Анализ конкурентного положения предприятия по материалам гостиницы Шереметев Парк Отель»

Проведен анализ конкурентного положения предприятия гостиницы с таблицами и графиками. ...

Содержание
Введение ………………………………………………………………………….3
Глава 1. Понятие и роль конкуренции в развитии гостиничного бизне-са……5
1.1 Понятие, сущность и виды конкуренции на рынке гостиничных услуг………………………………………………………………………….5
1.2 Методы оценки конкурентных позиций предприятия на рынке гостиничного бизне-са……………………………………………………11
1.3 Стратегия и тактика конкурентной борьбы предприятия РГБ…….17
Глава 2. Оценка конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг……28
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия... 28
2.2 Анализ конкурентов исследуемого предприя-тия………………….32
2.3 SWOT- анализ, как метод анализа конкурентоспособности пред-прия-тия……………………………………………………………………………….37
2.4 Рекомендации по повышению конкурентоспособно-сти………….40
Заключе-ние………………………………………………………………………45
Список использованной литерату-ры………………………………………….47

Современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разнообразных производ-ственных, коммерческих, финансовых и информационных структур, взаи-модействующих на фоне разветвленной системы правовых норм бизнеса, и объединяемых единым понятием - рынок.
Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений является понятие конкуренции (competition). Конкуренция - это центр тя-жести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения то-варов на рынке. Это конкуренция между производителями. Аналогично определяется конкуренция между потребителями, как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуж-дающим человека к конкурентной бо рьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о до-лях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба - это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами и услугами.
В данной работе актуальным становится вопрос конкуренции в сфере гостиничных услуг на потребительском рынке города Иваново. Важно от-метить, что с развитием туризма вопросы развития индустрии гостеприим-ства стоят все актуальнее как для предпринимателей, так для властей горо-да. При этом процесс совершенствования, модернизации и строительства новых гостиниц направлен, прежде всего, на повышение конкурентоспо-собности этой отрасли экономики

1.3. Стратегия и тактика конкурентной борьбы предприятия РГБ.Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.Стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.[14]Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: 1.выбор миссии; 2.формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); 3. разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты). [19]Базовая стратегия конкуренции предприятий РГБ, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке гостиничных услуг, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.[18]Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.[13]Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии. Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими, на мой взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями. При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.[15]Что касается развития предприятий ресторанно–гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем,что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.[12]Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень прибыльности:1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг;- расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла гостиничных услуг:-оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГБ, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГБ. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". [14]Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера. В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос. [17]И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:-анализ внешней и внутренней среды организации;-анализ покупательского спроса;-анализ конкурентов.Предприятие РГБ должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГБ.Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация. Значение рыночной стратегии для деятельности организации РГБ не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;3. Активизация рекламы, создание бренда;4. Повышение эффективности менеджмента;5. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;6. Снижение и/или повышение цен и много другое.При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГБ будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.Глава 2. 2. Оценка конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг.2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия на примере гостиницы «Шереметев Парк Отель»Четырехзвездочный Парк-Отель «Шереметев» был открыт в Иванове 12 октября 2006 года, расположенного по адресу г.Иваново, ул. Наумова, 1. На реализацию этого проекта Инвестторгбанк предоставил кредит на 5 миллионов евро. ООО "ИТБ-Смол" основано в 2004 году. Компания специализируется на реализации инвестиционных проектов по строительству гостинично-ресторанных комплексов. Гостиничный комплекс «Шереметев Парк Отель» расположен на берегу реки Уводь, в самом центре города. Для размещения, своим гостям предлагает 10 комфортабельных номеров: Люкс "Шереметев", Люкс, Семейный, Студии. Великолепный интерьер номеров гостиницы, качественная мебель, панорамный вид на парковую зону и высококлассное обслуживание создадут атмосферу комфорта и уюта, как в деловой поездке, так и на отдыхе. Высокий уровень пожарной и охранной безопасности. Стандартные удобства в номере гостиницы: -индивидуально контролируемые системы отопления и кондиционирования воздуха; -беспроводное подключение вашего ноутбука к сети Интернет по технологии WI-FI; -спутниковое и кабельное телевидение; -телефон с возможностью междугородних и международных переговоров; -мини-бар с холодильником; -чайный набор; -сейф; -туалетные принадлежности / косметический набор. Гостиничный комплекс в Иваново соответствует нормам приема и обслуживания людей с ограниченными физическими возможностями: - удобная парковка в самом центре города Иваново; - вход в отель и съезд в парковую зону оборудован пандусами; - широкие входы в рестораны комплекса (распашные двери); - площадь ресторанов позволяет сделать расстановку столов удобной для проезда инвалидных колясок; - большой лифт; - просторные номера с широкими дверными проемами (90 см); - просторные и удобные туалетные комнаты.Шереметев Парк Отель предлагает гостям следующие виды услуг:-Конференц-зал-Комната переговоров-Бизнес-центр-Ресторан-Бассейн-Фитнес-клуб-Бильярд-Прачечная-Вызов такси-АвтостоянкаОсновными целями организации четырехзвездочного "Парк-Отель "Шереметев" являются: - занять наибольшую долю рынка за счет потеснения конкурентов;- увеличить объем продаж;- увеличить чистую прибыль; - повысить качество продукции;- увеличить ассортимент продукции;Основными поставщиками являются: - ООО «Дилер - М»,- ООО «Ивкруп»,- ООО «Ярпродснабсервис»,- ООО «Кондитер Люкс»,- ООО «Главрыба»,- ЗАО «Маштакофф»,- ООО «Метро КЭШ эфед КЕРРИИ»Основными конкурентами предприятия "Парк-Отель "Шереметев" являются крупные рестораны и гостиницы: - «Квадро-Сити», - «Союз»,- «Турист».На предприятии сложилась своя клиентская база: - ООО «Метод»,- ООО «ВЭМЗ»,- ООО «Вероника – Тур»,- ООО «Байер»,- ООО «Ивановская медицинская компания»,- ООО «Маркетинг и реклама»,- Администрация Ивановской области,- Администрация г. Иваново. Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения в здоровом питании, обеспечение пищевой безопасности и качественного отдыха.Целевой потребитель представляет собой группу людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать.