушений, к которым относятся: взяточничество, воровство, алкогольное опьянение, жестокость и преднамеренное нарушение установленных правил внутри компании. Примером свода таких норм и правил является фирма «Хитачи», в которой существует документ свода правил под названием «Главные принципы Хитачи». В нём указанны сперва негативные санкции, а только после возможности поощрения. Основную идеологию этих правил характеризуют 3 слова на первом листе документа: гармония, духовность и искренность. По такому документу можно судить, как серьёзно японцы относятся к дисциплине.
При несоблюдении правил либо при возможности допуска ошибок, японские менеджеры пренебрегают мерами наказания. Японский менеджмент вместо запугивания санкциями рабочих, использует лозунги, что поддерживает моральный дух работников. С одной стороны каждый человек склонен к ошибкам, но с другой стороны правильная политика кадрового набора не примет на работу недобросовестного работника, из-за того, что за него будет нести ответственность тот, кто его принял на работу. Следовательно, можно сделать вывод о том, что методы управления персоналом становятся важным фактором из-за необходимости гарантии «пожизненного найма».
Отличительной особенностью японского менеджмента является управление трудовыми ресурсами. Но для управления этими ресурсами, японцы использую американскую систему управления кадрами, в которую входят системы эффективной заработной платы, курс аттестации рабочих и другие. Но есть и различия между стилями управления США и Японии. Особенность японских работников заключается в преданности перед своей компанией, руководством и коллективом. Это чувство взаимосвязи позволяет думать каждому работнику компании, что он является незаменимым механизмом компании, а это в свою очередь порождает высокий уровень продуктивности. И сама фирма становится ответственной перед каждым рабочим, доводя до того, что ей приходится идти на жертвы, ради удовлетворения интересов персонала. Поэтому каждый рабочий гордится своей компанией, а она в замен гордится каждым своим представителем. Эти тесные взаимоотношения доводят до того, что рабочие раньше приходят из отпусков, лишний раз не берут незапланированные выходные, так как считают, что компании тяжело без их помощи и она в них нуждается. На этом и строится преданность своей работе. Японские организации в свою очередь гарантируют рабочим стабильность на основе «пожизненной занятости» и возможность постоянного продвижения по карьерной лестнице. Делается это ещё и для того, чтобы исключить риск увольнения. Перешедший в другую организацию, работник начинает нарабатывать свой стаж сначала. Очень интересная система управления трудовыми ресурсами обосновывается тем, что занятость общества в Японии играет огромную роль. И в основном взаимоотношения между рабочим и работодателем построены не на контрактной основе, а на моральных и духовных взаимоотношениях. Японские рабочие обладают очень важными качествами, которые позволяют им работать качественно и быстро. К ним качествам относятся: пунктуальность, порядочность, честность, профессиональность, скромность.
Понятие «пожизненный найм» не является юридическим, а относится к культурным понятиям, сложившимся в обществе с самого начала его развития. Любая организация обязана заботиться о своих подчиненных, вплоть до пенсионного возраста. Каждый коллектив на предприятии состоит из отобранных людей, которые прежде всего схожи между собой психологически, а только потом профессионально. К каждому рабочему компании относятся как к члену семьи, не зависимо от того в каком положении он находится и какие проблемы у него существуют. И чтобы учитывать все эти нюансы при управлении трудовыми ресурсами, требуется менеджер, который умеет руководить людьми.
Японский менеджмент осуществляет свою деятельность над группами. Эти группы вместе предлагают новые идеи, вместе отвечают за успех либо провал их совместной деятельности. Поэтому отдельных работников редко упрекают за не удачи, тем более что они связанны с творческой сферой либо с рискованными действиями. В других ситуациях, когда лидер группы не может справиться с поставленной задачей, менеджер лично займётся проблемой. Такое поведение вызывает у рабочих чувство уверенности, и акцент их работы уже направлен не на избежание неудач, а на достижение лучших результатов. Японцы считают, что такой подход рабочих является очень плодотворным, и способствует прогрессу фирмы. И сами рабочие начинают понимать, что успех компании – это и их успех.
Историческими предпосылками управления качеством появилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в способность управления качеством. Это перемещение оказало немаловажное воздействие и на свойство продуктов, и на понимание ответственности каждым рабочим за уровень качества выполненной ими работы, развивая в них самоконтроль.
Вначале система контроля и управления качеством основывалась на показателях качества. Согласно мнению теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации высокого качества продукции, руководителям нужно придерживаться следующих принципов:
добровольности;
саморазвитие. Члены коллектива обязаны иметь желание обучаться;
групповая активность;
использование различных способов управления качеством;
взаимозависимость с рабочим помещением;
деловая энергичность и беспрерывность функционирования;
обоюдное развитие;
постоянное чувство новаторства в коллективе;
участие всего коллектива;
осознание значимости повышения качества.
Есть еще особенности японской системы управления качеством, отличающая её от западной системы:
управление качеством на уровне компании - участие всех;
подготовка сотрудников и обучение способам управления качеством;
активность коллективов;
внедрение статистических способов и методов;
общенациональные программы, контролирующие все затрагиваемые сферы.
Задачами коллективов в рамках общей дееспособности, относительно управлению качеством являются:
помощь совершенствованию и развитию предприятия;
организация здоровой, творческой и доброжелательной;
многостороннее формирование возможностей работников.
Управление качеством имеет множество преимуществ:
1.Гарантия качества. Её разрешено подставлять на каждом шаге, в каждом процессе и достигнуть вполне бездефектного производства. Это достигается методом управления технологическим процессами. Мало найти и ликвидировать недостатки. Нужно найти те предпосылки, которые вызывают эти недостатки. Комплексное управление качеством может помочь рабочим обнаружить, а потом и исключить эти предпосылки.
2.Комплексное управление качеством открывает каналы связи изнутри компании, при этом способствуя обновлениям. Комплексное управление качеством делает возможным найти отказ, до того, как он приведет к непредвиденным обстоятельствам, так как все привыкли общаться открыто, поддерживать друг друга.
3.Общее управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу профессионально и быстро отвечать меняющимся вкусам и требованиям клиента, с тем, чтобы издаваемая продукция постепенно удовлетворяла их запросам. Общее управление качеством просачивается в рассудок людей и способствует обнаружить неизвестную информацию.
Главные идеи, воплощенные в контроле качества персонала:
1.Потребностью любого человека является достижение успехов в работе. При правильных условиях, создаваемых руководством, процесс совершенствования становится бесконечным.
2.Только истинные специалисты выполняют индивидуальную работу (есть такие детали работы, которые очень сложные в выполнении и эти профессионалы предлагают пути решения этих сложностей).
3.Рабочие наделены воображением в сфере производства (при правильном управлении персоналом, можно добиться творческого взрыва, с помощью которого можно добиться чего-то очень важного).
4.Коллектив - это не механическая машинка, а постоянный процесс. Он владеет двумя друг друга дополняющими характерными чертами. С одной стороны, это познавательно - образовательный процесс. С иной стороны, это процесс, который способствует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их ежедневную работу. Это гарантирует основу для обоюдного сотрудничества менеджера и рабочих.
За великие вклады в область управления качеством, раз в год с 1951 года в Японии дают премии У. Э. Деминга, - основоположника, как считается, управления качеством Японии.
В связи с непрерывно изменяющимися вкусами, нуждами людей и появлением новейших технологий, от управляющих требуется постоянный процесс анализа нововведений, который может быть сформулированы так: