СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕМОНЕТАРНОЙ МОТИВАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ ОАО «ЮУЖД»

Цель дипломного проекта – изучить существующую систему немонетарной мотивации и на основе проведенного исследования предложить усовершенствованную систему нематериальной мотивации. ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 9
1.1 Понятие мотивации труда персонала 9
1.2 Особенности процесса нематериальной мотивации на крупных российских предприятиях 19
1.3 Особенности систем мотивации персонала в российских и зарубежных компаниях 22
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО – КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПАНИИ ОАО «РЖД» 46
2.1 Анализ организационно – хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» 46
2.2 Организационно-кадровый аудит ОАО «РЖД» 73
2.3 Анализ системы немонетарной мотивации персонала в ОАО «ЮУЖД» 85
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕМОНЕТАРНОЙ МОТИВАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ ОАО «ЮУЖД» 104
3.1 Разработка проекта совершенствования системы немонетарной мотивации молодых сотрудников «ЮУЖД» 104
3.2 Разработка плана совершенствования системы нематериальной мотивации молодых сотрудников ОАО «ЮУЖД» 113
3.3 Расчет экономической эффективности проекта 124
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 133
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 134
ПРИЛОЖЕНИЕ А 137
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 13

Создание и внедрение эффективной системы немонетарной мотивации позволит снизить показатель уровня текучести кадров, повысить уровень производительности труда и качества работы, дает сотрудникам ощущение значимости для компании, что будет усиливать лояльность каждого работника.
Наличие развитой системы нематериальной мотивации может быть не менее эффективным методом управления, чем высокая заработная плата. Для каждой компании возможно подобрать именно такую систему немонетарной мотивации, в которой она нуждается в данный момент, так как спектр программ мотивации достаточно широк.
Одной из отличительных черт системы является тот факт что при достаточно не высоких затратах на проведение мероприятий , она приносит ощутимый мотивационный эффект, что способствует в свою очередь повышению уро вня вовлеченности сотрудников в производственный процесс

2.ПокупателиСильное влияние оказывают потребители, так как от них зависит объем продаж и выручка компании. При этом уровень объема продаж будет увеличиваться только в том случае, если компания обеспечит все необходимые условия и услуги для сегмента грузоперевозок.Потенциальные участникиДанная угроза находится на низком уровне. Создание такой компании как ОАО «РЖД» на данный момент не возможно.Уровень конкуренции в отраслиОсновным конкурентом Общества являются перевозчики автомобильным транспортом как внутригородского сообщения так и междугороднего (конкурируют с ускоренными поездами).Обострить конкуренцию на рынке может появление продукции, эффективно удовлетворяющей те же потребности, но только другим путем.ПоставщикиОказывают значительное влияние на деятельность предприятия, так как от них зависит качество поставляемой продукции, а так же сроки, что влияет на репутации самой компании. Поставщики являются, в основном, так же государственными компаниями, что способствует получению некоторых льгот при использованииТовары - заменителиЗаменителями услуг предоставляемых ОАО «РЖД» являются представители сегмента авиа и автоперевозок. Но так как грузооборот и надежность у железнодорожных перевозок выше, то опасность массового перехода клиентов к конкурентам не является критично высокой.Рисунок 2.2 – Анализ пяти сил ПортераМодель «Семь S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Стратегия.Процессы повышения степени соответствия продукции современнымтехническим требованиям, постоянного улучшения качества продукции, накопления производственного потенциала для реализации прорывных технических решений,оптимизации производства для создания инновационной продукции, снижения стоимости жизненного цикла продукциина этапах разработки, проектирования, изготовления и эксплуатации образуют комплексную интегрированную систему постратегическому управлению качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД». [15]Реализация основных направлений политики позволит ОАО «РЖД» в долгосрочной перспективе добиться следующих результатов:1) ускорение технического прогресса и обеспечение технологического подъема железнодорожного транспорта в Российской Федерации;2) удовлетворение потребности ОАО «РЖД» в инновационной и качественной продукции, соответствующей требованиям международных, национальных и корпоративных стандартов;3) повышение эксплуатационной надежности продукции;4) снижение технических и экономических рисков компании.Структура.Укрупненная организационная структура ОАО «РЖД» по состоянию на 31.12.2013: материнская компания и подконтрольные дочерние и зависимые общества, сформированные по территориальному и функциональному признаку (ПРИЛОЖЕНИЕ А)Организационную структуру рассмотрим на примере структурной схемы путевой машинной станции (ПМС), рисунок 2.3.Начальник ПМСЗам начальника по кадрамГлавный инженерЗам начальника по эксплуатацииЗам начальника по ремонтуПланово – экономический отделБухгалтерияЭкономистОператор ЭВММашинистМастер СТОТехнологТехникРаспределительНачальник машиныСтарший машинистМашинистОтдел охраны трудаВспомогательный цехТехникТехнологРисунок 2.3 - Структурная схема путевой машинной станцииКак видно из рисунка, управление линейным предприятием построено по линейной схеме. Из всего вышесказанного следует, что компания ОАО «РЖД» имеет линейно – функциональную организационную структуру.То есть основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок. Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия. Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово – экономический отдел. Но помимо этого он, например, наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).У линейно-функциональной системы управления есть свои преимущества и недостатки, наглядно отражённые на рисунке 2.4.Рис 2.4 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления предприятиемТак как основные управленческие решения принимает ОАО «РЖД» для нормального функционирования такой крупной и сложной отрасли народного хозяйства как железнодорожный транспорт, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно.Таким образом, Южно-уральская железная дорога – филиал ОАО «РЖД» на сегодняшний день представляет структуру, управляемую по линейно-функциональному принципу.Системы. Так как деятельность компании связанна с постоянным отслеживанием грузов и поездов то соответственно используется целый комплекс специальных программ автоматизирующих эти процессы.Для персонала в компании разработаны множество програм таких как например - Автоматизированная обучающая система (АОС), которая объединяет в себе серию программ, направленных на обучение и самоподготовку персонала железных дорог требованиям Правил технической эксплуатации. Имеющиеся тестовые задания позволяют самостоятельно проверить свои знания перед экзаменом, в ходе повторения или изучения материала. При совместном использовании с тестирующими программами можно эффективно поддерживать знания персонала на высоком профессиональном уровне. [10]Сотрудники.Количество сотрудников за последние 3 года уменьшилось на 40,4 тыс. чел. Большую часть персонала составляют сотрудники в возрасте до 30 лет, более ¼ от общей численности персонала. Причем просматривается тенденция увеличения числа сотрудников поколения Y (28,3 % в 2012 против 26,9 % в 2010, то есть прирост 1,4 %) Одновременно с этим идет сокращение численности персонала в возрасте 46-50 лет (14,4 % в 2010 и 12,2% в 2012, произошло сокращение персонала на 2,2%)Таким образом, можно сделать заключение, что действительно в данный момент в компании происходит постепенная смена поколения X поколением Y, что не может не сказываться на проводимой кадровой политике холдинга. Стиль управления.Тип существующей на ЮУЖД корпоративной культуры и тот тип, который необходим для реализации стратегических целей показан на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 - Корпоративная культура ЮУЖДКорпоративную культуру ЮУЖД, существующею сегодня, можно оценить как бюрократический: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно лидерство на рынке.В то же время отмечается наличие иерархической культуры, при которой организация оценивается как очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.Для эффективного достижения стратегических целей организациинеобходимо, чтобы в организации главенствовал инновационный тип культуры: динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.