Оценка эффективности управленческих команд на примере компании "Adidas"

В данной работе рассмотрена тема эффективности управленческих команд. Были рассмотрены теоретические подходы к теме, сформулировано определение команды и выделена разница между управляющей командой и просто командой. Была разобрана командная работа в компании Adidas Group и ее HR-стратегия. Также была разработана методология исследования. На основе данной методологии было проведено исследование командной работы и управления в четырех магазинах Adidas Group в Москве. Были выделены главные проблемы нехватки персонала и нечеткости правил, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, которые приводят к сниженной эффективности и проблемам с психологическим климатом. Были разработаны рекомендации, включающие повышение численности персонала, а также разработку и введение стабильных систем правил в ...

Оглавление
Введение 5
Глава 1. Теоретические основы оценки эффективности управленческих команд. 8
1.1. Понятие команды и командной деятельности 10
1.2. Типология и виды команд 12
1.3.Подходы к оценке эффективности команд и командной работы 14
1.4. Выводы 16
Глава 2. Особенности командной работы в компании Adidas 18
2.1. Краткое описание компании 18
2.2. HR-стратегия. 19
2.3. Попытки унифицировать фрагментированную культуру: усиление неравенства возможностей 27
Глава 3. Методология исследования. 32
Глава 4. Практика управления командами в "Adidas Group" на примерах российских коллективов 35
4.1. Оценка эффективности 35
4.2. Система мотивации 41
4.3. Кадровые тенденции 46
Глава 5. Рекомендации по разработке системы оценки персонала 47
5.1. Рекомендации по повышению эффективности командной работы 50
Заключение 54
Список использованной литературы 56
Приложение 1. Ключевые вопросы интервью 59
Приложение 2. Инструменты исследования и анализа 61
Приложение 3. Интервьюирование управленческого коллектива компании о практиках компании. 62
Приложение 4. Интервьюирование рядовых сотрудников. 63
Приложение 5. Уточняющие вопросы. 64
 

На сегодняшний день команды считаются ключевым фактором успеха в бизнесе. Значительное количество компаний переходят сейчас на командные системы управления. Во многих других командная система существует в неявном виде. Существуют разные виды команд. Среди них наибольшими ресурсами располагают управленческие команды, что определяет их особенную важность в компаниях. Они в значительной мере определяют направления деятельности организаций, так как они отвечают за разработку и принятие решений. Таким образом, в значительной мере от команд, в особенности управленческих, зависит успех компании в силу наличия у данного вида команд возможности принимать решения.
В связи с высокой степенью влияния управленческих команд, особую важность приобретает оценка эффективности их деятельности, которая позво ляет определить и скорректировать слабые места и недостатки команды, выявить направления, по которым деятельность команды необходимо оптимизировать и, следовательно, заложить фундамент для дальнейшей разработки практических мер, направленных на повышение эффективности деятельности компании.
Тем не менее, в настоящий период в русскоязычной литературе существует проблема недостаточной освещенности темы управления командами и, в особенности, оценки их эффективности. Данный пробел требует заполнения - не только в силу высокой значимости управленческих команд в России, но и по причине наличия в их деятельности и качествах значительной специфики, которая далеко не всегда позволяет применять к ним традиционные, зачастую основанные на зарубежных моделях методы оценки. Таким образом, обоснована постановка нескольких задач. Во-первых, существует необходимость адаптации существующих методик оценки к нуждам управленческих команд. Во-вторых, необходимо определить специфику управленческих коллективов, отличающую их от неуправленческих, чтобы облегчить дальнейшую выработку специализированных способов оценки.
Данная работа призвана заполнить пробел в русскоязычной литературе с помощью анализа существующих систем оценки, выделения наиболее точно соответствующих задаче оценки эффективности управленческих команд, определения слабых и сильных сторон данных систем оценки и выявления направлений разработки новых систем, учитывающих специфику команд разного иерархического уровня.

Так как инновации рассматриваются компанией как одно из мерил эффективности, данная неравномерность не может не оказывать воздействия на ее оценку. Эффективность оценивается исходя из различных требований, диктуемых возможностью или невозможностью участвовать в корпоративных программах. Культура и ценности Adidas центрированы вокруг небольшого количества стран и их культур. При этом, к оценке эффективности деятельности компании во всех странах применяются одни и те же критерии, несмотря на неравномерность доступа к ресурсам и возможностям, а также несмотря на культурные различия.Неучет различий ведет не к унификации, на что, судя по всему, ориентируется руководство компании, а, напротив, к дроблению культуры компании на мейнстрим, распространенный в первую очередь развитых странах, в особенности - англоговорящих, и на субкультуры, возникновение которых вызвано несовпадением культуры и установок компании и реалий на местах. Таким образом, корпоративная культура Adidas не приспособлена к культурным условиям большинства стран, в которых работает компания. Это же относится к ее практикам и системам работы. Отсюда – потребность для компании разработать индивидуальный подход к работе в странах, отличающихся по культурной составляющей.2.3. Попытки унифицировать фрагментированную культуру: усиление неравенства возможностейОдной из главных проблем, с которыми столкнулся Adidas в последние десятилетия, является фрагментированность культуры. В США корпоративная культуры традиционно является сильной, тогда как во многих региональных подразделениях преобладают субкультуры, часто значительно отличающиеся по своим установкам от общих ценностей компании. Подобная ситуация сложилась в ряде региональных офисов – в том числе и в российском. Сравним мейнстрим общекорпоративного уровня и ее расхождение с российскими корпоративно-культурными практиками.Эта ситуация затрагивает не только идеологический уровень, но и практическую деятельность компании. К примеру, если сотрудники американского отделения сочетают командный дух, взаимную поддержку и конкурентную атмосферу (в основе чего может лежать культурная специфика), то для многих стран и регионов подобная комбинация ценностей может не работать (как, например, это происходит в России) и приводить к плохой организации и неравномерному распределению обязанностей. Кроме того, успешная реализация данной модели требует сильной трудовой этики у каждого конкретного сотрудника, и в идеале она должна быть основана на спортивной этике честного соревнования. Это ставит проблему принятия ценностей компании неспортсменами на глубинном уровне, достаточном для того, чтобы они реально поступали в соответствии с ними.В основе схемы взаимодействия Adidas с сотрудниками лежит представление о том, что если вовлечь их в процесс работы, это повысит их эффективность. Однако в ряде случаев остальные практики компании не способствуют реализации этой схемы. Например, коллективизм и альтруизм, поощряемые Adidas в реальности часто приводят к отвлечению сотрудников от их обязанностей, распылению внимания. Проблема заключается в том, что Adidas в значительной степени подходит к планированию рабочего процесса как к, в прямом смысле, игре в командный вид спорта, где все представители одной команды работают как единое слаженное целое. Однако при этом не учитывается, что в корпоративной жизни между сотрудниками существует конкуренция за ограниченные ресурсы - карьерные возможности, более высокий уровень материального вознаграждения. Это делает ситуацию резко отличной от особенностей игры в спортивной команде, где каждый игрок команды выигрывает, если команда в целом выигрывает. Попытка приложить данную схему к коммерческой деятельности может быть оправданной преимущественно в случае, если состав сотрудников набирается из числа людей, серьезно занимавшихся или занимающимися командными видами спорта, обладающих при этом альтруистическим складом личности. Однако проблема заключается в том, что, во-первых, количество спортсменов, желающих работать в Adidas по определению ограниченно (в ряде стран, таких как США, наличие спортивного бэкграунда может указывать на высокую вертикальную моббильность и амбиции спортсмена, что часто предполагает получение образования и высокоспециализированную профессиональную карьеру, тогда как Adidas может предложить большинству сотрудников довольно ограниченную вертикальную мобильность). Во-вторых, компания ориентируется в первую очередь на молодежь, что делает ее желанным карьерным выбором в первую очередь для студентов, которые имеют тенденцию устраиваться на более перспективную работу по окончанию образования. В-третьих, доступ к возможностям неравномерен для представителей разных регионов, что создает основу для особенно высокой текучести кадров в регионах, где возможностей меньше, как например в России. В-четвертых, в силу высокой текучести кадров, средний срок работы в компании составляет не больше нескольких лет, что препятствует формированию по-настоящему профессионального костяка кадров. Значительное количество амбициозных и способных сотрудников по определению перейдут в другие компании, предоставляющие лучшие возможности, тогда как те, кто остается работать и составляет основу компании, далеко не всегда являются наиболее квалифицированными кадрами. Для того, чтобы продвинуться в Adidas зачастую, нужны в первую очередь стрессоустойчивость, способность переключаться между задачами и перекладывать их на других, а также умение ладить с окружающими - зачастую, вышестоящими.По этой причине, можно говорить о том, что проблема неравномерности ценностей затрагивает и управляющие команды. Лидерство, основанное на способности более опытных и занимающих более высокий ранг сотрудников учить новичков, легко может принять нежелаемые формы - такие, как «дедовщина », стремление наделенных властным ресурсом (или просто соответствующим складом личности) сотрудников передать как можно больше своих обязанностей и рабочей нагрузки тем, кто по каким-то причинам (будь то положение в иерархии или тип личности) не могут или не хотят отклонить дополнительную нагрузку. Вероятность данной ситуации возрастает при условии отсутствия адаптации ценностей компании к региональным условиям. Таким образом, культура компании, изначально построенная на рациональных ценностях, легко может трансформироваться в субкультуры, порой весьма недоброкачественные, на местах. Этому особенно способствует недостаточный контроль исполнения норм культуры и местная культурная специфика.В идеальных условиях, схема с лидерством, основанном на обучающей функции, выполняемой руководителями, может быть действенной и поддерживать рост и развитие организации с минимальными затратами. Тем не менее, адаптация организационных и культурных аспектов к региональной специфике необходим в силу существующих культурных и социально-экономических различий между регионами функционирования компании. Тем не менее, Adidas когда проблемы была осознана возглавившим компанию Марком Кингом, пошел по пути унификации корпоративной культуры. Данный путь является более легким и приносит ощутимую экономию, по сравнению с необходимостью учитывать местную специфику и вносить соответствующие различия в программы обучения и развития персонала. Тем не менее, унификация не может дать ответа на вопросы, с которыми компания столкнулась в России. Несмотря на внешнее благополучие и общий рост рентабельности, особенности работы в российском подразделении Adidas ставят под вопрос возможность унификации корпоративной культуры для международных корпораций, действующих в регионах со значительными различиями в культурной специфике. Рассмотрим основные аспекты программы унификации корпоративной культуры, реализуемой Adidas на данном этапе. Одним из основных постулатов данной стратегии является замена применявшейся прежде модели постановки целей, основанной на постепенности прироста и расширения компании, на стремление к максимизации результатов. Серьезным недостатком данной схемы - в том виде, в котором она реализуется в России - является постепенное снижение гарантированного уровня вознаграждения и повышение доли основанного на индивидуальных продажах дохода. Одной из причин реализации данной стратегии является стремление компании к введению максимальной личной ответственности.Эта политика касается как занимающих руководящие должности, так и рядовых сотрудников. Она основана на выборочном мониторинге деятельности отдельно взятых сотрудников и команд, а также на контроле эффективности каждого сотрудника через анализ результатов его деятельности (Phelps, 2015). Практика мониторинга предполагает всестороннее рассмотрение деятельности сотрудника или коллектива специальной комиссией. Контроль эффективности на основе анализа результатов деятельности основан в первую очередь на выполнении (или невыполнении) поставленных планов и количественных показателей сотрудниками. Эффективность руководителей оценивается на основе выполнения плана подразделением.Подобная система может считаться рациональным решением задачи максимально точной оценки результативности деятельности. Она позволяет измерять результаты на основе количественных данных, что делает данный подход, вероятно, наиболее приближенным к объективному по сравнению с остальными доступными вариантами.Тем не менее, у него есть серьезные недостатки. К примеру, возможно изменение нормативов в сторону для того, чтобы подстегнуть продуктивность сотрудников. Однако постановка нереалистичных целей, особенно - незадолго до времени подведения итогов, может выступать в качестве фактора стресса, негативно влияющего на мотивацию сотрудников, а также лишать их доверия к компании (реакции и результаты людей в стрессе могут значительно отличаться от нормальных для них в спокойной стабильной обстановке). По этой причине, производительность может быть снижена по отношению к реально возможной в данный период. Кроме того, подобные внезапные изменения нормативов (свойственные для Adidas) затрудняют оценку в силу того, что они вносят путаницу в исчисления. Также они ставят вопрос того, что такое адекватный уровень ожиданий по отношению к сотрудникам, и насколько можно применять критерий выполнения плана к оценке их эффективности, если целью является максимально объективная оценка. Компания постоянно ставит новые планки перед сотрудниками, что повышает вероятность различных махинаций с целью повышения личных результатов за счет эффективности других сотрудников. В свою очередь, попытки отдельных индивидов достигнуть поставленной планки может дестабилизировать деятельность коллектива и снижать адекватность картины реальной эффективности сотрудников и руководства. По этим причинам, каждая попытка поднять нормативы, если она превосходит адекватный действительности уровень в может вести к серьезному усложнению оценки.Еще одним аспектом деятельности компании, затрудняющим оценку эффективности коллективов, является многоплановость деятельности каждого сотрудника, постоянная необходимость переключаться между задачами (многие из которых могут быть малознакомыми и нетипичными для сотрудников). Во-первых, уровень способности переключаться между задачами, особенно малознакомыми, варьируется от личности к личности. Подобная система затрудняет оценку эффективности индивидуальной работы, так как является стрессовой. Во-вторых, она делает крайне сложной оценку индивидуального вклада в задачи, отличающиеся от основной области компетенции сотрудника. При нынешней системе, оцениваются только показатели, связанные с основной деятельностью. При этом, вклад в прочие виды деятельности никак не оценивается - несмотря на то, что он может сильно различаться у разных сотрудников. Это создает проблему неравномерности оценки по областям деятельности и, соответственно, снижает возможность учитывать всю картину при оценке эффективности индивидуумов. При оценке деятельности групп полученные результаты зависят не от реального соответствия профессиональным критериям, а от того, насколько сплоченно и слажено данная группа пытается переложить свои обязанности на другие группы. При оценке конкретно управленческих коллективов, данная система создает ту сложность, что управленцы низшего звена в Adidas далеко не всегда имеют возможность сосредоточиться на своих обязанностях и, по этой причине, нынешняя система оценки не может считаться эффективной. В ходе данной главы были рассмотрены особенности командной работы в компании Adidas ее HR-политика. Были выявлены слабые стороны корпоративной системы обучения и оценивания персонала, а также управления им. Для того, чтобы достичь поставленную цель и решить задачи необходимо перестроить систему корпоративного управления. Для этого необходимо собрать, систематизировать и проанализировать информацию. Для этого были использованы первичные источники – в частности, наблюдение, опросы, интервью, и вторичные – в т.ч. материалы компании.Чтобы понять, насколько эффективно работает система компании в России, рассмотрим практику управления командами в российских отделениях компании. В следующей главе будет рассмотрена методология и инструментарий исследования, а также его алгоритм.Глава 3. Методология исследования.В данной главе будут разобраны основные компоненты инструментария исследования, показан его алгоритм, а также рассказано о создании и основных характеристиках выборки.В ходе работы были изучены материалы компании (см. гл. 2), позволившие сформировать представление о теории политики Adidas. Сбор информации о компании проводился в рамках тех теоретических сведений об оценке эффективности команд, которые были получены из научных пособий, монографий и интернет ресурсов. На основе данной информации были разработаны вопросы интервью (Приложения 1-3).Для достижения поставленной цели и проверки гипотезы был разработан следующий алгоритм исследования, в котором каждый шаг соответствует главе.Рисунок 2. Алгоритм исследования(источник – составлен автором на основе хода работы).В качестве подготовительного этапа к сбору данных был разработан инструментарий комплексной оценки управленческих команд, включавший наблюдение, опрос, интервьюирование, беседу. Он основан в первую очередь на двухфазном интервьюировании сотрудников торговых точек. Таким образом, исследование включало наблюдение; интервью с рядовыми сотрудниками, администраторами и директорами; опрос с рядовыми сотрудниками, администраторами и директорами. Респонденты подбирались на основе занимаемой должности. Все они работали в выбранных для исследования точках.