Определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия.

на примере реального производства ...

Введение.

Глава 1.Организационная структура управления АЦБПО по РНО.

1.1Общие положения структуры организации.

1.2Анализ организационной структуры управления АЦБПО по РНО.

Глава 2.Анализ среды АЦБПО по РНО.

2.1.Матрица SWOT.\

2.2Основные стратегии.

Глава3.Определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия.

3.1Расчет

Глава 4.рекомендации по совершенствованию приемов управления в АЦБПО по РНО.

Заключение.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием,
действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий,
необходимых для их эффективного функционирования и развития
производственно-хозяйственной деятельности. Т.е такая система, которая
порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных
отношений хозяйствования, связанными с ориентацией на спрос и потребности
рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением
заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким
использованием новейших научно-технических достижений; регулированием
межфирменных отношений. Введение в процесс обучения студентов курсовой
работы по дисциплине: менеджмент, способствует углублению знаний,
полученных при изучении теории, а такж е приобретение необходимых навыков
самостоятельного решения комплексных задач.
В процессе выполнения данной курсовой работы нам предстоит освоить:

• Проведение анализа организационной структуры предприятия на примере АЦБПО по РНО

• ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-анализа(на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия разработать стратегии развития организации);


• Методику расчета и анализа темы: «Определение безубыточности и зоны безопасности предприятия»;

• А также сделать необходимые выводы и дать рекомендации по
дальнейшему развитию предприятия на основе проведенных расчетов и анализа.

материалами и комплектующими изделиями для ремонта и технического
обслуживания оборудования.
Служба главного энергетика (ОГЭ) - основной задачей службы главного энергетика является организация надежной, экономичной и безопасной эксплуатации электро-и теплоэнергетических установок и сооружений, устройств связи охранно-пожарной сигнализации, внедрение новых, более надежных и экономических систем электроснабжения.
Отдел промышленной безопасности и охраны труда (ОПБ и ОТ) -организация и координация работы по промышленной безопасности и охране труда, обеспечение производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах.
Планово-экономический отдел (ПЭО) - основной задачей отдела является организация и систематическое совершенствование планово-экономической работы базы, обеспечивающий разработку и контроль выполнения перспективных и текущих планов базы.
Отдел труда и заработной платы (ОТ и З) -организация работ по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества м своевременному пересмотру, внедрение технически обоснованных нормативов по труду, анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты, материального и морального стимулирования, разработка штатных расписаний и положений.
Отел кадров - подбор, расстановка и воспитание кадров. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально-ответственные должности и учета кадров.
Отдел капитального строительства (ОКС и Р) -разработка планов капитальных вложений и проектно-изыскательных работ, также пленов ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей, объектов культурно-бытового на жилищного строительства и капитального ремонта.
Отдел материально-технического снабжения, комплектации оборудования и сбыт продукции (ОМТС КО и СП) -установление экономически обоснованных нормативов производственных запасов обеспечение контроля за размерами запасов и их регулирования. Предотвращение образования на складах излишних материальных ценностей, принятие мер по реализации неликвидов.
Служба СПО - обслуживает автоматизированных рабочих мест по цехам, участкам и на центральной базе с целью обеспечения бесперебойного функционирования. Подготовка и отладка компьютерных программ их модернизация и сопровождение.
Организационная структура АЦБПО по РНО традиционная (линейно-функциональная) структура. Она изображается в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи. Это
обусловлено тем, что административные, вертикальные связи здесь являются
основными с точки зрения управления организацией, а административные
процессы представляют собой основную деятельность по управлению
организацией.
Механический характер организационной структуры предприятия обусловлен:
во-первых, низким уровнем динамичности внешней среды,т.е. наличие
постоянного заказа ОАО»Татнефть» обеспечивает АЦБПО по РНО основной
объем работ; во-вторых, организация имеет четкие, заранее запланированные
цели - это в основном осуществление ремонта нефтяного оборудования и
выполнение заказа предприятий, не связанных с нефтяной отраслью не более чем
на сумму 300000 рублей в год; в-третьих, в организационной структуре
соблюдается строгость и ясность в уровнях иерархии.
В целом организационная структура АЦБПО по РНО построена с учетом
факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие, но можно
внести следующие предложение по ее усовершенствованию: объединить ОКС и Р
(отдела капитального строительства) и ОМТС (отдел снабжения, комплектации
оборудования и сбыт продукции). Ввести новую должность юриста консультанта
для решения внешних и внутренних вопросов возникающих при заключении
контрактов в соответствии с законодательством РФ. СКК (службу
комплектовании кадров) следует подчинить зам.начальнику по общим вопросам,
что позволит исключить дополнительную работу бухгалтерии и улучшить
контроль за комплектованием кадров.
Глава 2.Анализ среды АЦБПО по РНО.
2.1.Матрица SWOT.
При выборе стратегических и тактических решений необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей, и какие возможности существуют в настоящее время или могут появиться в будущем. Необходимо также иметь четкое представление о слабых и сильных сторонах, поскольку слабые стороны могут оказать наиболее уязвимыми при возникновении угроз, а сильные можно использовать для более эффективного достижения целей. В этом смысле значительную помощь при выработке стратегических и тактических решений может оказать SWOT-анализ. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.
Под SWOT-анализом пониматься исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются, как нечто дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов и т. п. Угроза-это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т. п.SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на сильные и слабые стороны организации. Он дает возможность предусмотреть, в какой степени удастся использовать ожидаемые возможности и кА в этой связи целесообразнее построить стратегию развития организации.
При формировании стратегии не менее важно учесть действия направленные на предотвращение ожидаемых угроз.SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально существующего времени: от 1-2 часов до нескольких дней. При проведении SWOT-анализа предполагается определенная последовательность действий. Формируется перечень ожидаемых возможностей, перечень слабых и сильных сторон организации .Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрицаSWOT-матриц сочетание слабых и сильных сторон организации с возможностями и ожидаемыми угрозами.
SWOT
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Внут.
Сильные стороны
«СИВ»
«СИУ»
Слабые стороны
«СЛВ»
«СЛУ»
В области поля «СИВ» следует разработать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.
В поле «СЛВ» стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появляющихся возможностей попытать преодолеть трудности.
Стратегия, располагающаяся в поле «СИУ», должна предлагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
В поле «СЛУ» организация должна иметь такую стратегию, которая позволяла бы ей как избавиться от слабости, так и преодолеть нависшую угрозу.
SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений.
Ниже приведена матрица SWOT-анализа АЦБПО по РНО табл.1.
Табл. 1.
SWOT
Возможности
1.Введение в эксплуатацию нового оборудования или совершенствование старого.
2.Открытие дочернего предприятия в другом городе.
3.Производство нового вида продукции и услуг.
Угрозы
1.Зависимость от заказов нефтяных орг.
2.Предпочтение клиентами конкурентов из-за трудности оформления заказов.
Внутренняя среда.
Сильные стороны
1. Постоянный заказчик ОАО «Татнефть».
2.Высокое качество предоставляемых услуг и выпускаемой продукции. 3.Высококвалифицирован-ный рабочий персонал.
Путем введения в эксплуатацию нового оборудования, повысить качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.
Расширить номенклатуру производимой продукции и услуг. Сотрунечиство с организациями из других отраслей.
Слабые стороны
1.Использование устарелого оборудования
2.Зависимость от заказов нефтяных организаций.
Расширить виды производимой продукции и услуг. Предоставлять нефтяным и другим организациям, продукцию и услуги на основе новых технологий, с целью заключения новых контрактов.
Принятие заказов от не нефтяных организаций. Путем освоения нового оборудования и технологий перейти в другие области производства, где производимая продукция и услуги будут более востребованы.
2.2. Основные стратегии.
Стратегия 1.
Путем подбора высококвалифицированных работников и введения в эксплуатацию нового оборудования, повысить качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Открытие дочернего предприятия позволит увеличить объемы заказов.
Стратегия 2.
Совершенствование оборудования и освоение новых технологий позволит расширить ассортимент изготавливаемой продукции, обеспечить конкурентоспособную цену. Повышение качества позволит увеличить количество клиентов.
Стратегия 3.
При помощи знания и опыта высококвалифицированных работников и применения новых технологий возможен быстрый переход из одной отрасли производства в другую, что будет способствовать увеличению спроса и количества заказов.
Стратегия 4.
В связи с конкуренцией на нефтяном рынке, возможен переход на производство продукции других отраслй. Данный переход возможен при привлечении денежных средств со стороны.
Разработанные стратегии могут быть использованы при выработке и принятии управленческих решений, что позволит существенно повысить эффективность управления АЦБПО по РНО,а также будет способствовать укреплению позиций предприятия на рынке.
Таким образом, проведение SWOT-анализа АЦБПО по РНО является важным для дальнейшего успешного развития предприятия.
Глава 3. Определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия.
Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.
Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточном объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Для удобства используем следующие обозначения:
Т – точка безубыточного объема реализации продукции (порог рентабельности, точка равновесия, критический объем продаж);
Дж – маржинальный доход (общая сумма);
Ду – удельный вес маржинального дохода в выручке от реализации продукции;
Дс – ставка маржинального дохода в цене за единицу продукции;
Ц – цена единицы продукции;
Н – непропорциональные (постоянные) затраты;
Рп - пропорциональные (переменные) затраты;
В – выручка от реализации продукции;
К – количество проданной продукции;
V – удельные переменные затраты;
Сед – себестоимость единицы продукции;
Св.в. – себестоимость всего выпуска.
Сумма переменных затрат составляет:
Рп = 110,80+842,90+25,45+270,33+100+35,45+30,09=1415,02руб.
Сумма постоянных затрат составляет:
Н = 37,18+56,80+140,65+270,80+440,65+420,54=1366,62руб.
Цена за единицу продукции определяется:
Р = Сед х 1,25 = 1,58x1,25=1,975руб/шт.
Себестоимость единицы продукции определяется:
Сед = Св.в. / К = = 1,58 руб/шт.
Расчет маржинального дохода проводят по формуле:
Дм = П + Н = 706,37+1366,62= 2072,99руб.
где П = В – Св.в. =3555-2848,63= 706,37руб.
В = К х Р = 1800x1,975=3555 руб.
Или же, если считать разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами:
Дм = В – Рп = 3555-1415,02= 2139,98руб.
Расчет точки безубыточного объема продаж в денежном измерении:
Т = Н/(Дм/В) = Н/ Ду = руб.
Для расчета точки критического объема реализации в процентах к максимальному объему, который принимается за 100%, может быть использована формула:
Т = Н / Дм х 100 % =
Если заменить максимальный объем реализации продукции в денежном измерении (В) на соответствующий объем реализации в натуральных единицах, то можно рассчитать безубыточный объем реализации в натуральных единицах:
Т = К х Н / Дм = 1800x0,638=1148,4шт .
Для определения точки критического объема реализации продукции можно вместо суммы маржинального дохода использовать ставку маржинального дохода в цене за единицу продукции (Дс):
Т = Н / Дс = 1366,62/ 1,23= 1088,24шт.
Ставку маржинального дохода можно представить как разность между переменной и удельными затратами:
Дс = Р – V =1,975–0,78=1,18руб/шт,
где V = Рп / К = 1415,02/1800=0,78 руб/шт.
Тогда критический объем реализации продукции можно рассчитать так:
Т = Н / (Р – V) = .
Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям с аналитическим методом используется следующая формула:
ЗБ = (В – Т) / В = (3555-1143,6)/3555=0,678
Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:
ЗБ = (К – Т) / К = (1800-1143,6)/1800=0,365
Вывод:Исходя из расчета следует, что критический объем реализации продукции не превышает фактической.