Ценности.На данном этапе развития в компании очень большое внимание уделяется ценностям. Их развитие всячески продвигается и поощряется.Ценности бренда - основные атрибуты бренда, делающие его уникальным и неповторимым. Ценности бренда - это совокупность функциональных, личностных и социальных ценностей, которые сочетаются в сознании потребителя с маркой.Ценности бренда РЖД:Мастерство - преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, – результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.Целостность - понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.Обновление - постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий – залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.[33]Для проведения PEST-анализа построим таблицу с группой факторов влияния .Таблица 2.2 – PEST-анализГруппа факторовСобытия / факторыОпасность/возможностьВероятность события или проявления фактораВажность фактора или событияВлияниена компаниюПолитические и правовыеСохранение политической стабильности в обществе+5.08,0+44Резкое обострение политической нестабильности-3,08,0-24,0Продолжение таблицы 2.2Совершенствование законодательной базы+7,04,5+31,5Отсутствие совершенствования законодательной базы-3,04,5-13,5Итого+ 38ЭкономикаУвеличение денежных доходов населения и юридических лиц+6,08,0+ 48,0Снижение денежных доходов населения и юридических лиц-4,08,0- 32,0Развитие экономического кризиса-4,06,0-24,0Стабилизация экономической ситуации+6,07,545,0Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя+7,03,0+21,0Нестабильность налоговой политики и высокое налоговое бремя-3,04,5- 13,5Рост инфляции (гораздо выше прогнозируемого уровня)-9,04,0- 36,0Сохранение существующих темпов инфляции+1,07,0- 7,0Итого+ 1,5Окончание таблицы 2.2Социальные и культурныеУвеличение населения+7,05,5+ 38,5Уменьшение населения-2,05,5- 11,0Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения+2,08,0+ 16,0Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения-6,08,048,0Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры+7,59,0+ 67,5Отсутствие развития транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры-3,59,0- 31,5Итого+ 31,5ТехнологическиеОбщее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)+7,56,0+45,0Отсутствие общего развития IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)-2,06,0-12,0Итого+ 33По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.Значительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают политические и правовые (общий итог + 38 баллов) факторы. Влияние данных факторов в настоящее время положительное. Политическая обстановка в России способствует развитию рынка транспортных услуг.Социальные и культурные, а также технологические факторы оказывают менее значительное положительное влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +31,5 и +33 балла соответственно). Самое же незначительное влияние на рынок оказывают экономический факторы – всего +1,5 балла.В таблице 2.3 представлены факторы внешней среды, оказывающие влияние на ОАО «РЖД».Таблица 2.3 - Возможности внешней среды ОАО «РЖД»Матрица возможностейСильное влияниеУмеренное влияниеСлабое влияниеВысокая вероятностьРост рынка транспортных услугСохранение высококвалифицированного персоналаОжидаемое повышение спроса на ж/д услуги в связи с ростом цен на топливо у конкурентовОрганизация иразвитие международных транспортных коридоровСохранение статуса крупнейшего холдингаСредняя вероятностьСохранение стабильного финансового положенияРазвитие технологий ITФормированиестабильных рынков сбытаСовершенствование законодательной базыВозможность использования импортных технологий в связи с развитием международных отношенийРазвитие партнерских отношений с клиентамиСтабилизацияэкономической ситуации в странеОкончание таблицы 2.3Низкая вероятностьУвеличение спросасвязанного с увеличением численности населенияПривлечение иностранных инвестицийСохранение позиций всегменте транспортных услугУвеличениечисленности населенияПовышение уровняблагосостояния и защищенности населенияПереход из государственной собственности в частные рукиНаиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию.В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.Д – как должно быть, Х – как есть.Для того, что бы обобщить и упорядочить результаты данных анализов используется матрица SWOT-анализа, которая поможет определить совокупность необходимых стратегических действий.При проведении SWOT-анализа кадровой политики ЮУЖД целью было выявление «узких мест» и способов их устранения таблица 2.4.Таблица 2.4 –SWOT анализ ЮУЖДСильные стороны«S» - (Strengths)Слабые стороны«W» - (Weaknesses)Развитая социальная сфера,Обеспечение социальных гарантий;Инновации и исследованияКорпоративная культураФинансовое положение компанииРазвитая инфраструктура и отлаженный перевозочный процесс;Высококвалифицированные кадры;Отработанная система централизованного управления перевозками и надлежащий уровень содержания технических средств;Стабильность финансовых поступлений и возможность управления издержками на основе вертикальной интеграции.Текучесть кадров;Низкая скорость передачи информации;Стратегия управления персоналом;Формализация бизнес-процессов;Высокий уровень износа и темпов выбытия основных фондов; Недостаточный объем текущих инвестиций;Значительная доля низкодоходных перевозок; Слабая мотивация кадровстремление к сокращению издержек в основном опирается не на экономические, а на административные методысуществующую систему управления финансамиПлатежеспособность, несмотря на положительную динамику последних двух лет, остается ниже необходимого уровня. Возможности«О» — OPPORTUNITIESУгрозы«Т» — THREATSНаличие лицензии на осуществление деятельности перевозчикаИнвестиционная привлекательностьНаправленность на клиентаПоддержка со стороны ОАО «РЖД» и государстваСокращение расходов государственного бюджета на поддержку развития и функционирования железнодорожного транспорта, ведущее к снижению пропускной способности инфраструктуры в условиях высокого износа и наличия значительного количества "узких мест";Усиление конкуренции в традиционных и развивающихся, потенциально доходных сегментах внутреннего транспортного рынка и за рубежом;Ужесточение регуляторной среды, тарифные ограничения, недостаточные компенсации из бюджетов всех уровней, неопределенность тарифной политики;Рост конкуренции со стороны автомобильного, трубопроводного и водного транспорта;Снижение пропускной и перерабатывающей способности инфраструктуры вследствие роста порожнего пробега приватных вагонов на основных направлениях сети.Далее проведем SNW анализ для предоставления полных сведений о компании, таблица 2.5.Таблица 2.5 – SNW анализ ОАО РЖДЗначимые параметры в деятельности предприятияКачественная оценка позицииСильная (Strength)Нейтральная (Neutral)Слабая (Weakness)Очень хорошо (100)Хорошо (75)Средне (50)Плохо (25)Очень плохо (0)Стратегия бизнесаДХБизнес-стратегии по конкретным бизнесамДХКонтроль и реализация стратегических измененийДХОрганизационная культураДХФинансы как общее финансовое положениеДХКонкурентоспособность продуктаДХСистема реализации продуктаДХСкорость передачи информацииДХМаркетингДХРепутация и известностьДХСпособность к реализации нового продуктаДХОтношения с профсоюзомДХКлиентоориентированность компанииДХОбъём продаж по компанииДХУровень менеджментаДХСтратегия управления персоналомДХСоциально-психологический климат в коллективеДХКвалификация персоналаДХКорпоративная культураДХФормализация бизнес-процессовДХОтношения с органами властиДХИнновации и исследованияДХСистема мотивации персоналаДХВ негативных макроэкономических условиях и в рамках реализации структурных преобразований в сфере железнодорожного транспорта повышаются риски Холдинга по снижению конкурентоспособности на российском и зарубежных рынках и обеспечении текущей деятельности.Так, формирование института локальных перевозчиков потребует существенного пересмотра технологии работы локомотивов ОАО "РЖД" и может привести к ухудшению ситуации с обеспечением безопасности перевозочного процесса.При этом локальный перевозчик будет стремиться использовать собственный локомотив, исходя из собственной локальной логистической схемы, а, не исходя из критериев оптимизации единого технологического процесса, что с высокой степенью вероятности приведет к падению производительности локомотива, роста потребности в парке и увеличению непроизводительных перемещений локомотивов по сети.Экономические риски состоят в перераспределении финансовых потоков от ОАО "РЖД" к локальным перевозчикам без создания дополнительной отраслевой стоимости как результат их вхождения в наиболее прибыльные сегменты рынка.