Была разработана система инструментов. Она включала Опрос (приложение 2) и схема интервьюирования, включающая 2 ступени. Первая ступень предполагает опрос управленческого коллектива компании о практиках компании (Приложение 3). Далее проводится опрос рядовых сотрудников (Приложение 4). После проведения двухэтапного интервью сотрудникам был задан ряд уточняющих вопросов (Приложение 5). Также для получения и уточнения данных было использовано наблюдение – прежде, чем обратиться за интервью, автор лично посетила все торговые точки, примерила вещи и провела наблюдение за работой коллективов. Данная схема призвана проверить соответствие взгляда руководства и подчиненных на организацию и эффективность работы управленческих коллективов и воздействие управления на коллектив в целом. Эта цель будет достигнута путем интервьюирования различных сотрудников и представителей управленческих команд на предмет ответов на смежных по своему содержанию вопросов. Источники, ключевые вопросы и цели их включения в интервью обозначены в таблице (см. приложение 1).Также полученная информация сверяется с программными установками самой компании. Данная методика позволяет выявить расхождение между теорией и практикой и понять, в каких случаях интерпретации общекорпоративной концепции на местах искажают ее суть, а в каких случаях она попросту неэффективна для коллективов, работающих в условиях, отличающихся от условий работы западных отделений. На основе собранной через интервью и наблюдение, а также изученной литературы и материалов компании будет произведен синтез, позволивший выделить расхождения между теорией и практикой и выработать рекомендации по устранению данного расхождения.Выявление данного расхождения между теорией и практикой на местах особенно актуально в свете того, что в данный период времени компания активно конкурирует с Nike. Туда же, согласно сведениям, предоставленным рядовыми сотрудниками торговых точек, зачастую переходят работать сотрудники Adidas не удовлетворенные нынешними возможностями карьерного роста, организационной составляющей труда и уровнем вознаграждения. На данном этапе компания пытается применять западную методику, которая не подходит для России. Это обосновывает актуальность выработки рекомендаций на основе полученных сведений, которая была произведена в результате проделанной работы. Была проанализирована командная деятельность 4 торговых точек, расположенных в Москве, включая ТЦ Золотой Вавилон, ТЦ Авиапарк, ТЦ Капитолий и ТЦ Кунцево Плаза. Данные точки были выбраны исходя из расположения точек в разных частях города. Все эти точки отличаются высокой или средней популярностью среди посетителей, как и торговые центры, в которых они расположены. Все они расположены на достаточном расстоянии друг от друга, чтобы можно было говорить об отсутствии влияния фактора расположения на результаты исследования. Данная выборка позволяет получить представление об сходствах и различиях проблем и тенденций на разных торговых точках. В каждой точке был проведен опрос, интервью с директором, с администратором и с рядовыми сотрудниками.Таблица 3. Информация об исследованных торговых точках(источник - составлена авторов на основе информации, полученной от сотрудника компании)Название объектаМестоположениеМетражКол-во сотрудниковПлан (за один рабочий день на всех сотрудников, у.е.)ТЦ Золотой ВавилонСВАО600 кв.м.5-6 (будние дни)7-8 (выходные дни)200.000ТЦ АвиапаркСАО550 кв.м.5-6 (будние дни)7-8 (выходные дни)200.000ТЦ КапитолийЮЗАО250 кв.м.3-4 (будние дни)5-6 (выходные дни)200.000ТЦ Кунцево ПлазаЗАО400 кв.м.4-5 (будние дни)5-6 (выходные дни)200.000В ходе визитов были опрошены интервьюированы 4 директора, 3 администратора, 11 рядовых сотрудников (были опрошены те сотрудники точек, которые присутствовали в соответствующие смены на рабочем месте и согласились участвовать в исследовании). Однако предоставить данные о количестве сотрудников, нормах и результате работы точек руководители отказались, сославшись на конфиденциальность данной информации. Примерные цифры были получены со слов сотрудников (на условиях конфиденциальности). В среднем, в будние на смену выходят 3-4 сотрудника, в выходные – 5-6. Во всех точках вне зависимости от размера магазины и каких-либо иных факторов дневная норма продаж составляет 200000 рублей в будние дни. Норма на сотрудника в данный момент составляет приблизительно 50 тыс. рублей в день.На основании собранных данных, был проведен анализ, результаты которого позволяют получить представление об основных характеристиках точек. Глава 4. Практика управления командами в "Adidas Group" на примерах российских коллективовВ ходе проведенного исследования было составлено представление об условиях и процессе работы, системе мотивации и взаимоотношений в коллективе. Были продуманы основные вопросы и заданы определенным категориям сотрудников. На основании проведенных интервью можно отметить, что в настоящий период вопросы управленческой эффективности являются проблемными для компании. Одну из основных ролей, в первую очередь, играет расхождение между идеологией компании и сложившейся практикой. Рассмотрим основные положительные и отрицательные стороны нынешнего положения дел.4.1. Оценка эффективности Существует множество систем оценки эффективности.