Формирование и реализация целей организации в современных условиях + Расчет ЧДД и срока окупаемости проекта

Формирование и реализация целей организации в современных условиях +Расчет ЧДД и срока окупаемости проекта, Курсовой проект 2015 года, Москва, защищен на отлично. ...

Введение
Теоретическая глава
Аналитическая глава
Проектная часть (Расчет ЧДД и срока окупаемости проекта)
Заключение
Список литературы

Актуальность данного курсового проекта состоит в том, что формирование и реализация целей является важнейшим начальным моментом процесса управления, а от степени их достижения зависит благополучие участников организации.

Установка целей снизу вверх без управления сверху почти каждый раз говорит о том, что наблюдается отсутствие стратегического руководства со стороны высшего управленческого звена.Сформированные цели должны иметь статус закона для организации, для всех её подразделений и для всех её участников, а также конкретизироваться всякий раз, когда того требуют определенные положения и обязательства.Процесс формирования цели является самым ответственным этапом стратегического менеджмента перед её реализацией.Выделяют следующую основную задачу руководителя − превращение цели организации в цели отдельных служб и подразделений, при этом заставляя их работать на один результат наиболее эффективным образом. Отмечу то, что общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, ориентирующиеся в деятельности отдельных подсистем организации.Для того, что сформулировать цель организации, руководитель должен знать и учитывать такие действия, как сбор необходимой информации, определение способа достижения цели, и, собственно, метод формирования.Нередко для формирования целей используют такой метод, как построение дерева целей, который проходит в несколько этапов. На начальном этапе построения дерева целей формируется генеральная, то есть основная, цель организации. Имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание предприятия во внешней среде. Постановка такой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды фирмы, оценки возможностей и внутренних средств. Для этого обычно проводят следующие действия:Производится сегментирование рынка. Намечаются социальные слои, приоритетные сегменты, на которые фирма должна ориентироваться в своей деятельности. Затем осуществляется оценка рынка с позиции использования ресурсов и возможностей размещения, имеющиеся у предприятия.Определяется общее направление ценовой политики. Например, решается вопрос о том, будет ли предприятие снижать цены на свои услуги и товары или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя рекламу, маркетинг, активизацию продаж и т.д.;Определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла услуги или товара.Оцениваются производственные мощности компании. Оценке подвергаются все средства предприятия и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды. 5. Определяются основные направления кадровой политики. На следующем этапе происходит декомпозиция (расчленения) основной цели фирмы на цели второго уровня. Необходимость такого этапа обусловлено тем, что существует наличие сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению главной цели и, соответственно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют следующие четыре группы:Цели входа организации. Они включают в себя цели, ориентирующие участников организации на обеспечение постоянного притока в фирму финансовых средств, материальных и людских ресурсов, информации. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации.Цели процесса. Они определяют основные ориентиры деятельности внутри фирмы по переработке поступивших на вход ресурсов и средств. К таким целям процесса относятся: налаживание информационного обеспечения внутри организации, обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, внесение изменений технологии и структуры внутри организации и др.Цели выхода в дереве целей. Они определяют ориентиры деятельности подразделений, занятые реализацией переработанных ресурсов во внешней среде предприятия. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов и средств, представленные организацией для обмена, распространение информации во внешней среде и др.Цели системы. Они представляют собой отдельную группу целей второго уровня, которые направлены на обеспечение условий выживания фирмы во внешней среде. В качестве таких целей могут выступать создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической поддержки фирмы, создание системы юридической поддержки. Все цели второго уровня должны быть неотъемлемо связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Цели второго уровня структурно реализуются на уровне заместителей директора организации по соответствующим направлениям, например заместитель директора по кадрам, сбыту, главный инженер и т.д. На конечном этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. С помощью такого метода формирования целей любой отдел организации точно знает свои действия, свою цель, которая служит средством достижение целей второго отдела, к которому подчиняется первый. Знание стратегии и целей улучшает функционирование, структуру и эффективность предприятия. Аналитическая глава.Организационные системы представляют собой такие приемы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В данном определении организационной системы заложен целенаправленный характер её функционирования. В последние годы методы анализа и формирования целей в современных условиях были увеличены за счет привлечения средств и возможностей машинного моделирования. В процессе формирования целей организационных систем был представлен целый ряд условий и принципов их классификации. Так, можно разделять их на частные и общие, внешние и внутренние, качественные и количественные и т. д. О классификации целей говорилось в теоретической главе. Более подробно систематизации и группировки целей будут рассмотрены в данной главе на примере организации ОАО «РЖД». Формирование методологии анализа целей направлено на исследование целого ряда взаимосвязанных проблем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организационных системах, его характеристик, свойств и т. д. Создаются процедуры и методы (как правило, с элементами эвристики) анализа и описания целей. Ряд методов направлен на обработку и выявление субъективной экспертной информации о целях организационных систем. Формирование целей организационных систем в современном условиях должно основываться на использовании всей совокупности субъективной и объективной информации. Объективная информация об организации существует в виде директивных документов, определяющие её критерии и цели (в количественном или даже в содержательном видах, в виде целевых планов, нормативов, стандартов, образцов, управляющих норм, параметров и т. д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию данных целей. Субъективная информация определяется коллективным и индивидуальным знанием, интуицией и опытом руководства организации, приобретенные в результате участия и наблюдения в процессе функционирования системы. Она проявляется в виде различных систем предпочтения отдельных людей, организаций и служб. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, обособленны. Установить их априори часто не представляется возможным. К тому же, предпочтения неминуемо изменяются во времени и в процессе извлечения информации и демонстрируют определенную устойчивость только в среднем. Своеобразный повторный адаптивный механизм представляет собой формирование целей организации. В результате дублирования процесса их осуществления, наблюдения за результатами функционирования системы убирается весь ряд неточностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание. Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования критериев и целей системы управления обусловлено еще и тем, что в процессе функционирования предприятия могут менять внешние условия, которые в существенной мере оказывают влияние на их реализацию. Современная методология анализа, выделения и описания целей создается на использовании методов декомпозиции (расчленения), которая включает элементы эвристики, используемые индуктивными и дедуктивными способами человеческого мышления и осуществляемых с участием оценок экспертов. Важен временной подход целей, при котором используется «точечная» и «траекторная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку данные цели задают многообразие возможных траекторий, продвигаясь по ним понимается осуществление данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющий общее направление развития. Их конкретизация по количественным характеристикам и времени может осуществляться с помощью «точечной» формулировок на основе использования целевых стандартов и образцов.Применение метода «дерево целей» в организации ОАО «РЖД» осуществляется во взаимосвязи с экспертными процедурами. Место последовательности экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, получаемые на основе формализованных методов анализа. Методы моделирования и анализа целей берут за основу процедуры декомпозиции (расчленения), синтеза и оценки. В первую очередь, общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Деление доходит до целей, поддающиеся качественному или количественному результату. В итоге реализуется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в установки для получения оценок более общих целей и восстанавливаются в виде дерева показателей. В завершении дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Главным образом в декомпозиции могут лежать разные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей − по подобластям, по региональной структуре системы, по элементам организационной структуры и т. д. Большинство целей по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерять. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы друг с другом. Вследствие осуществления общего ранжирования всего дерева целей, используются условные оценки и показатели. Ранжирование и нормирование целей нередко осуществляется на основе экспертных оценок. При том на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку. Определение целей организации является первым и, может быть самым существенным этапом планирования.В каждой организации цели формируются по своему, они являются характерными для данной фирмы. Без их присутствия не было бы и существования самого предприятия. Они очень важны. Без целей невозможно достичь чего-то стоящего. Когда есть цели, можно распланировать деятельность компании, чтобы достичь этих целей с минимальными затратами и максимальной скоростью. Если есть цель, то можно донести её до работника, чтобы ему было понятно «зачем он вообще тут работает», знать свои обязанности и качество выполнять свою работу. Когда сформулированы цели, то можно и адекватно оценивать деятельность сотрудников, в соответствии с достижением этих целей.Поэтому для данного вопроса существует такое понятие, как ключевые показатели эффективности. Они представляют собой «показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей». Применение данных показателей эффективности даёт организации возможность оценивать своё состояние и помогать в оценке реализации стратегии.Ключевой показатель эффективности представляет собой инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который создан высшим руководством, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу учения, которое стало основой современного управления и называется «Управление по целям».Эта концепция является методом управленческой деятельности, которая предусматривает:Предвидение возможных результатов деятельности.Планирование путей их достижения.К несчастью, но в настоящее время, большинство российских руководителей недовольны системами оценки результатов деятельности собственных подразделений. Это недовольство выражается в отсутствии формализованной связи между целями, результатом, исполнением и мотивацией, которые так же важны в современных предприятиях. Поэтому необходимо правильно выстраивать систему оценки и управления деятельностью подразделений и предприятий в целом. Создавать решения таких значимых вопросов, как оптимизация организационной структуры, формирование структуры оперативных и финансовых показателей, распределение ответственности за выполнение показателей между подразделениями, мотивации сотрудников и высшего руководства компании за фактическое исполнение планов. В компаниях необходимо формулировать и ставить цель, и обязательно достигать её. Затем ставить цель амбициознее, достигать снова. И так до бесконечности, качество повышается, компании растут.Общефирменные цели устанавливаются и формируются на основе общей миссии организации. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны иметь ряд характеристик, о которых говорилось в теоретической главе.Цели должны быть измеримыми и конкретными. Нпример, первичной целью является удовлетворение потребностей своих участников в организации. Предполагаемые требования для достижения данной цели будет следующее: повышение удовлетворенности своих сотрудников на 15% в год; увеличение продвижения по службе на 20% в год; снижение текучести кадров на 15% в год. Таким образом, такое конкретное заявление точно говорит людям о том, что, по мнению руководства, является требуемым уровнем формирования довольных сотрудников в компании. Как говорится, любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Цель 1 (Глобальная цель организации)В теоретической главе большое внимание я уделила «дереву целей». Такую систему используют на многих предприятиях и фирмах, в том числе и на ОАО «РЖД», это приносит свои успехи и определенные значение. Конечно, как и у всякой системы, здесь наблюдаются свои недостатки. К главному минусу такой иерархической схемы можно отнести отсутствие принципов деления целого на части. Но это не означает, что использование данной структуры не будет эффективно. Пример того, как выглядит «дерево целей», можно рассмотреть ниже на рисунке:Цель 1.1.2Цель 1.1.1Цель 1.2.1Цель 1.2Цель 1.1Рисунок 3. Фрагмент дерева целейПостановка задачи о выборе организационной структуры принимается высшими руководителями предприятия. Среднее и низшее звенья управления предоставляют начальную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наиболее выгодной структурой организации считается структура, позволяющая наилучшим образом взаимодействовать с внешней и внутренней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей и удовлетворять потребности фирмы и её участников. Поведение предприятия при любом случае должно определять организационную структуру, а не наоборот.Процесс выбора организационной структуры состоит из трех следующих этапов:деление организации на большие блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; установка соотношения полномочий должностей; определение должностных обязательств и поручение их выполнения определенным участникам фирмы.Организационные структуры принято разделять на следующие типы:Функциональная (также встречается название «классическая»). Внедрение данной структуры подразумевает деление организации на отдельные функциональные элементы, которым присущи обязательства и конкретные, наглядные задачи. Такое строение характерно для большого количество средних компаний и различных предприятий, которые занимаются производством относительно ограниченной номенклатуры товаров. Эти организации действуют в стабильных внешних связях, где нередко принимает достаточно стандартных управленческих решений.Региональная. Подобная структура обеспечит наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местных обычаев, традиций и нужд потребителей, а также специфики законодательства данной области. Обычно структура подобной организации рассчитана на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.Продуктовая. При данной структуре организации все полномочия по сбыту и производству определенного вида товара передается единственному руководителю. Данное строение наиболее эффективно для освоения производства, разработки и организации реализации новой продукции. Дивизиональная. Это деление предприятия на блоки и элементы (так называемые «дивизии») по видам услуг или товаров, по группам клиентов или регионам реализуемых товары.Ориентированная на потребителя. При таком строении структуры все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые могут обладать специфическими или общими потребностями. Целью применения данной структуры является наиболее полное удовлетворение выявленных потребностей.Матричная. Структура, получаемая в результате слияния проектной и функциональной структур. Матричная структура предполагает принцип «двойного» подчинения (как руководителю проекта, так и функциональному руководителю).Проектная. Это структура создается для решения определенной проблемы или служит для реализации сложного проекта. Имеет временный характер.Конгломератная. Эта структура допускает слияние различных отделов и подразделений, которые работают функционально, но при этом ориентированы на достижение целей организационных структур определенного скопления на предприятии. Подобная структура наиболее характерна для крупных национальных и международных корпораций.Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованных организациях каждые функции управления сосредоточены у высших руководителей. Достоинством данной структуры является высокая степень координации и контроля деятельности предприятия. В децентрализованном предприятии некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Данную структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, когда быстро меняется технология и наблюдается динамика рынков.Разумеется, для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Она поможет не только участникам компании осуществлять свою деятельность в оптимальных условиях, но и поспособствует правильному формированию и реализации целей, которые характерны и требует то или иной предприятие. Само понятие мотивация означает процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.Современные теории мотивации делятся на два типа: процессуальный и содержательный.Содержательные теории мотивации включают в себя определение потребностей. Потребность есть ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения участников организации к действиям, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (продвижение по служебной лестнице, денежное), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации включают в себя элементы психологии в поведении людей.Мотивация тесно связана с контролем. Он основан на обеспечении достижения фирмой своих целей. Его можно разделить на предварительный, текущий, заключительный контроли.В общем, контроль состоит из проведения корректировок, установки стандартов, измерения достигнутых результатов, если достигнуты результаты, которые отличаются от установленных стандартов.Предварительный контроль. Воспроизводится до начала работы компании. Осуществляется в трех отраслях, таких, как область человеческих ресурсов (подбор кадров); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья).Текущий контроль.