Пути снижения текучести кадров в АО СК "ПАРИ"

Пути снижения текучести кадров в АО СК "ПАРИ" ...

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Анализ текучести кадров в АО СК "ПАРИ"
1.1. Характеристика деятельности предприятия
1.2. Финансово-экономический анализ АО СК "ПАРИ"
1.3. Анализ текучести кадров в АО СК "ПАРИ"

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ. Пути снижения текучести кадров в АО СК "ПАРИ"
2.1. Факторы, вызывающие текучесть персонала.
2.2. Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня.
2.3. Разработка программы мероприятий по снижению текучести кадров.

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Оценка целесообразности внедрения мероприятий направленных на снижение текучести в АО СК "ПАРИ".
3.1. Оценка затрат на внедрение мероприятий по сокращению текучести кадров.
3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести кадров в АО СК "ПАРИ".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.
ПРИЛОЖЕНИЯ.

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Значительно отличается интенсивность текучести среди групп работников с различным стажем в компаии. После трех лет работы в организации наблюдается резкое понижение частоты текучести, что конечно связано как с проблемами адаптации так и фактором возраста. Более того, невысокая информированность кандидата на работу и то, что при устройстве работодатель нарочно завысил положительные моменты и снизил или скрыл проблемы и сложности работы в компании, может спровоцировать появление необоснованных ожиданий у работника, и в дальнейшем это приведет к воззрастнию неудовлетворенности организацией и, следовательно, к увольнению. Поэтому важно не скрывать от кандидата на должность те условия, характер и обязанности предстоящейработы [21, c. 221].Можно еще вести учет ряда причин, по которым увольняются работники страховой компании АО СК «Пари», в специальной сводной таблице, представленной на Рис. 2.3. ПричиныСледствия1. Неудовлетворительность персонала работой в компании:- заработной платой-условиями труда- отношениями в коллективе- стилем управления2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины3. Внедрение организационных изменений4. Изменение ситуации на рынке труда1. Снижение производительности труда2. Рост затрат на персонал3.Потеря имиджа привлекательного работодателя4. Проблемы с сохранностью конфиденциальной информации5. Демотивация работающих сотрудников6. Ослабление корпоративной культуры7. Нарушение коммуникационных связейВысокая текучесть персоналаРис. 2.3. Причины и следствия высокой текучести кадров АО СК «Пари»При анализировании текучести кадров особое внимание нужно уделить «потенциальной текучести», которая обусловливается скрытыми недовольствиями работников АО СК «Пари». Ее можно сравнить с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, уровень скрытой текучести высок, а реальная ткучесть - низкая,то в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.Для более тщательного анализа текучести нужно использовать специализированные анкеты и формы для анализа уровня мотивации к работе.После того как выделены и проанализированы причины текучести кадров, нужно разработать программу действий,которые будут направлены на приведение этого показателя к оптимальному значению. Необходимое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Для этого требуется усовершенствовать условия труда а так же систему поощрений, внедрять возможности для квалификационного роста сотрудников, так же повышать компетентность руководителей различных уровней, выстраивать имидж выгодного работодателя [4]. Структура мотивовации ухода квалифицированных работников в области страхового дела и их руководителей имеет так же свою специфику, отличающуюся от специфики увольнения обычного рядового сотрудника. Такая категория работников оказывается наиболее чувствительна к более обширному спектру демотиваторов, среди них отношения с топ-менеджментом АО СК «Пари» и возможности профессионального развития.1. Очень высокая квалификация, а так же отсутствие сложных заданий, недостаточное колличество полномочий делают работу в компании АО СК «Пари» для высококлассного специалиста или даже руководителя неинтересной. Они не могут найти достойного применения своим навыкам, и поэтому начинают подыскивать нового работодателя.2. Недостаток опыта или квалификации для выполнения определенных обязанностей, напротив, может сделать работу слишком трудной. Сотрудник, часто не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает постоянный стресс из-за ощущения собственной непрофессиональности. Признать в открытую, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей АО СК «Пари». Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры в АО СК «Пари» - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. 5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. 6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [28].Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники АО СК «Пари» наиболее часто называют такие: Таблица 2.1Причины, порождающие текучесть персонала в АО СК «Пари» №Причины текучести кадровЗначимость (%)1 отсутствие возможности профессионального роста;572 невостребованность работы высшим руководством;433 отсутствие у компании средств на персонал;414 снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;325 социальная незащищенность;306 проблемы с корпоративной дисциплиной;297 отсутствие перспектив карьерного роста;258 оторванность руководства АО СК «Пари» от рядовых работников;239 отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;2110 деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;1811 установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;1612 отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;1213 несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;914 несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;815 увольнение «за компанию» с коллегами по работе 6Таким образом, менеджеру по персоналу АО СК «Пари» следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня2.2. Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня.Р. Беннетт предлагает метод исчисления текучести кадров - изучение группы работников, набранных за определенный период [5]. Проведем расчет этого показателя для АО СК «Пари». Он представлен в табл. 2.1. Метод основан на допущении, что страховая компания АО СК «Пари» приняла за весь исследуемый период 500 новых работников.Таблица 2.2 Исчисление текучести кадровПериодКвартальный период работыЧисленность уволившихся% увольнений% оставшихся работниковПервый(1-13 недель)2004060Второй(14-26 недель)1002040Третий(27-39 недель)501030Четвертый(40-52 недели)25525Пятый(53-65 недель)15322Шестой(66-78 недель)10220Седьмой(79-91 неделя)5119Восьмой(92-104 недели)5118Можно эти показатели изобразить графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. %периоды\sРис. 2.4. Кривая продолжительности работыВ этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы АО СК «Пари».Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в АО СК «Пари» одновременно, покидают ее. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.Исходя из данного графика видно, что самый большой процент уволившихся был в первом периоде (40%) , что говорит о больших проблемах с адаптацией в организации. К концу восьмого квартала число уволившихся сотрудников достигло отметки 410 чел – это 82% от общего числа набранных за исследуемый период времени. Из 500 человек в компании осталось лишь 90 человек (18%). Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала: - активной, - пассивной, - внутриорганизационной, - внешней [33, c. 79]. В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности страховой компании АО СК «Пари» работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.При оценке текучести персонала АО СК «Пари» принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29].Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к АО СК «Пари» важно учитывать не только специфику страхового бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести в страховании. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. После определения количественной нормы текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в АО СК «Пари».Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты страховой компании АО СК «Пари» по проведению набора персонала в результате текучести.Таким образом, в современных условиях потребности АО СК «Пари» в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для АО СК «Пари». Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда.В данном разделе предполагается не обзор теоретических аспектов, а сревнение состояния текучести кадров на предприятим и в данной отрасли. Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для страховой компании АО СК «Пари», поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки. По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:- более низкий уровень выработки в период обучения новичков;- упущенный выработки во время замены работника;- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;- затраты на обучение;- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [5, c. 103].Текучесть кадров наносит страховой компании АО СК «Пари» немалый ущерб. Сегодня, по оценкам специалистов компании АО СК «Пари», затраты на замену рядового страхового агента составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста по страхованию - 18-30%, управленца - 70-100%. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.Таким образом, при высоком значении уровня текучести страховая компания может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:- во-первых, прогнозировать количество увольнений, - во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии [35].Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по снижению текучести кадров в рамках общего управления персоналом АО СК «Пари» можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на Рис. 2.5:Этап 1Определение уровня текучести кадровЭтап 3Определение причин текучести кадровЭтап 2Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадровЭтап 4Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силыЭтап 5Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры управления, преодоление излишнего уровня текучестиРис. 2.5. Этапы управления снижением текучести кадров в АО СК «Пари»1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием. 2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что в последние годы одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать страховые компании, в том числе и АО СК «Пари», стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Организаций, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы [15]. Провести экономическую оценку текучести персонала страховой компании АО СК «Пари» можно, используя следующие расчетные формулы:1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:Ппер = В * Т * Чт, (12)где: Ппер - потери, вызванные перерывами в работе;В - среднедневная выработка на одного человека;Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;Чт - число выбывших по причине текучести.2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.